一级人力资源管理师考试重点

/2/28/2/28人力资源管理师（一级）资格考试复习重点

目录第一章人力资源规划 4第一节企业人力资源战略规划 4第一单元战略性人力资源规划 4第二单元人力资源战略规划设计与实施 7第二节企业集团组织规划与设计 13第三节企业集团人力资本战略管理 14第二章招聘与配置 15第一节岗位胜任特征模型构建与应用 15第二节人事测评技术应用 20第一单元沙盘推演测评法 20第二单元公文筐测试法 20第三单元职业心理测试 20第三节企业招聘规划与人才选拔 21第四节人力资源流动管理 22第一单元员工晋升管理 22第二单元员工调动与降职管理 23第三单元员工流动率计算与分析 24第三章培训与开发 25第一节企业员工培训开发体系构建 25第一单元员工培训开发系统总体设计 25第二单元培训开发规划制订 25第三单元企业培训文化营造 26第二节创新能力培养 27第一单元思维创新 27第二单元方法创新 27第三节企业员工培训开发结果转化 28第四节职业生涯管理 28第一单元组织职业生涯管理 28第二单元分阶段职业生涯管理 29第三单元职业生涯系统管理 30第四章绩效管理 30第一节企业绩效管理系统设计与运行 30第一单元绩效管理系统设计基本内容 30第二单元绩效考评指标体系设计 31第三单元绩效管理运作体系设计 32第四单元绩效考评结果应用体系设计 32第五单元绩效管理系统诊疗与维护 33第二节平衡积分卡设计与应用 33第五章薪酬管理 35第一节企业薪酬战略性管理 35第一单元整体薪酬战略制订与实施 35第二单元薪酬外部竞争力：薪酬水平控制 36第三单元薪酬内部公平性：薪酬制度完善与创新 38第二节各种薪酬激励模式选择与设计 39第一单元经营者年薪制设计 39第二单元股票期权设计 39第三单元期股制度设计 40第四单元员工持股制度设计 41第五单元特殊群体薪资制度设计 42第三节企业福利制度设计 43第六章劳动关系管理 44第一节我国劳动协议与劳动争议处理立法新发展 44第二节集体协商内容与特征 44第三节集体劳动争议与团体劳动争议 45第四节重大突发事件管理 46第五节友好劳动关系营造 46第一单元工会组织与企业社会责任运动 46第二单元国际劳动立法主要内容 47第六节工作压力管理与员工援助计划 47第一单元工作压力管理 47第二单元员工援助计划 48

第一章人力资源规划第一节企业人力资源战略规划第一单元战略性人力资源规划1、战略：指导战争全局计划或规划，是事关全局发展大政方针，战略是策略上位概念。策略：指依照形势发展改变而制订行动方针和斗争方式。2、人力资源战略是企业总体战略下属概念。（人力资源战略和战略性人力资源管理概念内涵完全不一样）人力资源战略：是企业总体战略下属概念，它是指企业在对所处内外部环境和条件及相关原因进行全方面系统分析基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出总体策划。人力资源战略管理：是对人力资源战略及规划进行全方位指挥、监督、协调和控制过程。3、战略性人力资源管理：经过人实现可连续竞争优势而设计组织系统；为促进企业实现目标规划性布署与活动方式；把人力资源实践活动与业务战略联络起来过程。4、战略性人力资源管理特点（4）：（1）代表了当代企业一个全新管理概念；（把人力资源管理置于企业战略层面）（2）对人力资源战略进行系统化管理过程；（愈加突出了方向性、整体性、时空性和规划性。全方位对战略规划进行监督、控制，及时对战略规划进行必要反馈和修改。）（3）当代人力资源管剪发展更高阶段；（4）对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新要求。（对专职人员和直线主管提出了更高更新要求，他们不但要具备战略规划管理知识与技能，还要具备更高水准决议力和执行力。）战略性人力资源管理是当代人力资源管理高级阶段，其提升到了企业战略管理高度，实现了管理职能和角色根本转变，确立可连续发展目标，以提升关键竞争力为主导具备指向性，系统性和可行性管理体系。5、战略性人力资源管理主要发展时期（3）：（1）经验管理时期；（工业革命至19世纪末）（欧文“当代人事管理之父”最早创建了工作绩效评价）（2）科学管理时期；（19世纪末至20世纪代）（泰勒“科学管理之父”动作与时间研究理论，开创当代劳动定额学和工业工程学先河。泰勒制——一流人才配一流设备；标准化管理；激励性工资制度；实施职能制或直线职能制；坚持例外标准，有效监督控制，劳资协作关系）从劳动者生理和物理方面研究劳动效率。（3）当代管理时期。（20世纪代至二战结束）（行为科学即人际关系学说发展时期。梅奥“霍桑试验”——创建人际关系学，1949年提出行为科学。马斯洛——需求层次理论；赫茨伯特——“激励-保健”双原因理论；麦格雷戈——X-Y理论；）行为科学：即研究与人们行为关于社会学、心理学。当代人力资源管理产生原因：1、工业革命带来技术更新；2、劳资关系担心与劳资谈判出现；3、泰勒提倡科学管理运动；4、芒斯特伯格——早期工业心理学；5、美国文官委员会建立带来政府人事活动；6、人事教授组成人事部门；7、行为科学理论发展；8劳动立法和法庭判例。影响原因大致分成两类:1、社会与企业管理实践范围；2、管理思想和管理方法理论范围；当代人力资源管理形成包含：1、基于社会生产生活单位人力资源管理实践活动；2、与管理劳动者关于各种管理思想、管理理论、管理方法和管理制度。（前者是后者产生前提，后者是前者理论概括总结。）6、当代人力资源管理经历三个详细发展阶段（3）：（1）传统人事管理由萌芽到成长快速发展阶段；（20世纪代至50年代）（组织行为学早期）欧美企业人事管理特点：1、人事管理活动纳入制度化、规范化。2、管理工作范围不停扩大和深入。3、企业雇主认知发生重大改变。4、出现专职人事管理主管和人事管理部门。（2）当代人力资源管理代替传统人事管理阶段；（20世纪60年代至70年代）传统人事管理被人力资源管理代替，表现在：1、人事管理范围扩大；2、不但人事部门负担着员工责任，各级直线主管也必须对其组织中人力资源管理活动及相关资源运作效果全方面负责；3、企业人事管理不但对内部员工负责，也必须对外部社会和政府负责，不停提升员工职业生活质量；4、企业雇主开始接收人力资源开发新概念。（20世纪70年代美国、日本著名企业将“人事部”更名为“人力资源部”）盖斯特系统分析传统人事管理与当代人力资源管理差异性:计划性质管理制度特点员工关系管理目标管理人员功效定位传统人事管理具备短期性、应急性、单一性和战术性特点。强调外部控制，要求员工严格恪守规章那个制度。对员工采取统一、机械、无差异态度，信任度低。追求成本最小化。强调教授实现专案性管理。当代人力资源管理具备长久性、预先性、整合性和战略性特点。提倡自我控制，重视自我约束，实现自我承诺。采取主动、灵活、认可个别差异性态度，信任度高。追求效用最大化。要求专业人员与直线管理层全方面整合。（3）当代人力资源管理由初阶段向高阶发展阶段。（20世纪80年代以来）（战略性人力资源管理）.。人力资源管理在当代企业中已上升到主导地位，成为当代企业管理中心和重点。