【基于知识管理的企业升级研究文献综述】

基于知识管理的企业升级研究文献综述目录TOC\o"1-2"\h\u28069基于知识管理的企业升级研究文献综述 193091.1知识管理的研究 1132731.2公司升级的路径与模式的研究 2280111.3核心能力和资源基础因素驱动的公司升级的研究 3163441.4外部因素对公司升级的影响研究 4260061.5文献述评 53582参考文献 51.1知识管理的研究学术界对公司知识管理的研究主要侧重于以下几个方面：一是公司知识管理流程的研究。张同建等（2014）认为，企业知识管理内的知识获取是企业基于外部分散的知识、数据、文本、专业技能或经验的获取过程，而知识转化的过程是基于SECI模型，发生在不同主体之间的使知识发生激变，知识资本价值扩张与膨胀过程。蒋楠等（2015）通过对知识获取视角的进一步延伸，研究知识获取能力与绩效评价。李柏洲等（2014）认为企业知识转移过程中必须考虑知识转移风险，特别要考虑WSP模型的因素。陈琴等（2016）分析了特定行业的知识共享风险的形成、制约、对策等。徐升华等（2013）认为影响知识整合与绩效提升的因素分为内生与外生，其中内生为知识发觉、整理和融合；外生为组织结构调整与激励机制。龙静（2015）企业内部关系资本促进了知识隐形转移，同时有利于知识创造。ShanW等（2018）认为，新知识的产生源于公司内部网络降低了员工交流、沟通、协作的成本。詹湘东等（2018）认为公司外部社会网络规模越大，吸收外部知识的渠道越多，吸收外部知识的可能性就越大。ShinK等（2018）认为公司内部创造的新知识越多，知识存量也就越多，知识转化的能力可能也就越高。二是公司知识管理绩效评价研究。ArthurAnderson（1999）建立了KMAT知识管理评价工具，确立知识管理流程、公司文化、领导力、信息技术、绩效测量五个领域的评价指标以评价公司知识管理的成效。Hansen和Oetinger（2001）为制造企业实现知识共享建立了T型知识管理评价模型，建立系统性评估体系通过经济指标评价知识管理模式。CantnerU（2003）将公司知识管理绩效定义为公司通过知识管理体系后经济效益以及综合产出的提高和客户价值的增长。Jae－Hyeon和Suk－Gwon（2004）在平衡记分卡的基础上建立了KP3评价体系包括知识、过程、产品、绩效。Davenport（2006）提出五项知识管理评价指标，包括提高知识利用效率、扩展知识管理项目、增加知识管理资源、增长知识管理收益、提高知识管理接受度。郭彤梅等（2017）通过模糊综合评价模型研究知识管理评价绩效。NahF（2002）对指标进行多维度区分，增加了知识评价指标体系的实用性。冯长利等（2011）从新型理论出发，重新定义了知识评价指标。HanJ（2017）认为，知识创新能力能够使公司迅速感知市场环境变化，从而使公司的技术进行创新及时适应中国市场，最终提高公司创新绩效。三是公司知识链研究。SpinelloRA（1998）认为公司知识链是一个网链结构，是知识流在公司内外部实现扩散、转移、集成、创新等流程的形象化概念。王悦（2007）对知识链中知识共享环节优化问题进行研究。程强等（2014）认为公司知识管理体系包含知识链，讨论知识链与知识创新之间的关系。陈劲等（2017）基于知识管理到价值创造基础，提出了问题驱动、思考未来、多元知识、文化创新、利益相关者协同、经济价值与社会价值指标的公司技术创新能力评价体系框架，为公司提高技术创新能力提供了理论依据。四是数据化对知识管理的影响研究。AcharyaA等（2019）认为数字化转型可以通过驱动知识应用对公司知识管理产生积极影响。池毛毛等（2020）认为，公司可以基于大数据挖掘结果，创建一个反馈收集并及时调整的闭环系统，实现公司生产流程优化，推动信息、知识应用与价值化。1.2公司升级的路径与模式的研究Amsden（1989）认为，在新兴工业化国家，升级和自主创新的道路通常从简单的OEM到ODM，最终到OBM，但对于个别公司来说，升级过程会根据公司的具体情况有所不同。毛蕴诗、戴勇（2006）选择多个代工公司案例进行对比研究，发现从OEM到ODM再到OBM的路径是一个引进、消化吸收、模仿和自主创新的过程。朱海静等（2006）认为，OEM公司进行升级有以下问题三种主要途径：一是走技术发展路线，从OEM转型到ODM，甚至到DMS、EMS等高级管理形态；二是走品牌文化路线，即从OEM与ODM相结合实现转型到OBM，或直接从OEM转型到OBM；三是通过基于信息技术具有关联性的OEM多元化，进入企业更具价值增值服务潜力的行业。张京红和王生辉（2010）认为，代工公司创立自主品牌的进程可能分为按次推进的三个阶段：DOBM（国内自主品牌创造）、ROBM（区域自主品牌创造）、GOBM（全球自主品牌创造），这种渐进式的发展战略更有利于公司实现升级。Lechner等（2016）认为，对于那些没有自有品牌但只进行代工生产的复杂产品的公司或供应商，可以通过品牌收购获得品牌标识，进入价值链的下端。 也有很多学者基于权变理论，认为不存在公司升级的固定模式。按照Amsden（1989）的说法，在公司实际经营和创新中，公司会根据自身实际情况和环境选择适合自己的战略模式进行升级。Sturgeon＆Lester（2002）发现公司自身条件和所处的环境因素决定了公司具体选择哪条适合于自己的升级战略。毛蕴诗等人（2009）通过比较案例研究，发现拥有多种能力与组织准备的公司有能力根据自身情况选择不同升级战略。陈明森等（2012）通过对我国221制造业上市公司进行了实证分析，结果指出，公司升级战略应当采取与自身行业环境相匹配的策略。