EB04-BPR流程模式和企业再造的讲义

EB04-BPR流程模式和企业再造的讲义5e-Business──

BPR流程模式和企業再造

(BusinessProcessReengineering)2簡單的再工程例子哪一條隊比較短？3排隊4新的程序主要觀念：多服務點、單一隊伍每一服務點，多種服務何不虛擬排隊？5有沒有比虛擬排隊更好的辦法虛擬排隊網路服務取消申辦的要求入境免簽證台鐵接受使用悠游卡（高鐵呢）需要戶籍謄本嗎？6例子：如何簡化？Q:退除役官士子女教育補助費發放如何申領？對象：國軍支領退休俸（不含大陸半俸、遺族改支半俸）、贍養金、生活補助費人員子女。辦理方式：就近向縣（市）後備指揮部（服務中心）親辦或掛號郵寄申請皆可。檢附證件：請填具申請表（須簽名或蓋章）、俸金支領憑證正、反面影本、戶口名簿影本、學校繳費收據正本（如係繳交影本者，請申請人書明「與正本相符」並簽名，以示負責；另轉帳繳費者，應併附原繳費通知單及轉帳證明）。子女就讀國民中、小學者，僅需填具申請表及檢附俸金支領憑證正、反面影本即可辦理。上列第一項（二）所應檢附戶口名簿，係指凡於各縣（市）後備指揮部（服務中心）第1次申請時，須繳驗戶口名簿以確認親子關係，爾後除申請人親子關係變更外，無須繳驗。7流程模式(ProcessModel)事情如何達成？IT帶來改變現有：“as-isprocessmodel”未來：“to-beprocessmodel”差別何在依樣畫葫蘆？加快原有流程的速度？不如不做！！8流程模式2企業如何進行所要做的事情採用何種技術與方法來執行所選擇的加值活動工作的內容、方法工作與工作之間的關係執行每一工作的人、人與人所構成的組織組織與組織之間的關係決定執行加值活動的成本、品質、速度、彈性等等重要之競爭要素，是企業短期成敗之關鍵因應環境的變遷與技術的發展而改變9從As-is到To-beModel對現有營運流程的分析基於現有模式的分析，找出改善機會需要追究：這項流程的目標希望達成什麼？同時思考：過去不做的事有一些步驟是為了防弊、監控而設的排除這些步驟，抽象化為As-is邏輯流程衍生To-be邏輯流程增加新的防弊、監控，形成新的To-beModel10銀行臨櫃提款邏輯流程資訊需求何時？何地？何人？你是不是你？要做啥？多少？錢夠嗎？填表需要填表嗎？11流程模式3因領域不同，可分為生產模式運籌模式收費模式補貨模式…12流程模式4一些問題：如何提供貨品？（連續供貨？訂單供貨？）如何付錢？（現金？信用？賒帳？預付？）如何交付貨物或服務？（BTS?BTO?CTO?）如何得知顧客需求？（消費者？中間商？）...13企業電子化特點跨公司工作流程與組織再造重新定義各企業所執行之加值活動改變流程模式也常改變商業模式跨企業最高決策層次多贏之策略創意與智慧14現行的企業程序大多不合時宜程序的設計，必然和環境需求、科技條件相關組織結構通常設計來配合程序科技環境改變，程序之改變一般皆為片面之改進，缺乏整體檢討必須善加利用環境需求、科技條件改變所帶來的機會，檢討營運模式、流程和組織15組織中的資訊流企業中的基本運作受限於設計程序當時的需求和科技條件科技條件、競爭條件皆已改變資訊流實物流16受限於科技條件：減省資訊流資訊不予流通資訊流實物流17降低溝通須要：分工分權18過分分工：對程序、結構的影響零碎化複雜化子系統最佳化19保守的「電腦化」