7、战略性人力资源管理基本特征（3）：（1）将企业经营长久性目标作为人力资源管理战略目标；（2）集多学科、多理论于一身，丰富战略性人力资源管理基本原理和基本方法；（3）人力资源管理部门性质和功效发生了重大转变。8、战略性人力资源管理基于五种理论（5）：（1）通常系统理论；（凯兹、康恩、奈特、赛内尔提出人力资源管理系统论。）（人才取得、使用、留任和替换，提升组织效能；）在组织竞争力管理模型中，员工知识技能“投入”，行为“转换”，满意度和绩效“产出”。（2）行为角色理论；（人力资源管理是组织工具，用来传递角色信息，以实现组织目标。）（3）人力资本理论；（西奥多·舒尔茨、加里·贝克尔——人力资本理论。人力、人知识和技能是资本一个形态，人力资本投资收益远远高于物质资本投资收益率。）（4）交易成本理论；（人力资源管理各项方法发挥作用，对员工与企业形成有形或无形契约进行有效管理，组织交易成本下降，组织效益提升；）（5）资源基础理论；（物质、人力和组织资源），3P（岗位、绩效和酬劳）。人力资源管理对企业人力与组织资源（组织结构、组织制度、组织内外社会关系）产生巨大影响，是取得竞争优势主要工具。9、人力资源管理到战略性人力资源管理特点（4）：（1）组织性质转变；(人事部门从服务性、咨询性和控制性参谋部门，转变为直接影响企业整体表现和绩效主要决议部门，成为提升企业关键竞争力动力源和直线主管部门主要支撑系统)（2）管理角色转变（P11图1—4）；（从管理程序、管理对象、管理期限（短期与长久）和管理性质（战术性与战略性）四个纬度上，在企业经营管理中角色转变和新定位。）战略搭档战略结合战略实施行政管理教授构建人力资源基础员工薪酬与绩效评定战略搭档战略结合战略实施行政管理教授构建人力资源基础员工薪酬与绩效评定员工领跑者了解员工需求员工贡献率变革代理组织变革培训与开发管理作业程序管理对象：人员长久战略性短期战略性（3）管理职能转变；（具备经营性与战略性双重职能）（4）管理模式转变；（从交易性实务管理到方向性战略管理转变）10、战略性人力资源管理衡量标准（5）：（1）基础工作健全程度；（2）组织系统完善程度；（3）领导观念更新程度；（4）综合管理创新程度；（5）管理活动精准程度；第二单元人力资源战略规划设计与实施1、企业战略通常特点：（1）目标性；（第一特点，企业发展目标是企业使命和宗旨详细化。企业目标是个体系，现有长久，又有中短期目标，既包含总体全局性战略目标，又包含局部阶段性战役、战术目标。）（2）全局性；（战略问题是指具备全局性问题。）（3）计划性；（企业战略形成过程也就是一项战略管理计划形成过程。）（4）久远性；（企业战略是有总目标和若干分目标组成，需要相当一段时间，经过全体努力奋斗实现。）（5）纲领性；（明确企业发展总体方向，规划企业发展总体框架）（6）应变性、竞争性和风险性。（企业战略具备双重属性和特点，1-5相对稳定，6是动态。重视企业战略“例外特殊问题”管理，提升企业战略管理应变性、竞争性、以及抵抗风险能力。）企业目标是以下六种基本要素综合平衡结果：（1）赢利程度；（2）产出能力；（3）竞争地位；（4）技术水平；（5）员工发展；（6）社会责任。2、人力资源战略规划特点：（1）精神性；（2）可变性、可调性。（人力资源是相对于其余物力、财力等资源名称称谓。它是企业在一定时间、空间条件下，劳动力数量和质量总和）人力资源战略：企业战略下属概念，是实现企业发展战略目标主要支撑系统，企业在未来发展中，人力资源开发与管理方向、目标和任务。人力资源战略规划，是将其细化为具备科学性和可行性工作计划。制订人力资源战略规划具备以下主要意义：（1）有利于使企业明确在未来相当长一段时期内人力资源管理重点；（2）有利于界定人力资源生存环境和活动空间，企业管理问题能够分成内、外两个部分；（3）有利于发挥企业人力资源管理职能以及相关政策合理定位；（4）有利于保持企业人力资源长久竞争优势；（5）有利于增强领导者战略意识，人力资源战略确实定是企业领导者天职；（6）有利于全体员工树立正确奋斗目标，鼓舞员工士气，增强员工信心，努力进行工作。3、在企业战略管理范围内，通常将战略区分为：（1）总体战略，（也称为企业战略，是最高层次战略。）（2）业务战略，（也称为竞争战略、经营战略，是二级战略或属事业部层次战略。）（3）职能战略。（详细分支战略，人力资源战略属职能战略。）4、人力资源战略规划从时限区分为：长久战略规划（5年以上人力资源总体战略规划）和中短期战略规划（近期3—5年内所采取战略决议，或称之为人力资源策略）；人力资源战略规划从层级和内容区分为：人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略；人力资源战略规划从性质区分为：吸引策略、参加策略、投资策略。5、按照企业战略学观点，企业战略基本上能够区分为两类：外部导向战略（侧重于适应企业外部环境压力）和内部导向战略（侧重于内部资源开发；特点：建立在内部资源而不是外部约束条件基础上和建立在不确定性资源而不是确定性资源基础上）。6、通常来说，企业为了迎接市场挑战，能够制订两种促进企业发展创新战略：（1）技术开发型长久发展战略（重视机器设备更新；）（2）人力资源开发型中短期发展战略（强调人力资源开发）。技术开发型长久发展战略人力资源开发型中短期发展战略重视机械设备更新（雄厚资金投入）强调人力资源开发依据规模经济标准，力争最小成本；以工作地人力资源为对象，重视人潜能力开发；自上而下推进，外延扩大再生产发展模式；自下而上推进，采取内涵扩大生产发展模式；以职能组织为中心主要依靠技术教授和系统工程师；以团体为中心，主要依靠作业小组长和操作者；形成有形资产积累；鼓舞员工士气，建立融洽劳动关系；7、企业可依照本身实际情况，采取以下两类竞争策略：（1）廉价型竞争策略；（适宜以扩大市场拥有率为目标或生产比较稳定、技术改变不大企业采取。）（2）独特型竞争策略（创新竞争策略和优质竞争策略）。不以“价廉”而以“物美”取胜。8、美国康乃尔大学提出了对应三种人力资源管理策略：（1）吸引策略（廉价型竞争策略）（采取科学管理模式，如泰罗制，特点：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资、奖金维持员工主动性）；（2）投资策略（创新竞争策略）（采取IBM企业模式，特点：重视人才贮备和人力资本投资，企业与员工建立长久工作关系，重视发挥管理人员与技术人员作用）；（3）参加策略（优质竞争策略）（采取日本企业管理模式，特点：企业决议权下放，员工参加管理，使员工具备归属感；重视发挥绝大多数员工主动性和创造性）。9、表1—1，人力资源管理各种运行比较表（P23）企业竞争策略廉价型竞争策略创新竞争策略优质竞争策略人力资源策略吸引策略投资策略参加策略企业文化官僚式+市场市发展式+市场市家族式+市场市人力资源工作内容岗位分析评价详尽、详细、明确广泛详尽、明确员工招聘起源外部劳动力市场内在劳动力市场二者兼有职位晋升阶梯非常狭窄，不易转换广泛，灵活多样较为狭窄，不易转换绩效考评目标重视短线目标重视长久目标重视中短期目标行为/结果导向重视实际结果重视实际结果重视实际结果个人/小组导向以个人为主个人和小组综合评定个人和小组综合评定培训内容应用范围有限知识和技能应用范围广泛知识和技能应用范围适中知识和技能薪酬水平对外公平对内公平对内公平基本薪酬水平水平较低水平很高水平适中归属感低较高很高雇佣保障低较高很高员工信念、态度和行为比较重复性高度重复重复创新时间性短期中期长久国际性低通常高专注性低高高品质要求中级高级中级数量要求大量大批中批中小批风险要求较低较低很高责任要求较低很高很高工作弹性低中高技术应用狭窄较广广泛员工参加低高高过程/结果导向结果导向过程导向双重导向10、人力资源战略规划主要影响原因：（1）企业外部环境（劳动力市场完善程度、政府劳动法律法规健全程度、工会组织作用）；（2）企业内部条件（企业文化、生产技术、财务实力）。