1.3核心能力和资源基础因素驱动的公司升级的研究以公司核心能力和资源为基础的理论，讨论企业具备何种资源能力才能促使其升级转型。MillerandShamsie（1996）认为资源包含财产性资源、知识性资源。财产性资源包括固定资产设备、无形资产专利等对要素的控制，以及分销门店等对整个系统的控制。财产性资源在稳定、预期环境下具有可复制性。而知识性资源包括制造、营销、创新等系统性管理能力，知识性资源可在不确定因素下提升公司竞争力。Makadok（2001）认为核心资源和核心能力是公司升级的基础，核心资源包括人力与资本的积累，而核心能力包括自主创新、营销服务等能力。项丽瑶等（2014）提出升级能力概念并构建三矩阵范式：升级动能矩阵、升级势能矩阵、升级效能矩阵。公司的转型升级，依赖于其自主学习创新的核心技术能力的提升。AMSDEN（1992）基于对韩国公司的研究，认为公司核心能力、转型升级的关键在于企业内部与外部的共同学习。Birnik（2010）认为，公司应当向发达国家先进公司进行技术管理的学习，并且通过学习曲线在学习与组织能力上尽快赶超先进公司，以实现公司的升级。余建平等（2020）认为，业务能力、价值链嵌入能力以及价值链动态嵌入能力属于公司在价值链上三种不同的能力维度，不同能力维度之间有阶别之分，价值链的动态嵌入能力是改变价值链嵌入能力的能力，可以从环境感知、价值链关系与结构调适、创新性学习和战略重构四种路径提升价值链动态嵌入能力，进而实现公司转型升级。黄科星等（2021）认为，公司家精神、组织化学习和网络化能力是公司自主创新的主要影响要素,自主创新过程能自发推动公司业务领域、发展理念转变和学习能力提升，进而推动公司转型升级许泱等（2021）基于实证分析研究可以发现自己公司进行创新与公司发展升级显著正相关,且随着社会时间的推移,公司企业创新对公司升级的促进作用在不断优化。同时，高水平公司治理有助于加强企业创新对企业升级的推动作用。1.4外部因素对公司升级的影响研究外部因素对公司转型升级影响的研究，主要从两个视角推进：资源依赖视角和需求拉动视角。Rothwell（1994）的研究表明，市场导向和顾客导向的技术在技术升级过程中起着决定性作用。Kirner（2009）实证研究表明，公司需求的增长是导致创新产出增加的直接原因。Munar（2010）研究了市场需求通过何种途径带动公司技术与非技术层面的创新。Martinelli（2012）将技术水平进行区分，认为市场需求在中低技术水平公司技术升级中起到重要作用。资源依赖理论也是理解和分析公司转型升级以及其他组织间关系的重要理论视角。资源依赖理论认为，任何公司都不能独立运营，控制所有要素，他们必须与周围环境互动，以确保公司的生产经营。该理论认为，环境约束是公司采取各种减少要素资源依赖的战略的主要原因。Casciaro＆Piskorski（2005）为了应对外部的资源要素约束，提出内部化资源、形成联盟和绕过约束源三种基本战略。Gao（2004）认为，公司在与话语权强势的企业进行交易时，会受到强势企业的约束，从而丧失自己独立决策能力。他的案例研究表明，中国和韩国的汽车公司在与西方跨国公司进行合资时就存在失去决策权的情况，受制于西方企业的约束。Jean等（2012）通过对中国台湾电子行业的公司的研究发现，这些公司在于国际客户合作时存在明显的依赖性与权力不对等性。Casciaro＆Piskorski（2005）、Gaffney等人（2013）认为，企业虽然依赖外部环境，但应当采取相应措施缓解该种依赖。王兴棠（2021）通过构建博弈论寡头垄断模型,发现处于产业链下游的公司,面对来自产业链垂直端的外国公司的竞争,实现转型升级所需掌握的核心技术水平受到最终产品市场类型、最终产品相对质量以及最终产品差异化程度等多种因素的影响。1.5文献述评综上所述，现有文献对公司升级的研究主要集中在公司的升级路径、公司核心能力、资源基础和外部因素变动对公司升级的影响等方面。而运用全球价值链的理论分析范式，基于知识管理的视角对公司升级进行研究的文献甚少。近十几年来，全球价值链已逐渐发展成为一种比较成熟的理论分析范式。全球价值链分析范式的一个重要命题就是公司的升级潜力与路径，会因其在全球价值链属性特征的不同而呈现不同的特征。就更本质意义上说，从知识管理的视角研究公司的升级，其实质就是研究公司如何基于知识管理来影响公司升级的支撑要素（公司家才能、技术能力、制造能力、关键性资源）和动态能力（学习能力、社会资源获取能力和资源整合能力）。公司在支撑要素和动态能力上所具有的的不同状态及相互的协调匹配程度，会导致公司升级的差异性结果。本文就是源于这个动因，通过一个典型的公司升级案例的分析，试图拓展对这一主题的研究视角。参考文献[1]CarneyM，ZhaoJ，ZhuL.Leaninnovation：Familyfirmsuccessionandpatentingstrategyinadynamicinstitutionallandscape[J].JournalofFam－ilyBusinessStrategy，2018，9(1)：23-40.[2]CassiaL，DeMassisA，PizzurnoE.Strategicinnovationandnewproductdevelopmentinfamilyfirms：Anempiricallygroundedtheoreticalframe－work[J].InternationalJournalofEntrepreneurialBehavior&Research，2012，18(2)：198-232.