顧客為何需要知道你們如何分工，才有資格做你們的顧客？20資訊科技下的可行方案顧客面對單一服務窗口21企業程序再工程的定義針對核心企業程序，進行根本的檢討和激烈的重新設計，來達成包含品質、成本和週期等方面突破性的改進Thefundamentalrethinkingandradicalredesignofcorebusinessprocessestoachievedramaticimprovementsincriticalperformancemeasuressuchasquality,cost,andcycletime.Source:AdaptedfromHammerandChy,ReengineeringtheCorporation,199322企業程序程序是一組有結構的、可以衡量的活動，替顧客或市場產生特定的產出，來達成特定目的23企業程序通常都跨越組織單位供應商顧客、市場需求給顧客提供價值經營工作：管理好組織架構圖中的空白地區24程序的特性一連串在不同的地點和時間順序達成的工作步驟有清楚的開始和結束點有明確定義的輸入和產出顧客導向的有清楚的工作描述有明確的「主管」具有有意義而可衡量的績效指標25程序觀念的演進組織功能之中的程序連續性的程序改進組織功能之間的程序企業程序再造跨組織程序供應鍊管理（企業間電子商務）知識工作程序知識管理26福特汽車公司的應付帳款處理（舊）AccountsPayableVendorGoodsReceivingPaymentInvoiceReceivingdocumentPurchasingPurchaseorderCopyofpurchaseorder*Source:AdaptedfromHammerandChy,19932728資訊科技和BPR的思考資訊科技的特徵：突破時空侷限 實物和資訊分流平行作業檢討先後順序和先後限制 如何利用科技帶來的新條件？？？29IT應用的特性速度快、反應迅速打破時間侷限Accessibility涵蓋面廣、存取範圍遠打破距離限制Visibility能見度高、看得遠過去看不到的事務，得以掌握水平能見度？垂直能見度？創新應用的可能30電子化企業的變革基礎速度提高能見度提高水平能見度垂直能見度SoWhat?31幾個電子化應用觀念資訊取得、參與──提早能偷看、偷跑例：預測資料取得、工程設計參與決策──延遲電子化科技帶來創新經營方法的機會32短跑100米短跑世界紀錄？大約9.8秒四個100米世界紀錄相加：39.2秒400米接力賽世界紀錄？大約36秒為何？偷看、偷跑！33延緩：減少風險兩個高手過招，先出手還是後出手者佔上風？為何？前提：出手速度要快！情勢不明朗，絕不貿然出手延緩在供應鏈中的意義何在？34延緩決策─Postponement產品延遲標籤延遲包裝延遲組裝延遲設計製造延遲地點延遲最後才從集中倉庫出貨時間延遲35滾動預測+0+1+2+3+4+5+6+7+8W1W2W3W4W51001108075120120假設：預測5週，對後一週凍結黃底色：訂單、藍底色：凍結預測110908010011011090951101151001209510011010011012010011012010011036環境日趨需求嚴苛以台灣資訊業的OEM/ODM業務為例零件價格不斷下降OEM代工生產：OriginalEquipmentManufacturingODM代工設計生產：OriginalDesignandManufacturing20年前的買方需求：訂單3-6個月交貨1999年的買方需求955：95%的訂單在5天內交貨應變：VMI(VendorManagedInventory)在買方地點設立倉儲中心成品折舊、庫存成本大幅提高目前的買方需求擴大委外、成本再壓低983(2003)982(2004)1002!!37台灣大批量生產的生產模式改變機會提前獲得資訊──偷看、偷跑資訊處理傳遞快──延遲決策顧客訂單滾動預測備料訂單生產排程生產交貨至最終顧客（BTO—buildtoorder）還有CTO,VMI補貨等模式38流程重疊、偷看偷跑（甲公司實例）如何做到955？18週生產6週