企业外部环境本行业发展情况与趋势劳动力市场发育情况企业外部环境本行业发展情况与趋势劳动力市场发育情况国家劳感人事法律规章工会组织健全完善程度企业内在条件企业竞争策略定位企业文化建设情况生产技术条件与装备企业资本与财务实力企业人力资源战略决议吸引策略、参加策略、投资策略企业人力资源管理系统招聘、录用、考评、薪酬与福利、培训与开发迈克尔·波特——五个主要原因决定产业竞争状态：（1）新进入本行业者威胁；（2）产业内部竞争；（3）代替性产品或服务威胁；（4）购置者谈判条件和实力；（5）供给商谈判条件和实力；11、企业文化四种类型：（企业文化：就是在企业中长久形成共同思想、作风、价值观念和行为准则。）（1）家族式企业文化；（强调人际关系、企业如同大家庭，彼此关心爱护，忠心敬业。）（2）发展式企业文化；（强调创新和创业，企业组织比较涣散，非正规化，重视发展和创新。）（3）官僚式企业文化；（凡事循规蹈矩，企业强调组织结构正规化，管理追求稳定性和持久性。）（4）市场式企业文化；（强调市场导向，强调员工按时按质按量完成工作任务和经营目标。）家族式家族式官僚式市场式发展式稳定性外向性灵活性内向性（P28图1-7、P29表1-3）企业文化以企业精神为内核，最外层物质文化（硬文化），中间层是制度文化，最内层精神文化（软文化）。企业文化具备整体性、稳定性、开放性、可塑性和独特征（时代性、地域性、民族性和行业性）；类型：创新型、努力型、敬业型、过程型和风险型。具备（6功效）凝聚、规范、激励、渗透、革新和辐射功效；企业文化详细包含企业（8文化）信息、广告、娱乐、技术、教育、精神、生产、沟通文化。12、人力资源战略规划设计，应该充分表现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素统一性和综合性。（1）信念——企业文化内涵、属精神层面；（2）远景——企业发展宏伟蓝图；（3）任务——企业所担负责任和义务，以及对社会和客户承诺；（4）目标——企业发展长久、中期和短期目标定位；（5）策略——实现战略详细方法和方法；13、企业人力资源内外部环境分析：（企业战略基本概念体系出发（信念、远景、任务、目标、策略）分析）14、企业人力资源战略类型：（进攻型、多样型、防御型、扭转型战略）扭转型战略扭转型战略防御型战略多样型战略进攻型战略威胁（T）内部优势（S）机会（O）内部劣势（W）P32图1—9四种战略模型图和P33表1—4SWOT会计人才竞争战略四种模型。15、企业人力资源战略规划实施：（1）认真做到组织落实；（2）实现企业内部资源合理配置；（3）建立完善内部战略管理支持系统；（4）有效调动全员主动原因；（5）充分发挥领导者在战略实施中关键和导向作用。16、企业人力资源战略规划评价与控制过程包含：（1）确定评价内容；（2）建立评价衡量标准；（3）评定实际绩效；（4）依照分析结果采取行动，对战略决议进行必要修改调整。第二节企业集团组织规划与设计1、企业集团：是在当代企业高度发展基础上形成一个以母子企业为主体，经过产权关系和生产经营协作等多个方式，由多个法人企业组成经济联合体。2、垄断组织——托拉斯（1882年在美国）（生产同类产品或生产上有亲密联络企业，经过合并组成大企业。原企业法人资格被取消，由董事会掌管所属企业生产、销售和财务活动）；康采恩（20世纪代在德国）（分属不一样经济部门许多企业联合在一起，以持股、控股方式，形成庞大企业联合体。各子企业独立，具备法人资格。——当代企业集团雏形）。3、企业集团基本特征：（1）由多个法人企业组成企业联合体；（2）以产权为主要联结纽带；（3）以母子企业为主体；（4）具备多层次结构（通常称为集团企业或集团母企业）。4、集团企业间按资本联结程度不一样形成多层次企业组织结构。第一层次企业是集团企业，实质上是控股企业、母企业性质，也称关键企业。第二层次企业包含控股曾企业、参股层企业和写作层企业。第三层企业由一级子企业、关联企业、再投资设置二级子企业、关联企业组成。四个层级：企业集团关键层企业（集团企业）、紧密层企业（控股子企业）、半紧密层企业（参股关联企业）、涣散层企业（协作企业）。5、企业集团独特优势：（1）规模经济优势；（2）分工协作优势；（3）集团“舰队”优势；（4）“垄断”优势；（5）无形资产资源共享优势；（6）战略上优势；（7）快速扩大组织规模优势；（8）技术创新优势。6、企业集团管理体制特点：（1）管理活动协商性；（2）管理体制创新性；（3）管理内容复杂性；（4）管理形式多样性；（5）管理协调综合性；（6）利益主体多元性与多层次性。7、正确处理集团利益关系基本标准：（1）坚持等价交换标准；（2）坚持共同协商、适当让步标准；（3）坚持集团整体效益和组员企业利益相统一标准；（4）坚持平等互利标准。8、国外企业集团管理体质按其内容分为两大类型：即欧美型（母企业—子企业（事业部）—工厂三级组织结构形式，包含“母企业—子企业—工厂”和“集团本部—事业部—工厂”（企业集团内部只有集团本部是独立法人，事业部和工厂不具备独立法人地位）两种改变形式）和日本型（实施“经理会—企业—工厂”三级组织结构形式。韩国企业集团管理体制：“集团会长—营运委员会—子企业—工厂”四级组织结构形式。9、国外企业集团管理体制特点：（1）组织严密性；（2）因地制宜性；（3）重视人作用。10、集团本部控制事业部方法主要有：（1）资金控制；（2）计划控制；（3）分配控制；（4）人事控制。11、组织结构是企业集团组织意识和组织机制赖以存在基础。12、依照企业集团组织结构功效特点，能够从关键企业（资本参加、人事结合、提供贷款）、控股子企业和协作（关系）企业三个层次加以剖析。13、企业集团组织结构层次功效，经过层层控股、环状持股和资金借贷关系加以联结。14、影响组织结构改变原因，能够从外因（主要有市场竞争、产业组织政策和反垄断法）和内因（主要包含共同投资、经营范围和股权拥有）两个方面加以来分析说明。资金借贷型和业务协作型联接具备广泛社会性，业务协作型业务范围主要有：1、生产分工与协作；2、技术上联合研究与开发；3、原料采购与产品销售协作；15、企业集团组织结构按照结合形态不一样，可分为横向结合和纵向结合（分为企业系列（特点：集团企业总部直接参加经营，经营集团主营产品）和控股系列（特点：集团企业不参加生产经营活动，完全是一家股权管理企业））两种类型。16、横向结合型企业集团：采取相互持股而形成组织形式，日本几大企业集团，如三菱、三井、住友、芙蓉、第一劝业及三和等式经典横向型企业集团。其特征：综合产业体系；相互持股；社长会形式；主银行制度；综合商社关键地位；设置共同投资企业，及合资企业；使用共同商号和商标。