中国3G移动通信产业年度研究报告

年4月19日中国3G移动通信产业年度研究报告文档仅供参考Else-0726-001中国3G移动通信产业年度研究报告<中国3G移动通信产业年度研究报告>〖重要知会〗尊敬的客户:年对于全球的3G移动通信产业的发展无疑是至关重要的一年:随着电信行业的逐渐复苏,全球范围内3G的发展正在恢复往昔火热的场景。欧洲众多的运营商,包括沃达丰、法国电信、和记黄埔的英国公司3UK和意大利公司3Italy、MmO2等都已经结束了对3G的观望态度,已经在该领域投入真金白银,并已经开始推出商用性质的业务;在亚太地区,新加坡电信已经决定在明年年初推出商用3G业务;香港地区的众多运营商则已经进入了真正运营阶段,价格战的硝烟已经开始弥漫;韩国的SK公司甚至将成为同时拥有WCDMA、CDMA和HSDPA三个无线运营网络的超级运营商;在日本地区,NTTDoCoMo公司、KDDI和VodafoneK.K.公司的业务都保持了上升的趋势,该地区的3G业务依然引领着世界的潮流……而在中国,今年9月左右政府已经完成了3G外场测试。从公布的结果来看,WCDMA和CDMA标准虽然还保持着领先,但中国的TD-SCDMA标准的产业化进程已经取得突破性进展。中国政府继续保持了对TD-SCDMA标准一贯性的支持,而且表示在明年6月份的时候,TD-SCDMA标准将实现最终商用,在明年3月份左右就将小规模试放号。中国政府的这一表态以及TD-SCDMA标准产业化有目共睹的进展已经开始影响到国内外所有电信巨头对该技术标准的态度,她们纷纷向TD-SCDMA产业联盟靠拢,而且投入大量的资金,以期抓住这个市场机会,赢得更多的市场份额。在这些厂商中,尤以华为、中兴、大唐为代表的中国本土设备制造商,已经开始摆脱在过去2G时代的跟随者的形象,正迅速崛起,特别是华为公司,其在海外市场上表现优异,已经真正进入世界一流电信厂商的行列。而中国的运营商,无疑是赶上了好时候,也正快速成长起来。如果以用户数量计算的话,中国移动已经是世界第一,其用户数量已经超过2亿,中国联通也已经排名世界第三。而且在今年,中国的四大运营商都已经成功上市,中国电信、中国移动、中国联通还实现了对母公司资产的收购而整体上市。11月底,中国移动、中国电信、中国联通公司的高层实现了大轮换。而中国铁通也在今年正式独立,中国卫通也开始了业务调整和上市准备。这两个运营商都将目光聚焦在数字集群业务方面……所有的这一切都暗示着,中国电信业的重组也即将到来。而我们相信,3G将是串起中国移动通信行业发展的主线。只要把握了中国3G未来的发展方向,就相当于把握了中国移动通信的未来。亚太博宇值此风云变换之际,隆重推出<中国3G移动通信产业研究报告>。报告对当前全球3G市场的发展状况做出了整体的描述,对中国3G移动通信产业链中各个利益群体做出了缜密的分析,报告同时描绘了中国3G移动通信产业的发展现状,并总结出影响该产业发展的三大主要因素,对该产业未来的发展趋势作出了最有力的预测。报告对中国3G移动通信产业发展趋势与成长性发表了独到的看法。而且在预测的基础上,我们对中国3G移动通信产业存在的投资机会做出了深入分析并提出了可能投资建议。我们希望这个报告能对您了解全球——特别是中国3G市场的发展现状,理解该行业中不同利益群体的心态,把握中国3G通信行业的发展趋势等方面有所帮助。当然,我们更希望本报告对您日常工作和经营决策有所借鉴和启发—Else-0726-001中国3G移动通信产业年度研究报告—亚太博宇一直希望能和我们的客户共同成长,我们所有的服务都是为了尽量满足您的需求。理论篇 环环相扣的学习战略链:学习型经济的到来,对传统的工业经济和企业管理提出了巨大的挑战。在这一充满竞争的学习型经济时代,学习和创新对企业绩效日益重要…………………(P1)关于非国有资本参与国企改制重组的思考:党的十六届三中全会强调,要适应经济市场化不断发展的趋势,进一步增强公有制经济的活力,大力发展国有资本、集体资本和非公有资本等参股的混合所有制经济,实现投资主体多元化,使股份制成为公有制的主要实现形式…………(P4)案例篇 从平安成功实施流程改造看企业流程改造的方法: 到底什么是企业流程改造?为什么要进行企业流程改造?怎样进行企业流程改造?中国企业又应该如何迎接企业流程改造的挑战,把握企业流程改造的机遇呢?我们经过一则案例分析………………(P8)怎样才能实现让人才为企业守候!:一个企业经过几年的顺利发展,公司必将从以前单纯的人制化的状态进入到严格的制度治理状态,如果企业没有经过这个变化过程,一定会感觉企业一定是出现了问题…(P11)操作篇 如何借助增长预算为公司创造更多的赢利增长?每个人都希望公司出现赢利性的收入增长。可是,管理者们很少有人能够明确地了解她们需要做什么才能实现这一点。那么我们如何利用增长预算来克服成本管理中存在的漏洞问题……………………(P13)如何建立多通道的金融服务架构?:回溯金融产业问题的源头,其症结往往在于策略与管理,也就是银行是依据其长期竞争策略,推行新服务或规划投资?还是同时辅以完善的管理规划与执行?……………(P15)点评篇 学习在低成本国家的成功管理方略:在将采购、生产或其它运营向低成本国家转移的过程中,企业无论处于哪一步,建立起新的运营并进行日常的管理将是极具挑战的,在低成本国家和本国都是如此………(P16)人物篇 施振荣先生和宏基的传奇历史:施振荣没有食言,比起如今众多企业高层出走、坐牢、换个身份当太上皇的退幕方式相比,中国台湾这位IT教父、具有全球影响力的IT企业家终于按计划在60岁时退休……(P19)【理论篇】环环相扣的学习战略链(续)学习型经济的到来,对传统的工业经济和企业管理提出了巨大的挑战。在这一充满竞争的学习型经济时代,学习和创新对企业绩效日益重要。企业需要以比竞争对手更快的速度铸造环环相扣的学习战略链,运用干中学、用中学、卖中学和互动学习来不断学习和吸收新知识,实现核心能力的战略跃升。四、铸造学习战略链第四环:经过学习型文化来描绘共同愿景随着经济全球化和一体化的到来,衡量企业财富的标准已不但仅建立在物质资本上,而是更多地建立在以文化为核心的知识、技术、品牌等无形资产的拥有和运作水平上。因此,创立学习型文化无疑已成为中国企业全球化经营的重要基础和组成部分。(1)学习型文化的特点在学习型经济时代,中国企业需要经过学习型文化来描绘共同愿景,在全球化发展中形成文化创新——核心竞争力——品牌形象——学习型文化螺旋式上升的良性循环。学习型文化的内涵为:以企业目标和价值观为指导,营造鼓励学习、2