[3]DeMassisA，DiMininA，FrattiniF.Family-driveninnovation：Resolvingtheparadoxinfamilyfirms[J].CaliforniaManagementReview，2015，58(1)：5-19[4]Tanriverdi，H．．InformationTechnologyＲelatedness，KnowledgeManagementCapability，andPerformanceofMultibusinessFirms［J］．MISQuarterly，2005:311－334．[5]Tiffin，M．A．J．．MachineLearningandCausality:TheImpactofFinancialCrisesonGrowth［M］．InternationalMonetaryFund，2019:23－134.[6]Kleinberg，J．，Ludwig，J．，Mullainathan，S．，etal．．PredictionPolicyProblems［J］．TheAmericanEconomicＲeview，2015，105(5):491－495．[7]McDermott，C．M．，O'Connor，G．C．．ManagingＲadicalInnovation:AnOverviewofEmergentStrategyIssues［J］．JournalofProductInnovationManagement，2002，19(6):424－438．[8]Lai，Y．L．，Lin，F．J．．TheEffectsofKnowledgeManagementandTechnologyInnovationonNewProductDevelopmentPerformanceanEmpiricalStudyofTaiwaneseMachineToolsIndustry［J］．Procedia－SocialandBehavioralSciences，2012，40:157－164．[9]Bourne，P．E．，Bonazzi，V．，Dunn，M．，etal．．TheNIHBigDatatoKnowledge(BD2K)Initiative［J］．JournaloftheAmericanMedicalInformaticsAssociation，2015，22(6):1114[10]ANDＲEASE，JENSH，WOLFGANGU，etal．Industrialservices，productinnovationsandfirmprofitability:amultiple－grouplatentgrowthcurveanalysis［J］．IndustrialMarketingManagement，2011，40(3):661－670[11]ANDＲEAM，ELIFBM，ALANH．Openserviceinnovationandthefirm’ssearchforexternalknowledge［J］．ＲesearchPolicy，2014，43(5):853－866[12]JELLEDV，JEＲOENS，AＲJANVW，etal．Whendotheycaretoshare?Howmanufacturersmakecontractedservicepartnersshareknowledge［J］．IndustrialMarketingManagement，2014(11):361－375[13]Downe,J.,Hartley,J.andRashman,L.Evaluat⁃ingtheExtentofInter-organisationalLearningandChangeThroughtheBeaconCouncilScheme.PublicManagementReview,2004(4):.531~53.[14]Hartley,J.,&Benington,J.Copyandpaste,orgraftandtransplant?knowledgesharingthroughin⁃ter-organizationalnetworks.PublicMoney&Man⁃agement,2006(2):101~108.[15]MarkEasterbySmith,Lyles,M.A.,&Tsang,E.W.K.Inter-organizationalknowledgetransfer:currentthemesandfutureprospects.JournalofManagementStudies,2008(4):677~690.[16]Jiménezjiménez,D.,&Sanzvalle,R.Innova⁃tion,organizationallearning,andperformance.JournalofBusinessResearch,2011(4):408~417[17]Garvin,D.A.,Edmondson,A.C.,&Gino,F.Isyoursalearningorganization?.HarvBusRev,2008(3),109~116[18]SCHOENHERRTA，GRIFFITHDAB，CHANDRAAC.Knowledgemanagementinsupplychains：theroleofex⁃plicitandtacitknowledge[J].J.Bus.Logist，2014（2）：121-135[19]GLAVASC,MATHEWSS.Howinterna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