17、纵向结合性企业集团是集团关键企业对其余层次企业采取垂直持股或控股而形成组织形式。18、企业集团职能机构几个形式：（1）依靠型智能机构；（2）独立型职能机构；（3）智囊机构及专业企业和专业中心（成立智囊机构、设置专业企业和专业中心）。19、控股分为绝对控股和相对控股。绝对控股是指投资企业在被投资企业中持股百分比超出50%；相对控股是指投资企业在被投资企业中为最大股东，通常持股百分比超出30%。20、企业集团确保组字有效运行基本方法：（1）对组织中各个职能部门和业务部门功效执行情况进行检验；（2）对各级组织机构工作效率进行评定；（3）对组织中纵向管理与横向管理协调关系进行定时或不定时监督检验。第三节企业集团人力资本战略管理1、人力资本基本特征：（1）一个无形资本；（2）具备时效性；（3）收益递增性；（4）累积性；（5）无限创造性；（6）能动性；（7）个体差异性。2、企业总资本包含有形资本和无形资本（分为人力资本、组织资本和用户资本）。3、人力资本：企业全体员工投入到企业中能够为企业现在或未来创造收益人知识、技能和体能等投入量价值。4、彼得．德鲁克认为管理三个更广泛职能是：管理企业、管理经理人员和管理员工及他们工作。5、人力资源具备其余资源所不具备素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”。6、人力资本专指两种人：一个是职业经理人或称企业家，另一个是技术创新者。7、人力资本范围：（1）广义企业人力资本包含董事会组员——董事人力资本、经理班子组员人力资本以及企业内部各个层级技术人才、管理人才和全部员工所拥有人力资本。（2）狭义人力资本主要包含经理班子组员、高级管理人才和高级技术人才。8、企业集团人力资本管理内容：（1）人力资本战略管理；（2）人力资本取得与配置；（3）人力资本价值计量；（4）人力资本投资；（5）人力资本绩效评价；（6）人力资本激励与约束机制。9、企业集团人力资本管理特点：（1）企业集团人力资本整合与协同效应；（2）集团企业对组员企业人力资本管理主要是以产权控制为主间接控制；（3）以母子企业之间人力资本管理为重点；（4）人力资本管理具备多个层次结构。10、企业集团人力资本管理优势：（1）它能够在更宽广领域取得和配置人力资本；（2）它能够发挥团体优势和整体实力；（3）它具备很强吸引优异人才优势；（4）人力资本能够在企业集团内部转移。11、实施企业集团人力资本战略基本标准：（1）适度合理；（2）集权与分权相结合；（3）权变标准。12、制订人力资本战略基本方法：（1）双向规划过程（经过自上而下和自下而上来制订）；（2）并列关联过程；（3）单独制订过程。13、企业人力资本战略实施阶段：（1）统一认识阶段；（2）战略计划阶段；（3）战略实施阶段；（4）控制与评定阶段。14、企业集团人力资本战略实施主要与以下五个原因关于：（1）集团企业级组员企业各级管理者素质；（2）组织结构；（3）企业文化和价值观；（4）资源分配；（5）计划控制欲员工激励制度。15、常见战略实施模式有以下五种：（1）指令型；（2）变革型；（3）合作型；（4）文化型；（5）增加型。第二章招聘与配置第一节岗位胜任特征模型构建与应用1、胜任：对某项工作卓越要求，而不是基本要求。可见知识（基本专业相关）技能（将事情做好能力）深藏内涵社会角色（在他人面前我形象和表现欲）自我概念（自我评定、自我认识、自我教育）本身特质（本身特有经典行为方式）动机（决定外显行为、自然稳定思想）图2-1胜任特征冰山模型2、胜任特征是潜在、深层次特征，即“水面下冰山”；胜任特征必须是能够衡量和比较；胜任特征所指能够单个特征指标，也能够是一组特征指标。胜任特征几层含义：1、胜任特征含有对个体或组织基本要求（个体具备完成工作岗位任务要求能力，组织具备使组织目标得以顺利实现能力）；2、胜任特征能判别绩效优异与绩效平平，区分出表现很好和较差个体或组织，即可衡量和可比较性；3、胜任特征是潜在、深层次，不是外显原因，是对个体、组织卓越要求。3、广义胜任特征则是泛指劳动者从事社会生产和生活所具备价值观、动机、行为特征、特质或自我意识，一级只是和技能等各种能力指标。本教材研究是狭义上胜任特征。基础性胜任特征——个人胜任岗位所需要具备基本能力和素质；判别性胜任特征——个人取得优异绩效所需要具备卓越能力和素质；4、胜任特征模型是指采取科学研究方法，以显著区分某类人群中绩效优异与通常员工为基础寻求判别性岗位胜任特征，经过重复比较分析，最终确立起来与绩效高度相关胜任特征结构模式。(胜任特征模型之父——戴维·麦克利兰《测量胜任力而非智力》)胜任特征模型几层含义：1、它反应胜任特征内涵，是建立在卓越标准基础之上结构模式；2、是在区分员工绩优组与通常组基础之上，经过调查研究和统计分析而建立起来分析方法（t检验与回归）。3、是一组结构化了胜任特征指标（可经过数学表示式或方程式表现）。岗位胜任特征分类：5、按利用情景不一样：1、技术胜任特征（工作人员）：包含方法、程序、使用工具和操纵设备能力等；2、人际胜任特征（中层）：包含行为和人际过程、同情和社会敏感性、交流能力和合作能力等；3、概念胜任特征（高管）：包含分析能力、创造力、处理问题有效性、认识机遇和潜在问题能力；6、按主体不一样：1）个人胜任特征：能够令个人取得成功潜在特征；2）组织胜任特征：能够令组织在某个行业取得长久效益和保持竞争优势潜在关键特征；3)国家胜任特征：能够令国家在国际上保持竞争优势关键特征（如资源、领导、文化、人才等）；7、按内涵大小不一样，胜任特征能够分为：（任务详细性、企业详细性和行业详细性胜任特征）元胜任特征（低非非）：包含广泛知识、技能和态度（学习、分析、创造、沟通、谈判、适应改变能力等）；行业通用胜任特征（低低高）：包含产业结构和发展知识、分析竞争对手能力、行业关键人物，合作联盟能力；组织内部胜任特征（低高高）：包含组织文化知识、内部沟通渠道、非正式网络、企业战略及目标；标准技术胜任特征（高低低）：包含打字、速记技能，预算和会计原理知识、编程、软件知识，职业定向技能；行业技术胜任特征（高非高）：建造自动机械和航空器、拼装计算机硬件、剪发和酒吧服务员；特殊技术胜任特征（高高高）：包含与独特技术和操作相关知识、技能；8、按区分标准不一样，胜任特征可分为判别性胜任特征和基础性胜任特征。（能力、特质、动机）岗位胜任特征模型分类：9、按结构形式不一样：指标集合式模型（分为带权重集合方式和不带权重集合方式）和结构方程式模型。按建立思绪不一样：1、层级式模型：找出关键胜任特征，进行行为描述，按主要程度排序；（有利于人与工作愈加好匹配）2、簇型模型：确定胜任特征纬度，用多方面行为进行描述。（关注职业群体胜任特征，推广性很好）3、盒型模型：针对某个胜任特征，左标内涵，右标出众绩效行为描述。（主要用于绩效管理）4、锚型模型：对每个胜任特征纬度给出基本定义，明确行为标准（适适用于详细工作模块，如培训、发展需求评价）10、岗位胜任特征意义：（1）人员规划；主要表现在工作岗位分析上。它具备更强工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。