Else-0726-001中国3G移动通信产业年度研究报告善于学习、持续学习的组织文化,构建有利于学习、交流和知识共享的学习环境,引导员工树立自觉学习的态度,追求更高的学习境界。学习型文化不但要求企业领导者、员工积极学习,而且需要突出组织的学习能力与学习速度。其特点为:第一,高文化含量的人本管理成为学习型文化的核心。高文化含量的人本管理强调感情和文化沟通,管理者与被管理者之间是一种平等的协作学习关系。因此,面对新一轮的全球化竞争,实施人本管理战略和人力资源管理战略,重视员工自我价值的实现,提高员工对企业的忠诚度,将成为学习型文化建设的核心。第二,提高团队学习力成为学习型文化建设的主渠道。在实施全球化经营战略,拓展新的经营领域的过程中,企业员工比以往任何时候都更需要更新知识和技能,掌握获取知识和信息的方法。而学习型文化以调动员工知识学习的积极性、主动性和方法性为基础,注重提高团队的学习力与创造力,以及团队对环境的适应能力与应变能力。第三,学习型文化是一种不断创新超越的企业文化。学习型文化是从企业的经营行为中折射出来的管理文化和微观文化,将随着企业的发展不断丰富和创新。而创新意识和创新动力的来源则是群体的知识和智慧,即快速有效地学习。吸收、消化与应用人类最新成果的能力。因此,创新将会为企业文化注入新的内涵,为企业文化实现超越发展创造条件。(2)学习型文化的建设当前,中国企业建设学习型文化的关键在于以下三个方面:第一,塑造共同愿景。共同愿景是企业员工所共同持有的意象,它创造出众人一体的感觉。并遍布到企业中所有的活动,从而使各种不同的活动融汇起来。共同愿景可改变员工与组织间的关系,使企业不再是”她们的公司”,而是”我们的公司”,进而极大地激发出员工为实现愿景而做任何事情的勇气;同时还为企业的学习提供了焦点和能量,因而对学习型文化的建设至关重要。第二,培育团队精神。建设学习型文化,企业必须培育团队精神:①企业即”家”。企业是”家”的放大致。在企业这个大家庭中,所有员工都是家庭中的一员,每个人都被一视同仁,都可参与管理和决策。②以”和”为本。在企业中应提倡心心相印、和睦相处,反对彼此倾轧、内耗外损。③真诚地交谈与讨论。管理者与员工之间、员工与员工之间应展开真诚的交谈与讨论,促进知识交流,加强心灵沟通,扫清理解障碍。第三,锤炼员工素质。学习型文化的建设需要有高素质的员工队B。而高素质的员工队B除了靠严格挑选外,关键还要采用有效的培训模式,加强员工素质的锤炼:①”双元制”培训模式。这是指学校与企业结合,以企业为主;理论与实践结合,以实践为主的培训模式。其特色是自始至终都以立法的形式将企业与学校联系在一起。②驻外培训模式。公司要求驻外经理在任何地方都要像在自己家乡一样,能适应别国的文化传统,考虑全球化问题,但行动要符合当地情况。③岗位培训模式。五、铸造学习战略链第五环:经过学习型组织来开展全球学习在全球化经营中,知识的共享与转移是企业发展的核心问题。企业拓展市场即是创造新知识并将这些知识进行复制和转移的过程,而一个企业的优势就体现在能够比其它企业更有效地理解并实施这一过程。特别在当前竞争激烈而快速多变的国际环境中,中国企业只有经过创立学习型组织,开展全球学习,将在本国市场所获得的知识与在海外市场逐渐积累的知识进行结合和重组,不断地生产和创造新知识,才有可能建立优势地位。3

(1)创立学习型组织的原则

Else-0726-001中国3G移动通信产业年度研究报告在学习型组织的创立中,中国企业应注重对员工学习力的培养,心灵的塑造及精神的训练,建立员工个人对企业组织的认同感和凝聚力,共同学习并分享全球知识。其原则有:第一条原则:科学定位原则学习型组织的创立必须从企业实际出发,在对企业进行全方位诊断的基础上,充分挖掘和提炼企业的积极学习因素,提出科学的规划方案,为全球化经营开辟广阔的前景。第二条原则:全方位构筑原则学习型组织需要全方位的构筑,包括组织、管理、营销、品牌、文化以及形象多个方面,特别突出知识共享核心,辐射企业全局,最终将全球学习的精髓深入到每个员工的心中,深入到业务流程的每道工序之中,以此激发员工强烈的团队学习精神。第三条原则:内涵深化原则学习型组织的成功创立需要结合企业的经营特色和管理风格．但不同的企业都有其相对独立的思想内涵与文化底蕴。因此在全球化经营中,中国企业要用系统的方法分析和解决组织学习问题,按”工作学习化,学习工作化”的要求学习和工作,以知识经验的积累、提炼和创新为目的来创立具有自身特色的学习型组织。(2)创立学习型组织的策略创立学习型组织是为了使企业在全球范围内积极主动地吸收、整合和内化知识,实行全球知识的高度融合,从而不断创造和传播新的关键知识与核心能力,保证全球学习的最终实现。因此,中国企业必须培养持续学习的能力,经过发挥全体员工的创造性思维,把全球学习与经营管理系统地结合起来,形成具有高度灵活性和适应能力的全球性学习组织。策略如下:①善于不断学习。善于不断学习代表了学习型组织的本质特征。它包括终身学习,团队学习和全过程学习三层含义。②组织扁平化。学习型组织需要建立分权式的扁平化组织机制,以保证全球学习持久地进行。它尽可能地将决策权下放到离最高管理层或企业总部最远的地方,让最下层单位拥有充分自决权,并对产生的结果负责。③自我超越。整个组织的学习意愿和能力来自于个人的学习意愿和能力。没有个人的学习作基础,组织就无法真正地学习和成长。自我超越即是指突破个人能力极限的自我实现,它是学习型组织的精神支柱。(3)创立学习型组织的真谛创立学习型组织的真谛为:学习不但仅是为了企业的生存和长期持续的发展,而是为了实现个人与工作的真正融合,以使人们在组织中体会出生命的价值和意义。故而,在动态、混沌的全球竞争环境中,为了开发和更新产生竞争优势的核心能力．中国企业必须迅速从全球视野出发创立学习型组织,经过持续的全球学习过程维持其知识与能力的独特性,不断展开全球开放式的知识交流和知识创新,提升整个企业的知识水平,保障全球学习的顺利实施。总之,在学习型经济的全新时代,中国企业应从学习型联盟、学习型营销、学习型企业家、学习型文化和学习型组织入手,打造环环相扣的学习战略链,以培育核心能力,开拓国际市场,巩固国内市场,以便争取有利的全球战略地位。返回关于非国有资本参与国企改制重组的思考4