原物料採購1985年正式訂單12~26週1999年滾動預測預先備料1週5天快速組裝39許多流程可以平行作業！40傳統循序送貨作業作業倉庫交付載運清單去程檢附清單41傳統循序送貨作業作業倉庫揀貨、上貨回程42電傳載運清單去程揀貨平行作業倉庫DockADockBDockCDockD上貨回程43循序作業平行作業去程和揀貨同時進行揀貨、上貨績效因自動化、合理化而提高績效比較去程揀貨上貨回程時間去程揀貨上貨回程傳遞44績效比較2循序作業時間去程時間＋揀貨時間＋上貨時間＋回程時間平行作業時間去程時間＋上貨時間＋回程時間貨車、司機使用率的改進績效來源：資訊傳遞＋作業流程變革缺少流程變革，資訊傳遞的效率、揀貨效率不會大幅影響績效45BPR主要原則以結果為思考中心，而不是以單一任務為主讓結果的使用者來設計程序將資訊處理（蒐集）的工作，涵括到工作活動中將散在各處的資源，想像成集中的資源將可平行處理的活動加以整合，而非簡單的串接將決策點放在工作活動中，並在程序中納入控制資訊就源擷取，只收集一次46如何進行BPR聚焦在核心的程序上利用資訊科技來促成新的程序，而不僅是將現有程序自動化打破框框，從零開始想起考慮程序的各個層面採用一個BPR方法使用成熟的工具來進行分析從頭開始列管再來一些例子：之一公家機關在臨櫃受理民眾申辦案子，申辦人需要出示身份證明為了防止櫃臺人員在申辦人沒有身份證明、或沒有人申辦下，辦理手續需要留下證據：申辦人來過，出示過身份證過去：請申辦人身份證明提供影印本如何改善？48身份證明機關一在櫃臺上裝設數位攝影機，鏡頭朝下，在下方劃上格線，櫃臺人員把身份證放在格線內，攝影正反面存證機關二在電腦加裝雙面掃描器，櫃臺人員把身份證放入掃描器，掃瞄正反面存證有沒有更好的方法？保存其他證據？49再來一些例子：之二監獄接受受刑人家屬探監。某監獄在偏遠地區，家屬探監需花費大量交通費用，並需住宿一天如何改善？遠距探監家屬就近到其他監獄，進行探視50企業再工程週期定義企業遠景和目標選擇待改變的核心程序分析和衡量現有程序尋找可用的科技進行各種設計方案評估和選擇最佳方案導入新的程序持續加以改善擬定大方向選定核心程序進行分析重新設計評估設計方案建置、導入改善程序管理變革過程、追求相關者的利益BPR-LC51BPR的目標，範例改善顧客滿意度縮短週期提升品質降低成本增進競爭力維持領先地位52甲公司的設計和製造進行手機的機殼、機構件的設計和製作模具射出成型表面加工：電鍍、貼皮等過去手機大廠設計完畢，委外製作從開始到量產161天53原有流程概念發想手機設計製造設計驗證、試做量產手機品牌商甲公司協同作業廠商54新流程概念發想手機設計製造設計驗證、試做量產手機品牌商甲公司協同作業廠商55時間安排過去改善製造設計模具設計驗證、試做量產計畫開始至量產，前後需161天協同設計模具設計驗證、試做量產計畫開始至量產，前後縮短為88天模具製作從28天改進為7天56流程設計以一單到底為原則客戶需求資材需求客戶經營現況新經營模式非常備、非計畫性需求(需求請購開單)供應商常備計畫性需求—不隨料號變化(採購點開單)常備計畫性需求—隨料號變化(MRP開單)本公司補貨倉Model2Push寄存倉Model3Pull現行模式e化Model1Collaborate

乙公司採購作業的現況與未來57我和一些生產主管的討論為何不能取消「請購作業」？我們需要檢視MRP產生的物料需求，加以調整為何需要調整？BOM經常不能反映需要為何不是調整BOM?BOM不完整？成品無法反映客制化需求？其他問題：為何需要每一次都議價？…58Ａ廠商●