岗位胜任特征在工作分析中意义：1、岗位胜任特征能够引导工作分析价值导向2、岗位胜任特征总是与企业文化和经营目标相联络，所以在实施工作分析时引入胜任特征，能够填补传统工作分析仅限于岗位短期缺点（2）人员招聘；1、岗位胜任特征出现，改变了传统招聘模式，使得人才关键特质和动机逐步成为招聘选拔重点。2、岗位胜任特征引用处理了测评小组或面试官择人不一，并能有效进行高绩效水平工作3、基于岗位胜任特征人员招聘机制建立在企业发展愿景，企业价值观和工作分析评价基础之上，重视人员、岗位和组织三者之间动态匹配，招到该岗位人员，是兼顾劳动契约和心理契约双重契约关系。（3）培训开发；意义：使培训工作更具备系统性、科学性、规范性和实用性。1、岗位胜任特征改变了以往知识、技能培训一统天下格局。使得员工潜能也跻身于培训中。2、基于胜任特征分析，针对岗位要求并结合现有些人员素质情况，为员工量身制订培训计划，提升培训效率。3、胜任特征研究有利于员工职业生涯发展。（4）绩效管理。1、胜任特任模型建立为确立绩效考评指标体系提供了必要前提。2、胜任特征模型建立完善绩效考评管理体系提供了可靠保障。关键性绩效考评指标（KPI）能力能力素质态度行为员工业绩外部环境内部条件全程监控KPI实施过程图2-2PKI监控体系图

11、构建岗位胜任特征模型基本程序和步骤：（1）定义绩效标准；（采取岗位分析与教授小组讨论确定）（2）选取校标分析样本；（在绩效优异与通常员工中随机抽取调查）（3）获取校标分析样本关于胜任特征数据资料；（采取行为事件访谈法、教授小组法、问卷调查法、全方位评价法、教授系统数据库和观察法等获取校标样本数据资料。通常以行为事件访谈法为主（问卷与面谈结合方式））（4）建立岗位胜任特征模型；A、首先进行一系列高层访谈，了解企业战略方向、组织结构和主要业务流程等。组织教授小组围绕所要研究岗位工作职责，绩效目标和行为表现等内容进行深入讨论。B、经过对行为事件访谈汇报内容进行编码、分析、统计各项胜任和相关程度统计指标进行比较，找出两组共性与差异特征。既要考虑企业特点和实际情况，又要遵照胜任特征层级“不重合、能区分、易了解”建模标准。（5）验证岗位胜任特征模型；验证岗位胜任模型能够采取回归法或其它相关方法。访谈内容主要包含三个部分：(1)被访者基本资料(2)被访谈者列举自己三件成功事件和三件不成功事件(3)对被访谈者综合评价。12、构建岗位胜任特征模型主要方法：定性研究主要有编码字典法（步骤：组建开发小组、建立能力清单、能力指标删减、能力指标概念界定、能力指标分级定义）、教授评分法（以德菲尔法为主）、频次选拔法等；而进行定量研究主要方法有t检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析（只能在其余分析基础之上进行，通常情况下回归分析要放在因子分析之后）等。

第二节人事测评技术应用第一单元沙盘推演测评法1、沙盘分为简易沙盘和永久性沙盘。2、沙盘推演测评法适适用于针对于企业高级管理人员测评和选拨。3、沙盘推演测评法能够考查被试决议能力、计划能力、统筹能力、预测能力、分析能力、沟通能力、处理问题能力、团体合作能力等。4、沙盘推演测评法特点：（1）场景能激发被试兴趣；（2）被试之间能够实现互动；（3）直观展示被试真实水平；（4）能使被试取得身临其境体验；（5）能考查被试综合能力。5、沙盘推演测评法操作过程：（1）被试热身；（2）考官初步讲解；（3）熟悉游戏规则；（4）实战模拟；（5）阶段小结；（6）决战胜败；（7）评价阶段。第二单元公文筐测试法1、提供给被试公文有下级请示、工作联络单、备忘录、电话录音等。除此之外，还会提供一些背景信息，如企业基本情况、市场信息、外部环境情况等。2、公文筐测试特点：（1）适用对象为中高层管理人员；（2）从以下两个角度对管理人员进行测查（技能角度和业务角度）；（3）对评分者要求较高；（4）考查内容范围十分广泛；（5）情境性强。3、试题设计程序：（1）工作岗位分析；（2）文件设计；（3）确定评分标准。4、常见测评维度有：个人自信心、组织领导能力、计划安排能力、书面表示能力、分析决议能力、风险态度、信息敏感性等。第三单元职业心理测试1、心理测试：指在控制情境情况下，向被试提供一组标准化刺激，以所引发反应作为代表行为样本，从而对个人行为作出评价。心理测试从内容上划分，能够分为个性测试、能力测试、职业兴趣测试；从形式上划分，能够分为纸笔测试、心理试验、投射测试、字迹分析测试等。一个标准纸笔测试系统包含客观计分系统、解释系统、良好常模以及很好信度、效度和项目分析数据。2、个性基本特征：（1）独特征；（2）一致性；（3）稳定性；（4）特征性。个性差异主要取决于三个原因：（1）遗传原因；（2）环境原因；（3）重大生活经历。3、能力：指个体顺利完成某项体力或脑力活动所必须系统和条件，并直接影响着绩效个性心理特征。所以，能力其实是一个内在心理品质。4、心理测试特点：（1）代表性；（2）间接性；（3）相对性。5、职业心理测试种类：（1）学业成就测试（适适用于选拔专业技术人员、科研人员）；（2）职业兴趣测试（销售人员、管理人员、工艺师、驾驶员等SCII、COPS、KPRV）；（3）职业能力测试（划分为通常能力（智力）测试和特殊能力（能力倾向）测试）GATB、DAT、MAT、CAT；（4）职业人格测试（在企业人员选拔和配置方面最惯用自陈量表有：卡特尔16种人格原因问卷（16PFQ）、梅耶尔斯—布雷格斯人格特质量表（MBTI）及职业自我探索量表（SDS））；（5）投射测试（应用较多两种：罗夏墨渍测试（RIT）和主题统觉测试（TAT））。P122表2—7职业人格类型说明表。6、心理测试设计基本条件：（1）标准化（题目标标准化、实测标准化、评分标准化、解释标准化）；（2）信度（重测信度高、同质性信度高、评分者信度高）；（3）效度（主要有结构效度、内容效度和效标关联效度）；（4）常模。7、选择测试方法时应考虑原因：（1）时间；（2）费用（3）实施（4）表面效度；（5）测试结果。8、能力测试包含现实能力测试（包含通常能力和特殊能力测试）和潜在能力测试。9、投射测试详细方法：（1）联想法；（2）结构法；（3）绘画法；（4）完成法；（5）逆境对话法。10、应专心理测试应注意问题；（1）要对心理测试使用者进行专业训练；（2）要将心理测试与实践经验相结合；（3）要妥善保管心理测试结果；（4）要做好使专心理测试方法宣传。第三节企业招聘规划与人才选拔1、制订招聘规划标准：（1）充分考虑内外部环境改变；（2）确保企业员工合理使用；（3）组织和员工共同长久受益。2、招聘规划分工与协作：（1）高层管理者（主要责任人或人力资源主管领导，详细任务：审核工作分析、制订招聘总体政策、同意招聘规划、确定招聘录用标准等）；（2）部门经理（掌握关于用人需求信息，向人力资源管理部门提供本部门空缺岗位数量、类型和要求，参加对本部门应聘者面试、甄选工作）；（3）人力资源经理（详细负责执行招聘政策。同相关部门责任人一起研究员工需求情况；分析内外部原因对招聘影响和制约；制订详细招聘策略和招聘程序；进行详细招聘初选活动）。3、招聘通常在以下几个情况发生：组织自然减员、组织业务拓展、人员配置不合理、新企业成立和工作性质改变。