Else-0726-001中国3G移动通信产业年度研究报告党的十六届三中全会强调,要适应经济市场化不断发展的趋势,进一步增强公有制经济的活力,大力发展国有资本、集体资本和非公有资本等参股的混合所有制经济,实现投资主体多元化,使股份制成为公有制的主要实现形式。这一论断,必然要求各种非国有资本以各种形式积极参与国有企业的改制重组,并以此推进国有经济的布局和结构调整。经过非国有资本参与国有企业改制重组,一是改制企业经营机制得到转换,企业竞争能力有所增强,经济效益开始好转,职工的实际收入有所提高。二是盘活了大量的闲置存量资产,提高了资本的使用效率,促进了各种资源的市场化配置。三是在吸纳农村富余劳动力、促进下岗职工再就业、维护社会稳定方面都发挥了积极的作用。实践证明,外资、民间资本等非国有资本参与国有企业改制重组,激活了国有企业的存量资产,实现了优势互补,促进了国有资本从﹁般竞争性行业和领域的有序退出,促进了所有制结构单一、国有企业比重过大、企业股权结构不合理现状的改变,是提高经济综合竞争力的一条重要、有效和现实的途径。一、非国有资本参与国有企业改制重组的形式1．增量投资。即国有资本稀释型改革。增量投资指在国企改制中,国有资产所有者代表以存量资产折价入股,其它投资者(包括非国有资本)以货币出资参股,改制前改制主体100％的国有资本在改制后因其它投资者货币资金的投入所占份额相对降低而得到稀释。具体方法有两种:(1)整体改制国有资本稀释型改革。指原企业整体改为多元投资主体的公司制企业,国有资本由政府指定的部门持有。初期的股份制改革基本上采取这种形式。(2)部分改制国有资本稀释型改革。以存量吸引增量,经过招商引资寻找战略投资伙伴对国企投资。经过引资重组,既解决了流动资金紧张和技术改造投入不足的问题,又实现了投资主体多元化,完善了法人治理结构,促进了企业经营机制的转换。2．存量并购。即国有资本退出型改革。存量并购主要是指民营企业受让国有产权,出资买断国有企业资产,承接债权债务,盘活出让企业资产,原国有企业不再存续。3．破产收购。破产收购是指非国有资本在国有企业破产拍卖中受让变现资产产权的形式。4．内部人持股。内部人持股是指经营管理者持股、员工持股及其混合形式。5．国有民营。国有民营指租赁(先租后买)、承包经营、委托管理等方式。二、非国有资本参与国有企业改制重组中存在的问题和原因分析1．政府方面。从政府方面来看,非国有资本参与国有企业改制重组中存在的问题有:(1)目标企业出资人不到位。国有企业出资人不到位是国有资产管理体制长期没有解决好的一个问题。由此导致的恶果是,国有资产经营责任不清,国有企业改制重组主体不明,无人真正对非国有资本参与国有企业改制重组负责,致使办事效率低、审批环节多、重组过程长。(2)参与的领域和参与程度不具体。虽然原则规定除国家法律法规明确禁止或限制的领域外,所有竞争性领域和对外开放的领域,一律对非国有资本开放,但国有经济的哪些具体领域允许非国有资本进入?哪些具体企业的改制重组允许非国有资本参与?参与到什么程度?等等,规定不具体或没有规定,导致非国有资本参与国营企业改制重组的可操作性大大降低。5