Ｂ廠商●

Ｃ廠商●

D廠商●

Ｅ廠商●

Ｆ廠商●

Ｇ廠商●1、單據多2、處理次數多3、管理成本高廠商乙Ａ廠商●

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Ｃ廠商●

Ｄ廠商●

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Ｆ廠商●

Ｇ廠商●改善前1、減少單據2、減少協力廠管理3、整合後成本降低廠商甲改善後丙公司品保入庫現場組裝成品丙公司入現場組裝成品料件類型：五金、鈑金、油電零組件丙公司發包合理化-台份化案例59派工搬運品檢請款派工搬運品檢請款派工搬運品檢請款派工搬運品檢請款中心廠（丙公司）A廠商--鑄造B廠商--車加C廠商--銑加D廠商—研磨F廠商—噴漆派工搬運品檢請款派工搬運品檢請款E廠商—鈑金製程管理整合培養主力衛星廠，提高其製程能力、附加價值，並注重製程經驗傳承。管理流程縮短，提高交期準確率。配合流程檢討及資訊電子化推動，將可縮短交期30%。甲廠商下單類型由派工令(M單)轉為訂單(P單)。丙公司直接入現場組裝料件類型：鑄件、鈑金、另件改善前改善後丙公司製程合理化-單體化案例60造紙業的丁公司連續生產不同的紙生產的最後一階段是裁切不同的裁切規格需求變動預測不可能準確61過去：顧客下訂單有現貨─倉庫出貨沒有現貨─下一次生產該類紙，進行裁切後出貨結果高庫存和呆滯貨品高缺貨率：交期長62延緩裁切部份紙張生產完畢，不裁切將成捆大滾筒的紙張入成品倉庫購置高速裁切機、高速包裝機顧客訂單後進行最後一步驟的加工結果庫存降低缺貨率降低呆滯品減少63汽車組裝1裝配線零件供應64汽車組裝2裝配線零件供應同步台車65汽車組裝3裝配線零件供應車上箱籠66這些都很難沒有錯很難，大家都做不到，保持不變很難，有一家做到了，其他人都做不到，會有什麼改變？有些時候，不改會很難67推動策略與規劃如何在企業中導入？是否涵蓋上下游伙伴？如何帶動上下游伙伴？還是你只需等著配合？導入之階段之規劃與配合措施e化的功能與效益KPI的訂定68KPI:KeyPerformanceIndicators重要績效指標這個名詞隨著「平衡計分卡BalancedScore-Card」流行起來BSC中的KPI用來評估整個企業的績效但是，如果是單一個計畫（BPR,EB)的績效衡量，則應以該計畫為考量中心69KPI的重要性所有測量皆必然影響行為例：考試影響教學訂定了正確的KPI，計畫就成功了一半PI和KPI的差別？學生各學期成績：PI大學入學考試成績：KPIKPI是對管理階層最重要的資訊。高層管理者到底希望看到什麼成果，和KPI的定義有極高的關係70計畫的KPI重點重要績效指標在計畫中都有各種有形、無形效益但這些效益是否有落實？如何能落實？需要一些衡量的方式管理階層希望看到計畫產生什麼成果還是他們根本不在乎？71計畫的KPI開燈後，燈亮了沒？運貨的週期是否縮短？不是衡量開關好壞、或開燈的難易度！傳遞送貨清單的時間是否改善？也不是房間是否明亮可能燈沒亮，但房間四面窗戶，而外頭大太陽！！72選擇適當的關鍵績效指標KPI每個企業、每個計畫不同，例如Timetomarket、工程設變的時間Timetovolume庫存周轉缺貨頻率品質訂單錯誤、修正頻率和提供給顧客的價值掛勾考慮end-to-end的效益避免太細（檢貨時間）、太粗（營業額）73KPI的特性和衡量可量化、可客觀衡量要求由系統中的資料統計、彙整而得到並非「感受」或「感覺」KPI應該和該計畫目標有直接和強烈的相關例：某計畫增加上下游的資訊透明度，以期縮短訂貨前置期，進而使存貨周轉增加；同時使缺貨率降低。則KPI該包含：存貨周轉缺貨率「營業額」受到其他周邊條件的影響太大，和計畫的直接關連不大，不適合當作KPI74end-to-end的效益很多人將一些很細微的過程，如訂貨受理時間等當成KPI只是流程中的一小段只是PI而非KPI受理時間縮短，加上搭配的流程調整或流程在工程(BPR)，是否可能造成整體end-to-end的改善？如庫存降低、缺貨率降低這些end-to-end的效益，往往比處理時間和人力成本大得多，也和競爭力比較相關75KPI的選擇和進行選定少數可量化的KPI（可測量、可計算）指標必須和BPR目標相配合開始時進行評估並設定未來目標（避免陳義過高）計畫進行期間、結束後，定期衡量針對達成狀況加以檢討76KPI的定義KPI需定義清楚計算基準計算方式資料來源例如：訂單週期客戶下訂單客戶取得全部供貨客戶下訂單客戶取得第一批供貨客戶下訂單成品倉出貨客戶下訂單工廠出貨下製令到工廠工廠出貨77-47-案例：供應鏈電子化計劃導入KPI值目標改革前78追蹤列管設計KPI的評估方式和計算準則定期衡量指標檢討KPI的達成依照檢討的結果來修訂程序79選擇程序的一些參考準則殘破的程序瓶頸跨單位、跨組織程序高衝擊度的程序第一線、服務顧客的程序提供附加價值的程序新的程序和服務必須可行80企業技術的演進和障礙不變小幅改善大幅改善突破性改善TQM=TotalQualityManagementCPI=ContinuousProcessImprovement現狀系統和程序改善BPR,我們從來沒有這樣子做過事TQMCPI績效水準障礙種類X2X4X8X心理抗拒預算限制組織文化抗拒81

在組織環境中的BPR

政策下達跨單位的整合性專案管理策略意圖和核心能力信任你的員工82變革的障礙1