4、人员招聘外部环境分析：（1）技术改变；（2）产品、服务市场情况分析（市场情况对用工量影响；市场预期对劳动力供给影响；市场情况对工资影响）；（3）劳动力市场（市场供求关系；市场地域环境）；（4）竞争对手分析；（5）外部原因：如政府管理、社会文化、教育情况等。5、人员招聘内部环境分析：（1）组织战略；（2）岗位性质（岗位挑战性和职责；岗位发展和晋升机会；组织内部政策与实践（影响原因：人力资源规划、内部晋升政策））；（3）组织内部政策与实践。6、企业吸引人才原因分析：（1）良好组织形象和企业文化；（2）增强员工工作岗位成就感；（3）赋予更多、更大责任和权限；（4）提升岗位稳定性和安全感；（5）保持工作、学习与生活平衡。7、企业吸引人才其余路径和方法：（1）向介绍着介绍企业真实信息；（2）利用廉价“广告”机会；（3）与职业中介机构保持亲密联络；（4）建立自己人际关系网；（5）营造尊重人才气氛；（6）巧妙获取候选人信息。8、人才选拔程序和方法：（1）筛选申请材料；（2）预备性面试；（3）职业心理测试；（4）公文筐测试；5）结构和面试；（6）评价中心面试；（7）背景调查。第四节人力资源流动管理第一单元员工晋升管理1、人力资源流动种类：人力资源流动能够分为人力资源地理流动、人力资源职业流动和人力资源社会流动等。按照流动范围，能够将人力资源分为国际流动和国内流动（企业之间流动和企业内部流动）。按照流动意愿，分为自愿流动和非自愿流动。企业层次流动能够分为流入、流出和内部流动三种形式。按照人力资源流动社会方向，能够分为水平流动和垂直流动两种。按照员工流出企业意愿来划分，员工流出可分为：自愿流出、非自愿流出、自然流出。2、晋升：员工在组织中由低级岗位向向更高级别岗位变动过程。晋升是一个认可和开发员工能力主要方法。3、晋升作用：（1）降低雇佣新员工所花费人力、物力和财力，节约一定时间和管理成本；（2）企业能够构建和完善内部员工正常晋升机制；（3）维持企业人力资源稳定；（4）有利于保持企业工作连续性和稳定性。4、员工晋升种类：内部晋升制对象和范围仅限于企业内部员工，外部聘用制对象和范围仅限于企业外部应聘者。按照晋升幅度，企业员工内部晋升制能够分为常规晋升和破格晋升。在晋升和工资待遇上能够有三种情形：（1）职务和工资同时晋升；（2）岗位晋升而工资不晋升；（3）工资晋升而职务不晋升。按照晋升选择范围，企业员工内部晋升制还能够分为公开竞争型晋升和封闭型晋升。5、员工晋升策略选择：（1）以员工实际绩效为依据晋升策略；（2）以员工竞争能力为依据晋升策略；（3）以员工综合实力为依据晋升策略。6、实施晋升策略应采取方法：（1）管理者应该强调企业内部晋升政策；（2）激励直线经理和主管允许有能力员工离开自己所负责部门；（3）明确岗位职责范围、工作内容、工作要求和工作标准，绘制岗位晋升路线图；（4）企业定时公布内部岗位空缺情况；（5）采取有效方法克服并预防员工晋升中歧视行为；（6）企业员工晋升过程中正规化。7、员工晋升管理包含员工晋升准备工作和员工晋升基本程序。员工晋升准备工作：员工个人资料和管理者资料。员工晋升基本程序：（1）部门主管提出晋升申请书；（2）人力资源部审核与调整；（3）提出岗位员工空缺汇报；（4）选择适合晋升对象和方法（工作绩效、工作态度、工作能力、岗位适应性、人品和资历）；（5）同意和任命；（6）对晋升结果进行评定（面谈法和评价法）。8、选择晋升候选人方法：（1）配对比较法；（2）主管评定法；（3）评价中心法；（4）升等考试法；（5）综合选拔法。第二单元员工调动与降职管理1、员工调动：指员工在组织中横向流动，通常说来，这么流动并不在意味着员工晋升或降职。2、员工调动目标：（1）满足企业调整组织结构需要；（2）使晋升渠道保持通畅；（3）满足员工需要；（4）处理劳动关系冲突有效方法；（5）取得不一样经验主要路径。3、工作岗位轮换好处：（1）新工作或新岗位往往能唤起员工工作热情；（2）一个学习过程；（3）增加员工就业安全性；（4）能够成为员工寻找适合自己工作岗位一个机会；（5）改进团体小环境组织气氛；（6）有效降低职业伤害和各种职业病发生率。4、降职：企业员工由现有工作岗位向更低级别工作岗位转移过程。晋升是员工在企业社会阶梯上向上流动；而降职是员工在企业社会阶梯上向下流动。5、当员工出现违纪行为时（如：员工不能按照要求上下班；员工不服从上级领导；严重干扰其余员工或管理者正常工作；偷盗行为；员工在工作中违反安全操作规程行为；其余违反企业规章制度行为），企业能够采取以下方法进行处罚：（1）谈话，即批评；（2）警告；（3）惩戒性调动和降职；（4）暂时停职（一个是带薪；一个是不带薪）。第三单元员工流动率计算与分析1、员工变动率主要变量测量与分析，五种常见变量进行测量和分析：（1）员工工作满意度；（2）员工对其在企业内未来发展预期和评价;（3）员工对企业外其余工作机会预期和评价；（4）非工作影响原因及其对工作行为影响；（5）员工流动行为倾向。2、工作内容是决定工作满意度及员工流动意向比较主要指标，能够有效度量员工是怎样认识和评价其工作内容方法，被称为工作诊疗调查。3、工作满意度关于指标：工作酬劳、工作内容、直接主管、工作合作搭档、工作条件以及劳动环境等。4、非工作影响原因：员工非工作价值和非工作角色偏好，如员工对闲暇时间、工作地域偏好等对工作行为影响。另外，员工家庭责任、双职员家庭以及工作与非工作角色冲突等。5、非工作影响原因分析研究：对企业内员工进行访谈或问卷调查；对流动员工进行访谈及跟踪调查；对同行业、同类企业员工流动情况进行调查；对对应人力资源市场进行调查；对潜在需要增加劳动力进行调查。6、员工流动最准确预报器是员工流动行为倾向。7、员工流动率其余分析方法：（1）对自愿流出者访谈及跟踪调查；（2）群体批次分析法；（3）成本收益分析法；（4）员工流动后果分析。第三章培训与开发第一节企业员工培训开发体系构建第一单元员工培训开发系统总体设计1、员工培训开发是企业对付经济与技术改变第一道防线。2、系统就是为了实现某种特殊目标一组有着内在联络很多部分集合。3、员工培训开发系统包含培训开发需求分析与确定，培训开发规划制订，培训目标、培训内容和对象设置，培训方法、方式和设施、器具、场地等资源配置，培训师和培训主管选择，培训开发计划实施，培训结果转化及培训评价和反馈等多个步骤和多项内容。员工培训开发系统：（1）员工培训开发需求分析系统(企业战略目标要求，职业生涯、员工素质分析判别，经过文件调察访谈定需求)；（2）员工培训开发规划系统（培训者、培训对象、时间、培训地点、培训方式、培训内容等，即“5W1H”）；（3）员工培训开发实施管理系统（落实时间地点、核定培训经费、保障资源配置、组织运行监控）；（4）员工培训开发评定反馈系统（实施过程评定、教师教材评定、组织管理评定、结果反馈应用）。第二单元培训开发规划制订1、企业员工培训开发发展趋势：（1）加强新技术在培训中利用；（2）加强对智力资本存放和利用；（3）加强与外界合作；（4）新型培训方式实施与开发。2、企业培训开发职能部门设置能够采取：（1）学院模式;（2）客户模式;（3）矩阵模式（要求培训师既向部门经理又要向特定职能部门经理汇报工作）;（4）企业办学模式（适适用于提供更广培训项目与课程）;（5）虚拟培训组织（简称VTO）五种模式。3、制订企业员工培训开发规划前提：企业经营战略，员工发展期望，以及员工本身发展和素质情况等企业内部原因，这是制订企业培训规划前提与依据。