Else-0726-001中国3G移动通信产业年度研究报告(3)参与的政策不到位。一是由于部门利益、地方利益影响,鼓励非国有资本参与国有企业改制重组的优惠政策难以在一些部门和地方有效落实,致使改制重组因政府”失信”常常中途搁浅。二是一些不合时宜的歧视性规定没有及时得到清理,如改制企业资产处理中,职工或自然人个人名下应收欠款一律不予核销、改制前国企擅自处理的资产不予核销、或有资产(贷款担保、诉讼中的经济纠纷等)不予认可等规定,使目标企业的资产难以夯实,给新企业的运行带来隐患。三是政策不完善、不配套,可操作性不强,客观上迟滞了改制重组进程。(4)监管、协调、服务不到位。非国有资本参与国有企业改制重组,常常会因一些具体问题(如职工安置等)发生矛盾和纠纷,容易引发群体性事件,需要政府有关部门运用经济、行政、法律和思想政治工作等手段,宣讲政策、化解矛盾,及时协调解决。然而在实际工作中,目标企业的主管部门却以企业改制重组后所有制性质发生变化等种种托词,相关部门也不积极履行监管、协调、服务职责,企业为了化解矛盾和纠纷,往往要”花钱买稳定”、靠钱疏通”关系”,甚至付出更大代价,严重挫伤了参与主体的积极性。(5)担心国有资产流失。人们对国有资产流失有许多认识上的误区,使一部分人形成了改革等于国有资产流失、非国有资本参与国有企业改制重组等于国有资产流失的错误认识和心理障碍。当某个国企产权重组方案被上级和职工认定为转让或出售价格过低时,就可能背上”国有资产流失”的罪名并导致搁浅。2．目标企业自身的问题。(1)领导层面的消极抵制。部分国有企业主管上级出于部门利益和自身利益的考虑,对民营企业参与国有企业改制重组不积极,甚至产生抵触心理。(2)职工层面的观念障碍。职工层面普遍留恋国有企业职工身份,”非国企不干”,对企业、对政府的依赖心理较强,对国有企业被非国有资本特别是民营企业并购思想不通、心理不平,抵触情绪很大。(3)企业自身的现实问题。主要表现在家底不清,参改企业在改制重组过程中,难以及时发现企业已有的经济纠纷等深层次问题,一旦进入改制,这些问题就会陆续浮出水面,往往使重组方不但要付出超额改组成本,而且还会陷入琐碎繁杂的事务处理工作之中,影响了企业机制的重建和战略规划的组织实施,很难达到预期的重组效果。3．参与主体存在的问题。(1)动机和认识问题。购并理论认为,购并方的动机往往是多元的。作为参与主体的民营企业,除了追求利润最大化目标外,往往还有调整产业布局和产品结构,利用国有企业原有资源实现低成本扩张等战略考虑。大多数民营企业虽然对参与国有企业改制重组动机强烈,但认识程度尚待提高。(2)实力问题。改革开放以来,中国民营经济取得了长足的发展,但总体上看,当前国有资本在规模和技术水平上还有一定的比较优势,民营资本还不足以置换庞大的国有资本。加之市场体制不完善,法律法规不配套,”水土不服”等原因,影响了其参与国有企业改制重组的积极性。(3)目标企业的选择问题。正确选择目标企业,迅速对目标企业做出整体评价,并制定出符合实际、完整系统、可操作性强的重组方案和发展规划,是民营企业参与国有企业改制重组的实践要求。因此,民营企业要成功改制重组国有企业,除了实力雄厚外,还必须有高水平的策划团队。这一点,也是许多民营企业所欠缺的。4．参与的外部环境问题。6

Else-0726-001中国3G移动通信产业年度研究报告(1)投资环境问题。软环境方面的问题最为突出:主要是思想不够解放,开放意识不强;政府职能转变不快,服务质量不高,办事难,办事效率低;法制环境有待规范,市场环境不配套。(2)审计评估问题。审计和评估是改制重组不可缺少的程序。根据国家有关法规,对于目标企业的账面资产与实际盘存资产严重不符,或应收款项账龄时间过长、几乎没有收回可能性的,以及长期挂账的费用性资产等潜亏事项,均应由审计、评估机构予以减值,政府国有资产部门依照有关规定予以监督和认可,使审计、评估结果尽可能客观反映目标企业净资产状况。但政府国有资产管理部门认为,将上述不良资产直接从总资产中减掉,属资产处理行为,只有政府部门才有权决定。这样,审计、评估机构只得将这些不良资产在审计、评估结论中加注说明,从而造成有些应该核销的资产难以核销。(3)资产定价问题。重组的资产定价方式分为市场定价和协议定价两种方式。采取公开拍卖等市场化定价方式的,评估结果仅作为底价;采取协议转让方式确定转让价格的,资产评估结果也只是重组定价谈判的参考因素。调查发现,重组的协议定价方式人为干扰严重。这种干扰主要来自政府、国有企业的主管上级、中介机构和重组双方。往往导致中介机构相互之间恶意杀价,影响了评估结果的客观性。(4)重组筹资问题。非国有资本参与国有企业改制重组所需资金主要来源于积累和自筹,由于没有畅通的融资渠道相配合,导致许多企业筹资难,资金到位更难,不确定因素多,重组风险大,重组成功率低。三、促进非国有资本参与国有企业改制重组的对策1．充分认识非国有资本参与国有企业重组改制的必要性和紧迫性。非国有资本参与国有企业改制重组,思想观念要先行。各级党委和政府要利用各种手段,采取各种灵活形式大力宣传,充分认识非国有资本参与国有企业改制重组的必要性和紧迫性,充分认识这项工作势在必抓、必须抓好、早抓早主动。2．制定国有经济战略性调整规划。制定规划是搞好工作的前提,国有经济战略性调整事关国家经济命脉和发展全局,因此需要制定国有经济战略性调整规划:(1)明确国有经济的功能定位和作用方式。在转轨变型中,国有经济应该保持必要的数量,但更重要的是确保国有资本分布的优化和效率的提高。政府的职责,就是经过对国有经济、混合经济、民营经济和外资经济在社会发展不同阶段的进退安排,更好地发挥其功能。(2)明确战略性调整规划的目标任务。要以产权制度改革为突破口,放手发展混合所有制经济,力争用三年左右的时间,使股份制成为公有制实现的主要形式,改变国有股”一股独大”的状况。(3)明确战略性调整的模式。在对国有资产进行战略性重组的过程中,有”航母战略”(大公司战略)和”旗舰战略”(大集团战略)两种模式可供选择。其共同目标是经过有效整合行业内国有资产,打造行业国资龙头,促使国有企业加快建立和完善现代企业制度。(4)明确战略性调整的方法。对竞争性行业企业的国有资产,除少数骨干企业根据需要可保持绝对或相对控股之外,其余全部应改为国有资产参股或退出的有限责任公司或股份有限公司:对法律法规未禁入的能源、交通、水利、发电、电信、供水、供气等基础产业、公用事业及其它行业和领域的企业,允许民间资本和外资进入,创造适度竞争的7

Else-0726-001中国3G移动通信产业年度研究报告局面,促进其提高效率、改进服务;对自然垄断行业以及支柱产业中的骨干企业,实施”资本稀释”型改革,经过增量募集的方式,在保持国有出资人控制力的条件下,实行股份制改制,使其成为政府出资人的利润来源;即使对石油开采等不允许非国有资本参与的垄断行业企业,也要创造条件将其改为国有法人投资入股的多元投资主体的有限责任公司或股份有限公司。(5)明确战略性调整参与主体的范围。国家对国有经济需要控制的范围领域,已经有一个基本的划分,即凡涉及国家安全的行业,自然垄断的行业、提供重要公共产品和服务的行业、重要的资源行业以及支柱产业和高新技术产业中的重要骨干企业,需要由国有经济控制。3．制定国有资产有序退出的政策和程序。一方面要根据企业的发展制定改制方案,注重引入较大增量资金,引进新的经营机制、经营理念、市场需求的产品和经营项目,力戒”近亲繁殖”,尽量不搞内部人控股的有限责任公司。改制方案必须由企业自主制定,经企业股东会、职代会经过后,报经授权经营主体审定,最后报国资监管部门审批。国资监管部门审批时,要着重对方案中的产权处理、职工安置、债权债务处理等重大事项进行审核,确保国有资产不流失并得到保值增值,确保有增量资金注入,确保职工得到妥善安置、债务得到妥善处理。对暂不具备产权置换条件的企业,允许非国有资本采用联合、租赁、承包、托管等过渡形式,经过加速折旧、净资产逐年转让等优惠政策给予必要的扶持,创造条件,完成产权置换。另一方面做好职工安置工作。职工安置事关稳定大局。必须从实际出发,坚持协商和补偿的原则,以多种形式解决职工的身份置换问题。基本思路是允许改制企业预先从净资产中提取职工经济补偿费用。其净资产为零或净资产不足以扣除职工安置补偿费用的,可以采取出让土地使用权的办法,以等额土地资产补齐;无资产或资产不能变现的,由国资监管机构统筹解决。同时抓好债务处理。高度重视债务问题,妥善做好债务处理工作。为防止逃废银行债务,新一轮国有大中型企业的改制重组必须吸收债权银行参加。改制的难点是在破产无门情况下资不抵债或资债相当企业的债务处理问题。对此类企业,只要重组后的国有法人股权收益在解决原企业职工生存费用后剩余部分用于归还包括债权银行在内的所有债权人的债务,就不属逃废债务,债权银行也应支持此类分立重组。同时,银行和各资产金融公司要认真落实各项金融政策,协助参与改制的私营企业按规定核销呆坏账和妥善处理不良资产,为国有企业改革提供良好的金融服务;同时抓好程序制定和规范运作。程序是实现目标的重要制度保障。经过制定规范化的程序,把改革的每个固定流程加以规范,既让非国有资本、改制企业和其它有关各方有所遵循,按部就班地操作,降低改制成本,避免走弯路,又能经过统一的程序,有效防止改制重组中的不正之风和不稳定因素的发生,从而在制度层面上保证企业改制的质量。在具体操作上,要坚持”公开、公平、公正”的原则,把好以下五道关口,做到”五个公开”。五道关口即清产核资关、资产评估和资产报损关、财务审计关、民主决策关、方案审批关:五个公开即改革信息公开、改革政策公开、改革方案公开、改革程序公开、改革结果公开。4．做好非国有资本参与国有企业改革的配套改革。一方面要搞好平台建设。以公开性和竞争性为基本原则制定国有产权转让办法,经过透明程序进行公开定价,借程序的透明来实现定价的公正,杜绝国有资产流失。整合产权交易市场,在中心城市建立全省统一的产权交易机构,具体承8

Else-0726-001中国3G移动通信产业年度研究报告担产权交易信息发布、拍卖拟出售企业的产权和资产、代有关部门收取转让中发生的各种税费等职责,在条件具备时融入全国性的产权交易市场。国有企业整体出售、股权转让、资产变现等产权交易行为和租赁经营等都应经过产权交易市场公开进行。另一方面抓好改制成本统筹。设立国有企业结构调整专项资金。主要用于支付解除国有企业职工劳动合同的安置补偿费用;支付国有企业分离办社会职能所需费用;以借款方式解决破产费用与财产变现时间差带来的资金缺口。资金来源包括国有企业产权转让、资产变现、租赁经营等资产收益和财政拨款等;同时抓好有关政策落实。非国有资本参与国有企业改制重组是一项复杂的社会系统工程,各级政府要按照分级代表国家履行出资人职责的原则,实行严格的分级分工责任制。政府有关部门要在同级党委、政府的领导下,转变工作作风,简化办事程序,提高办事效率,消除”中梗阻”现象;要针对国有企业产权制度改革中的重点难点问题,主动搞好服务;要加强相关法律法规的制定和修订工作,严格依法行政,依法操作。所有列入改制范围的国有企业的主要负责人,要集中精力,不等不靠,自强自立,认真组织制定企业改制方案,把工作抓实做细,确保按期完成改制任务。国有企业要引导职工转变观念,理解、支持、参与改革。要坚持公开、公平、公正的原则,增加透明度,做到依法改制。要充分发挥企业党组织、共青团、工会的积极作用,加强思想政治工作,保证企业稳定和改制顺利进行。返回【案例篇】从平安成功实施流程改造看企业流程改造的方法20世纪90年代由美国开始,发生了一场逐渐席卷世界的企业流程改造革命。这场革命以1993年<改造企业>一书出版为重要标志。1994年,该书的核心概念”reengineering”(译为”改造”或”流程改造”)一词已风行世界。当年,便有75—80%的美国大型企业展开了流程改造工作,取得了丰硕的流程改造成果。1994年,美国企业在流程改造上的直接花费超过了70亿美元,而且,这个数字还以年均20%的速度不断递增,美国也经历了20世纪中少有的长期经济景气。企业流程改造革命引起了世界各国的广泛关注,许多国家争相研讨和推行企业流程改造工作,一时蔚为风气。到底什么是企业流程改造?为什么要进行企业流程改造?怎样进行企业流程改造?中国企业又应该如何迎接企业流程改造的挑战,把握企业流程改造的机遇呢?我们经过一则案例分析。一、案例1997年初,经中国平安保险公司大股东之一摩根财团的大力举荐,世界著名的麦肯锡管理顾问公司受聘平安公司开展流程改造工作。第一个确定下来的改革项目是寿险。平安公司任命了一位寿险协理为改造领导,并成立了”平安——麦肯锡改革小组”。1997年6月,平安寿险运作流程改造项目正式启动。该项目共成立了7个小组,分别负责销售管理、电脑系统、客户服务、核保、核赔、新产品开发、管控制度7个运作流程的改造工作。在召开高层干部、中层干部和全体员工几个级别的改革宣导大会以及改革小组内部一周时间的集中强化培训之后,6—7月,小组首先对7个流程进行了诊断工作;8—9月,开始重新规划流程并拟定试点计划;10—12月,正式开始试点工作;1998年,推广新流程,同时开始实施产险、证券改革项目。平安公司运作流程改造取得了显著的成功。运作流程中重复、混乱、不合理的情况大大减少;总部对下级机构的管控得到加强;平安公司的美誉度开始上9