4、企业经营战略主要有四种：集中战略、企业内部成长战略、外部成长战略和紧缩投资战略。（P168表3—1经营战略对培训开发工作启示）5、P169图3-3员工自我发展与对企业发展期望比较。6、影响企业发展主要原因：人力资源（智力资本）、技术创新、产品质量和价位、财务实力等。影响员工个人发展原因：心理品质、知识、技能、态度、勤奋程度、满意程度（职位、工资、社会地位）等。员工外在发展是晋级晋职、工作变换、有名有利、条件改进。员工内在发展是心理品质、知识、技能、工作经验、岗位适合度等方面提升。7、年度培训计划内容：（1）培训组织机构建设；（2）培训项目标运作计划；（3）资源管理计划；（4）年度培训预算；（5）培训开发机制建设。8、年度培训计划制订基本步骤：（1）前期准备；（2）培训调查与分析；（3）年度培训计划主体内容确实定；（4）年度培训计划审批以及开展。9、制订企业培训开发规划注意事项：（1）高度重视培训规划制度；（2）培训开发规划应落实到部门；（3）清楚界定培训开发目标和内容（培训目标、目标及要求；培训时间、地点、培训对象、讲师以及培训责任人；培训方式；培训内容；培训评定方式和指标；奖惩方法）；（4）重视培训方法选择；（5）重视培训学员选择；（6）重视培训师选择。第三单元企业培训文化营造1、培训文化：是企业文化主要组成部分，是知识经济时代企业文化主要特征，是衡量培训工作完整性工具，更是考查组织中培训发展现实状况主要标志。2、培训文化发展过程：萌芽阶段、发展阶段和成熟阶段。3、学习型组织：一个经过获取或创造新组织，具备不停开发、适应与变革能力组织。4、创建学习型组织应该坚持六个行为准则：（1）创造不停学习机会；（2）促进学习者之间探讨和对话；（3）激励共同合作和团体学习；（4）建立学习及学习共享系统；（5）促使组员迈向共同愿景；（6）使企业学习组织与环境条件相结合、相适应。5、学习型组织特征：（1）愿景驱动型组织；（2）组织由多个创造型团体组成；（3）自主管理扁平型组织；（4）组织边界将被重新界定；（5）重视员工家庭生活与职业发展平衡；（6）领导者饰演新角色；（7）善于不停学习组织（员工个人终生学习；全员学习；学习工作化；团体学习）；（8）具备创造能量组织。6、学习型组织构建（美国麻省理工学院教授彼得．圣吉在《第五项修炼》）：自我超越；改进心智模式；建立共同愿景；团体学习；系统思索。7、组织学习力培养详细表现在以下几个步骤：（1）对未来警觉程度，洞察是否准确；（2）对事物认识程度，；（3）对信息传递速度，沟通是否通畅；（4）对改变调整能量，应变是否及时。第二节创新能力培养第一单元思维创新1、常见思维障碍：（1）习惯性思维障碍；（2）直线型思维障碍；（3）权威型思维障碍；（4）从众型思维障碍；（5）书本型思维障碍；（6）自我中心型思维障碍；（7）自卑型思维障碍；（8）麻木型思维障碍。2、发散思维类型：（1）逆向思维法；（2）横向思维法；（3）颠倒思维法。3、想象思维类型：（1）无意想象；（2）有意想象（再造型想象和创造型想象）；（3）幻想型想象。4、抑制想象思维障碍主要有：（1）环境方面障碍；（2）内部心理障碍；（3）内部智能障碍。5、联想思维类型：（1）靠近联想；（2）相同联想；（3）对比联想；（4）因果联想。6、逻辑思维在创新中主动作用：（1）发觉问题；（2）直接创新；（3）筛选构想；（4）评价结果；（5）推广作用；（6）总结提升。7、逻辑思维在创新中不足：（1）常规性；（2）严密性；（3）稳定性。8、辩证思维在创新中作用：（1）统帅作用；（2）突破作用；（3）提升作用。9、逻辑思维训练方法：（1）严格遵照逻辑法则（逻辑思维方法和特点就是严密和严格）；（2）结合案例，深思熟虑；（3）熟能生巧，举一反三。第二单元方法创新1、智力激励法：又称头脑风暴法，它以会议形式为与会者创造一个能主动思索、启发联想、大胆创新良好环境，充分激发个人才智，为处理问题提供大量新构想。智力激励法基本标准：（1）自由畅想标准；（2）延迟批评标准；（3）以量求质标准；（4）综合改进标准；（5）限时限人标准。智力激励法是一个集体创造技法，有一定组织形式，包含确定会议主持人、参加人（包含：人数（5—15人为宜）；结构；水准；关键））、统计员、会址等。2、智力激励法：（1）准备阶段；（2）热身阶段；（3）明确问题（介绍问题；重新叙述问题；选择最富启发性重新叙述形式）；（4）自由畅谈；（5）加工整理（构想增加，评价和发展）第三节企业员工培训开发结果转化1、培训转化四个层面：（1）依样画瓢式利用；（2）举一反三；（3）融会贯通；（4）自我管理。2、三种影响培训设计培训转化理念：原因理论、激励推广理论和认知转换理论。3、环境支持机制：（1）管理者支持；（2）同事支持；（3）受训者配合；（4）应用所学技能机会；（5）技术支持。4、（培训结果转化方法）为了巩固培训效果，培训人员可提议管理者采取以下方法：（1）建立学习小组；（2）行为计划；（3）多阶段培训方案；（4）应用表单；（5）营造支持性工作环境。5、促进培训结果转化技巧以下：（1）关注培训讲师讲课格调；（2）培训技巧及相关内容要在工作上立刻应用；（3）培训讲师建立适当学习应用目标；（4）在课程进行期间，讨论在工作中怎样利用培训内容；（5）建立合理考评奖励机制（制订配套合理考评机制；组织配套评选活动；提供配套奖励方法）。第四节职业生涯管理第一单元组织职业生涯管理1、职业生涯管理：在一个组织内，组织为其组员实现职业目标，确定职业发展道路，充分挖掘员工潜能，使员工贡献最大化，从而促进组织目标实现活动过程。2、按照管理主体和客体不一样，能够将职业生涯管理区分为：个人职业生涯管理和组织职业生涯管理。3、组织职业生涯管理应表现四个方面目标：（1）实现员工组织化；（2）实现员工发展与组织发展统一；（3）实现员工能力和潜能发展；（4）促进企业事业长久发展。4、组织职业生涯管理标准：（1）利益整合标准；（2）机会均等标准；（3）协作进行标准；（4）时间梯度标准；（5）发展创新标准；（6）全方面评价标准。5、组织职业生涯管理任务：（1）帮助员工开展职业生涯规划与开发工作；（2）确定组织发展目标与职业需求规划；（3）开展与职业生涯管理相结合绩效评定工作；（4）职业生涯发展评定；（5）工作于职业生涯调适；（6）职业生涯发展。6、组织职业生涯管理中角色：（1）组织最高领导者；（2）人力资源管理部门；（3）职业生涯委员会（通常由企业最高领导者、人力资源管理部门责任人、职业指导顾问、部分高级管理人员以级组织外部教授组成）；（4）职业生涯指导顾问；（5）直接上级。7、在制订组织职业生涯发展规划时，应注意问题：（1）为员工考虑新或非传统职业道德；（2）应该使跨越不一样部门、专业和岗位职业通道得到拓展；（3）为全部员工提供均等就业与发展机会；（4）重视员工个人发展需要满足；（5）经过由横向与纵向工作变换而提供在职培训来改进业绩；（6）确定培训和发展需要方法。8、职业路径设计详细有以下几个形式：（1）传统职业生涯路径（基于过去组织内员工实际发展通道而制订出一个发展模式）；（2）网状职业生涯路径（基于晋升而设计得职业路径）；（3）横向职业路径（能够增加员工职业生活多样性）；（4）双重职业路径（能够确保员工在适合自己岗位上发展）。