Else-0726-001中国3G移动通信产业年度研究报告升;保费与利润的总量指标和人均指标双双飙升,其中的利润总量,便由1996年约5亿元(其中尚包含大量虚增利润)突增到年的约10125亿元,占全行业总利润一半以上,利润年均递增20%,大大超出行业利润递增速度。1997年平安公司保费收入首次超过位列全国第二大保险公司的太保公司;年在保费和利润上双双超过太保公司将近一倍,净资产收益率达2%,在亚太地区前25大保险公司中名列第二;年初,在流程改造建立的雄厚基础上,平安公司雄心勃勃地提出了力争五年内业务规模跻身世界500强,业务品质进入全球400优的宏伟目标,当年平安保费收入468102亿元,市场份额22119%,远远超过太保公司同期的保费收入228156亿元和市场份额10184%。更重要的是,经过流程改造,平安公司建立了创新应变的核心竞争优势。实施流程改造以来,平安公司在许多方面推陈出新、引领潮流,令同业震动,世人瞩目。特别是1999年10月23日率先推出寿险投资连结商品,成功解决了寿险经营效益与市场吸引力的矛盾,在连续7次降息冲击下低迷的寿险市场刮起一股罕见的购买热潮。案例分析:所谓企业流程改造,即”根本的重新思考,彻底翻新作业流程、以求在企业的表现上,获得大跃进式的改进。”这个定义表现了企业流程改造的革命性含义。它表明不但企业流程改造的目的或结果是企业表现”大跃进式的改进”,而且其手段或途径也是革命性的,是与小打小闹的革新、局部的或表层的改革截然不同的。企业要获得成功,先决条件是必须有设计完美的作业流程。企业流程改造的具体目的,一方面是改进流程的成本、品质和效率这些关键衡量指标,另一方面则是达到提升顾客满意度和忠诚度的流程目标。企业流程改革的基本思想,一是强调整个流程,而不是流程中的单一环节或人、财、物等单项要素;二是强调整合,而不是划分;三是强调开放应变,而非封闭自守;四是强调根本变革,而非修补改良。企业流程改造之因此能结出丰硕果实,在于它建立了一般的步骤和原则,开发了一套相应的方法和技术。企业流程改造一般要经过如下十个步骤:制定改造决策→组织改造队B→培训改造人员→识别现有流程→发现流程问题→揭示流程病因→破除流程成见→设计新流程→实验新流程→推广新流程。制定改造决策。流程改造能够说是对企业动脱胎换骨的大手术,自然会触动一些人的既得利益和工作方式,因而难免会碰到顽固的抵抗。迈开改造的第一步是艰难的。要决定进行流程改造,首先必须对流程改造的实质和意义有充分认识,并广泛宣传,大造舆论,统一思想,为开展改造扫除思想障碍。组织改造队B。在决定进行流程改造并广为宣传动员之后,便需要马上着手流程改造的组织建设工作。首先,要确立一位强有力的改造领导。流程改造有一条金科玉律:流程改造必须由企业的最高层往下推动,才有可能获得成功。为此,最好从高层管理班子中挑选一位信念坚定、工作热忱并富有感召力的人任改造领导。其次,是成立流程改造小组。要从待改造的流程所涉及的部门中挑选优秀人才,具体执行流程改造的任务。培训改造人员。对于刚踏入流程改造队B的人而言,流程改造任务是艰巨复杂而陌生的。因此,培训工作便十分重要而紧迫。要经过形式灵活多样的培训活动,使改造人员建立整体思维观念和流程观念,培训流程改造所必不可少的创新求变心态、流程设计能力、团队精神和沟通技巧。识别现在流程。识别企业现有流程,是具体进行流程改造的第一步,也是非常重要而复杂的一步。在传统企业中,流程淹没在一些具体而繁琐的工作之中。10

Else-0726-001中国3G移动通信产业年度研究报告人们往往只见树木不见森林,或者误以为个别部门的工作程序就是企业流程。缺乏透过日常工作识别企业流程的洞察力,就谈不上进行流程改造。识别流程有三个原则:其一,必须能够简捷明了地描述流程输入输出的过程;其二,每个流程至少横跨传统企业三个以上的部门;其三,专注于流程的目标和最终成果。只有符合以上三个原则,才能说你在思考流程、识别流程。发现流程问题。识别了企业流程之后,我们便能够分析其中存在的问题。流程问题即流程的”官能障碍”,它常常在流程的输出中表现出来,如运转效率低下、流程耗费太多人力、流程财务成本过高、客户不满意。面对众多的流程问题,需要进行重要性和可行性分析,以发现对企业影响最大,同时也是在现有资源下改造成功率最大的问题,从而选择好流程改造目标。揭示流程病因。导致问题之因此产生的流程或因素即病因。例如,部门设置重叠多余,每一环节的工作都由不同人负责,造成谁都不对最终结果负责,这种流程就是企业人力资源浪费和总体表现不佳的常见的病因。破除流程成见。导致流程病因的思想根源,是一些人们视为理所当然的传统观念即成见。例如,一个常见的成见,便是认为为了加强管理,应该上下对口设置部门。正是这一成见,使得许多大型公司在部门设置上一级克隆一级,结果支公司成了分公司的袖珍版,分公司则成了总公司的袖珍版,最后自然就不可避免地导致了机构臃肿和流程冗长。探查和破除人们习已为常的成见,砸碎长期禁锢头脑的精神枷锁,才能真正迈开设计新流程的步伐。设计新流程。流程改造的本质就是创新。因此,设计新流程有一个”荒谬法则”,它告诉我们:任何有价值的新流程设计,必须一眼看上去是荒谬的。换句话说,新流程必须打破成见反传统。但流程的产生,有的是随机随意的,有的限于当时的技术条件,有的则体现了一定的历史前提。要突破设计新流程的”瓶颈”,就必须跳出旧的思维模式。福特公司原来的采购付款流程如下:采购部发出采购单→收货部签收进料→采购部核对,批准付款→财务部收取发票开出支票。经过改造后,取而代之的是如下新流程:采购部发出采购单→收货部签收进料,直接核对采购单,无误则批准付款,有误则直接退货→财务部收取发票,开出支票。新流程比旧流程减少了一个环节,加快了流程,方便了客户,又节省了人力。新流程的建立,就是突破了认为付款流程必须层层审核、复杂而缓慢的成见,并应用电脑连线系统的结果。实验新流程。新设计出来的流程只停留在概念里,必须经过实验,才能付诸实施。经过在模拟的环境中或可控的小范围里试行新流程,能够发现新流程构想中的疏漏谬误之处,并及时修正弥补。实验中取得的成果也能够作为新流程成功的证明,起着为下一步推广新流程鸣锣开道和鼓劲加油的作用。推广新流程。推广新流程必须有步骤、分阶段地进行。改造小组成员要与推广单位代表一起组成推广小组,制订详细的推广计划,在推广单位为改造大造舆论,扫除思想障碍,广泛宣传新流程知识,培训新的工作技能,并及时沟通信息,制定激励政策,争取各方支持。流程改造的每一个步骤都运用着特定的方法和技术。例如在”制定改造决策”环节,有着所谓”五I”即奖励、资讯、调停、教化及参与的克服改造阻力的标准技术;在”识别现有流程”环节,有观察法、参与法以及各种流程图示技术;在”揭示流程病因”的环节里,能够运用”人、时、地、事”的法则;在”破除流程成见”的环节里,能够运用”问题/病因/成见”的三角方法论;在”设计新流程”的环节里,能够运用脑力激荡法和电脑演示方法。至于流程改造的基本方法,则有金字塔法、七步成诗法等等。11