9、组织职业生涯管理制度与方法：（1）建立职业统计及职业公告制度；（2）职业生涯发展规划方案设计；（3）提供职业生涯发展通道（P236帮助员工制订和执行职业生涯规划；组织要为员工提供职业通道；组织要为员工疏通职业通道）；（4）组织职业生涯年度评审。10、组织在为员工提供生涯发展通道方面应注意问题：（1）基于组织前途建立员工职业发展愿景；（2）明晰组织职业生涯发展路径；（3）重视工作与职业弹性化。第二单元分阶段职业生涯管理1、员工职业生涯早期组织管理：（1）相互接纳表示（新员工接纳组织有信号发出（决定留在组织中，是新员工接纳组织和雇佣条件一个信号；发挥出高水平内激励和承诺，是新员工接纳组织和工作情境显著信号；关注组织发展，具备团体意识和参加意识，是新员工接纳组织又一显著信号；接收不合意工作、酬劳或较低职务等级，将视为暂时情况，相信和期待组织许诺一定能够兑现，是新员工接纳组织又一信号）；组织对新员工接纳（正面实绩评定；分享组织“机密”；流向组织内核；提升；增加薪资；分配新工作；仪式活动））；（2）相互接纳过程中问题与处理（对新员工第一次正面实绩考查与测评，缺乏准确反馈信息传达；尽早向新员工分配由其负责、有意义工作；组织与新员工都不能完全相信彼此交换信息，造成心理上隔膜；将相互接纳过程过程中建立起来心理契约固化）。2、员工职业生涯中期组织管理（既是个人职业发展黄金时期，又是职业发展危机时期）：详细方法：（1）提拔晋升，职业通路通畅（职务提拔晋升；转变职业；负担主要或任务）；（2）安排富有挑战性工作和新工作任务，或安排探索性工作；（3）实施工作轮换；（4）继续教育和培训；（5）赋予员工以良师益友角色，提供适宜职业机会；（6）改进工作环境和条件，增加酬劳福利；（7）实施灵活处理方案。3、员工职业生涯后期组织管理：（1）做好细致思想工作;（2）做好退休后计划与安排（因人而异；组织要以多个形式关心退休员工；经常召开退休员工座谈会；能够采取兼职、顾问或其余某种方式聘用他们）；（3）做好退休之际工作衔接。4、组织对职业锚开发：（1）分配给员工以挑战性工作，为其提供建立职业锚机会；（2）帮助和指导员工寻觅职业锚；（3）指导员工确认职业锚和职业发展通道。第三单元职业生涯系统管理1、组织职业生涯开发是一个融招聘、培养、考评、晋升与提升于一体过程系统。2、保障系统包括三个方面主要内容：（1）思想建设；（2）组织建设；（3）制度建设。3、组织职业生涯系统化管理策略主要表现：（1）将职业生涯发展规划与组织业务战略规划融为一体；（2）加强员工需求与组织需求有机结合；（3）加强职业生涯开发与其余人力资源管理系统之间联络；（4）经过技能培养和责任制加强管理人员在职业生涯开发中作用；（5）提供各种工具和方法,让职业生涯开发系统更具备开放性；（6）重视工作内容丰富化及平级调动，不停发觉和开发可转移能力；（7）对职业生涯开发工作进行评定、改进和推广；（8）在组织职业生涯开发活动中纳入对价值观和生活方式分析；（9）坚持研究全球最好实践和企业员工职业生涯开发工作。4、组织职业生涯系统化管理方法：（1）以切实可行活动对实施情况进行追踪；（2）尽可能与其余管理活动相结合；（3）连续不停地交流与计划；（4）赋予管理人员以培养人才责任；（5）不懈地监督、评定和修改。第四章绩效管理第一节企业绩效管理系统设计与运行第一单元绩效管理系统设计基本内容1、系统：由若干要素以一定结构形式联结组成具备某种功效有机整体。2、绩效管理系统：由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解方式所组成具备战略导向、过程监测、问题诊疗、进度控制、人员激励等功效有机整体。绩效管理系统组成要素：（1）考评者与被考评者；（2）绩效指标；（3）考评程序与方法；（4）考评结果。绩效管理系统结构方式是横向分工与纵向分解。2、绩效管理系统与人力资源管理其余子系统之间关系：（1）工作分析是绩效指标设定基础；（2）绩效管理为员工培训提供了依据；（3）绩效管理为人员配置提供了依据；（4）绩效管理是薪酬调整依据。3、绩效管理方法体系主要有三个：目标管理（MBO）；关键绩效指标（KPI）；平衡计分卡（BSC）。目标管理过程：建立目标体系；组织实施；考评结果；新循环。任何企业都能够最少在三个层次上阐述其组织目标，即愿景、战略和战术。KPI弱点：（1）没有深入将绩效目标分解到企业基层管理及操作人员；（2）没能提供一套完整对操作具备详细指导意义指标框架体系。4、绩效管理系统划分为：绩效指标体系、考评运作体系和结果反馈体系。5、绩效管理系统设计详细步骤：（1）前期准备工作；（2）指标体系设计；（3）绩效管理运作体系设计；（4）绩效考评结果反馈体系设计；（5）制订绩效管理制度。第二单元绩效考评指标体系设计1、经济增加值（EVA）关键思想是基于均衡价值观之上寻求股东价值最大化。以EVA为基础建立了一套绩效管理与薪酬激励体系，这套体系被概括为“4M”，即评价指标、理念体系、激励制度和管理体系。2、绩效测量棱镜五个棱面：利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程和能力。3、确定关键绩效指标：某一阶段企业战略上要处理最主要问题。KPI设计指标和分解：战略地图（战略分析）任务分工矩阵（分解到部门）目标分解鱼骨图（分解为部门KPI,此方法也适合班组及岗位KPI）关键绩效指标（SMART）标准：明确性标准；可测性标准；可达成标准；相关性标准；时限性标准。完整KPI包含指标编号、名称、定义、设定目标、责任人、数据起源、计算方法、计分方式、考评周期等内容。岗位职责指标：依照部门和岗位工作说明书“岗位职责、工作内容”总结提炼指标。4、否决指标（NNI）：依照企业实际情况而设定最关键指标，其关键之处于于假如这种指标所对应工作没有做好，将对企业带来直接且严重后果。5、绩效指标库：每个指标都会包含编号、名称、定义、设定目标、责任人、数据起源、考评周期、计算方法、计分方法等内容。第三单元绩效管理运作体系设计1、绩效管理运作体系设计主要包含考评组织设计、考评流程设计以及考评方式方法和考评工具设计等内容。2、考评组织部门建立：（1）绩效管理委员会（由企业领导班子组员和财务部、人力资源部、战略规划部以及关键业务部门主要责任人组成）；（2）绩效日常管理小组（委员会下设绩效日常管理小组，能够由战略规划部、人力资源部、财务部组成）。3、依照指标类别不一样，能够把考评方式分为以下两种：考评（定量指标）和评议（定性指标PCI）。考评者与被考评者地位并不是固定，依照二者关系不一样能够把考评方式分为上级考评、下级考评、同级考评、外部考评、跨级考评和360度考评等。4、PCI适适用于360度考评或者180度周围考评（即由员工上级和员工同级对员工进行考评）。对员工PCI考评能够分为以下几个步骤：（1）测评员工现在胜任特征水平，绘制员工胜任特征水平线；（2）考查员工与其所在岗位匹配程度。5、绩效考评程序：（1）确定考评指标、考评者和被考评者；（2）确定考评方式和方法；（3）确定考评时间；（4）进行考评；（5）计算考评成绩；（6）绩效面谈与申诉；（7）制订绩效改进计划。第四单元绩效考评结果应用体系设计1、绩