Else-0726-001中国3G移动通信产业年度研究报告流程改造对于企业尤如修补基因缺陷以从根本上强身健体的基因疗法。加入WTO之后,进行过流程改造并具备流程改造能力的国外企业将大量涌入。如果不补上流程改造一课,中国企业势必在激烈的市场竞争中又多了一个不利因素。此外,长期以来,中国企业满足于局部的小环境,或总体的改制重组,而很少从根本上翻新企业流程。偶有所为,也由于缺乏科学的理论和系统的方法,而难以持久和取得大的成效。许多企业流程因循守旧甚至沉疴累累,严重消弱了企业的生存、竞争和发展的能力。然而,流程改造在中国只能说是在实践中刚刚有了一个起步。美国谈论流程改造的文章,1990年只有10篇,1994年便激增为800余篇,当前几乎没有一本工商书籍不涉及到流程改造的题材。而在中国,却连专门论及流程改造的文章都很难看到。中国号称逾10万家管理咨询公司中,也很少有以流程改造的系统理论和技术提供流程改造服务的。加入WTO以后,要在瞬息多变的环境中参与更加激烈的市场竞争和满足更高的顾客要求,引进流程改造理论和技术已经时不我待。中国企业应该认真研究流程改造理论,积极引进流程改造技术,诊断和翻新企业运作流程,使企业拥有不断自我更新的能力,不但能被动地顺应变化趋势,而且能主动地引领变化潮流,保持长期的市场竞争优势,获得持续不断的发展。返回怎样才能实现让人才为企业守候!一个企业经过几年的顺利发展,公司必将从以前单纯的人制化的状态进入到严格的制度治理状态,如果企业没有经过这个变化过程,一定会感觉企业一定是出现了问题,那就是下面案例中的情形,我想经过案例的解读,能够为企业的发展提供借鉴。案例背景”我觉得公司肯定有问题,但不是很清楚问题出在哪儿?”A公司的总经理B先生困惑地对我们说。让她焦虑的是,对于自己一手创立、已成一定规模的企业,现在却越来越力不从心。B的秘书和其它的工作人员告诉记者,她们老板很忙很累,可公司内部呈现的问题却越来越多,对外的业务越来越吃力,员工们也开始有了不少的抱怨。A公司如今已是东北地区一家规模较大的民营房地产企业,而在1996年创立A的时候仅有50万元资金和5个员工。8年的摸爬滚打,A形成了一定规模,当前拥有员工150多人,资产规模一亿多元。但随着企业的”长大”,问题越来越多,内部的人力管理、外部的市场、业务等等,B作为总经理开始觉得自己对公司的管理、驾驭越来越吃力。提到创业时刚起步的A公司,B先生掩饰不住自豪。8年前,原在机关任职的B先生凭着敏锐的商业意识,毅然离开机关,东拼西凑筹集了50万元,带领几个亲戚朋友成立了A公司,经营房地产项目。5个公司成员分别负责公司的财务、项当前期、工程管理、行政等事物。其中财务的负责人是B的小姨,仅有基础的会计常识。负责项当前期开拓的是她多年的好友,曾经是一餐馆的老板,仅接受过初中教育。A的飞跃式发展在1998年,当时,B先生凭着对市场的敏感性果断决定投资征地,而那时A所在的地区房地产才刚刚起步。准确的判断、广阔的市场、成功的运作给A公司带来了较高的回报和巨大的动力,她开始加大力度进行商品房的开发。随后的几年,B先生开发的几个楼盘项目都有较好的销售业绩。随着公司规模的迅速扩大,过去原有的五个部门也增加为十个部门,人员也12

Else-0726-001中国3G移动通信产业年度研究报告由过去的十几个人发展到现在的150多人。人员的增加,诸多的管理问题也频频出现。B觉察到,虽然公司提出了明确的战略规划,但却总不能落实,”追究责任的时候,仿佛大家都有责任,每次都是大家一块自我批评一顿后,下次的规划依然不能落实”。回忆公司初创的那两年,她感到大家特别团结,事实上,A在发展初期的很多困难就是依靠员工的团结和凝聚力度过的。可是现在,员工内部已经出现小利益团体,各部门甚至同部门的管理人员都经常各自为政,意见不一。让她颇感郁闷的还有,一方面公司觉得员工的整体素质较低,一方面员工对薪酬不满,抱怨没有公平的考核体系。”公司在若干资源中最为稀缺的是人力资源。我们市仅有两所普通高校,较高素质的人力资源相对匮乏,外部人力资源的提供是一个困难。”B自己也意识到,不解决人力资源的问题,公司的发展必然受阻。近几年来,随着该地区房地产市场化运作的加速,万科、香港汇达等数十家实力雄厚的企业纷纷进入该地区。与这些公司相比,A公司的竞争优势在于低成本的土地开发,可是在管理、销售以及人力资源方面都存在着明显的缺陷。另外,随着竞争对手的进入,该市的房地产开发迅速升温,众多的楼盘都在较短的时间内推出,销售价格也在逐渐降低,这直接影响到A公司固守的价格优势防线。当前A公司手中仍有约120万平方米面积的待开发土地,B先生犯难的是,别的当家愁的是无米下锅,而她愁的是要不要下锅,怎么下锅?企业当前的状况已经让她忙得焦头烂额。市场较大的供给差、欠缺的人力资源能力、出现越来越多的管理问题等,都在考验着B和她的A房地产公司。案例分析:咨询顾问对这个项目进行咨询开始,首先对A公司的组织和人力资源两个方面进行了分析和诊断:在组织结构方面,A公司由于缺少横向连接的组织和部门,各单位组织基本是各自为政,遇到交叉的问题也都直接反应到总经理那里,造成”互不交往,压力上传”的局面。基于这种情况,咨询顾问根据房地产企业本身的资金型、项目型的特性进行了以下组织结构调整的建议:将原有职能部门划分为三个职能中心:财务中心、人力资源中心、企管监督中心,并由三个副总经理分管;机构压缩,减少指挥管理幅度,降低管理成本。过去A公司有诸多管理层级,部门下设科级、科级下还有不同的分工,造成层级过多,指挥过长。经过精简后取消科一级机构设置,全部压缩到部门一级。原科级下的机构,专业化相对较强的成立独立的部门;将管理职能与业务职能分开,使管理职能及业务职能都形成专业化。在战略及组织的诊断结束后,顾问随后进行人力资源管理的诊断。经过发放的调研问卷的反馈显示,大多数员工对于公司的人力资源工作不满,主要表现在几个方面:首先是人力资源规划功能的缺失。缺少基于战略的前提下对于现有人员的分析、预测、调整的动态规划。造成公司”用人找不到,找到了用不好,想换动不了”的情况。其次是公司薪酬结构的不合理。A公司在创业初期人员的薪酬都是由B总经理定,因此,薪酬没有明确的标准,总经理只是根据讨价还价的结果来决定薪酬的多少,人治行为严重。随着部门的增加,岗位的增多,薪酬的发放变得越发混乱,薪酬结构只有基本工资和奖金,基本工资标准不一致无法体现公平性,而奖金更是由老总说了算,造成奖金”发也众多人不满,不发更多人不满”的现象。13

Else-0726-001中国3G移动通信产业年度研究报告另外公司缺乏考核体系。A公司在创业初期没有任何的考核依据,依靠家族成员的自觉性工作,然而随着企业人员的增加,管理变得复杂,工作性质也变得难以界定,对于不同人员多角度的考察,经过考评来择优淘劣就成了必不可少的工作。基于这些问题,咨询顾问在充分了解事实的基础上,提出若干咨询建议,包括人力资源制度的建立、招聘与使用中人员的测评、集团人员的培训等,但这里主要介绍以下重点建议:首先,进行人力资源的规划。在现有公司战略的基础上对现有人员的素质、能力进行分析,并对于未来所需人员进行预测,制定出人员引进、替换、培养的计划,经过有效的规划来降低人力成本。其次,进行薪酬体系的设计。咨询顾问根据A公司的企业特性,在”公平薪酬,拉开差距,公证考评”的原则下,将集团人员按职系进行划分,划分出4～5个职系,从不同的员工中选取代表对岗位的重要性进行打分,经过”薪点评价”的方法得出岗位重要性的排序。而岗位工资是整个薪酬体系的基础,经过”第三方公证”的方式得出的排序是为员工认同的。再将薪酬划分成为可变和非可变两种,在这两类中进行不同方式的设计。另外,进行考核体系的设计。咨询顾问根据现有的管理水平,设计传统的”三态”考核方法和平衡记分卡结合使用的新模式。在考核的方法上采用传统的对于业绩、态度、能力的考核,而在指标建立上又揉进平衡记分卡的指标模式。返回【操作篇】如何借助增长预算为公司创造更多的赢利增长?问:每个人都希望公司出现赢利性的收入增长。可是,管理者们很少有人能够明确地了解她们需要做什么才能实现这一点。那么我们如何利用增长预算来克服成本管理中存在的漏洞问题,从而为公司创造更多的赢利增长?答:增长预算概念的基础就是了解公司当前为了实现短期(今年)、中期(2～5年)以及长期(5年或5年以上)收入所支出与收入的比例,它是经过控制过程以及坚持完成等一系列内容实现收入增长的专门方式,也是适当分配资源、实现短期与长期目标均衡的有效工具。增长预算和大吃一惊?公司由不同的部门组成,包括营销部门、制造和生产部门、研发部门、销售部门等,可是这些部门常常因为不能有效地整合而无法实现收入增长。最近,一家金融服务公司的首席执行官告诉我,她的每一位研发经理和销售经理都在各自计划自己部门的成长,尽管她们彼此之间需要相互依靠才能开发、销售产品而且实现增长,同时开发新产品的经理也需要销售渠道来帮助销售产品给客户,可是在试图实现收入增长的时候,她们却各自为政。虽然,有时不同部门的计划会凑巧有所重合,但大部分的时候还是彼此互不相干的。增长预算就是用来克服这一弱点的。它将这些不同的部门整合在一起,使经理们相互合作。编制增长预算要求经理们共同讨论各自部门的首要任务、企业内部用于收入增长的资源,而且平衡任务和资源分配以获得更高的收入增长。这是一种与以往不同的方式,也是决定公司如何为实现增长提供资金支持的一种有效方式。大多数公司都有严格的预算过程。要求通盘考虑收入、成本、利润和现金流。与增长相关的最普遍的预算项目就是研发,而且,正如预算表上95%的项目一样,14

Else-0726-001中国3G移动通信产业年度研究报告研发被认为是成本项目。可是,增长要求成本不但仅是发生在研发部门,增长资源几乎分布于预算表的各个方面。更糟的是,这些成本不在任何具体的时间段内与收入增长相联系。例如,某软件公司投入巨额资金调查市场的变化,或者投入资源整顿销售力量,是为了使公司具有整套产品方案的销售能力,而不但仅进行单个软件产品的销售。再让我们假设,某消费品公司计划投资建立新物流系统和IT设施,以便能掌握成千上万的个人控股单位的情况。加快客户的存货周转和现金流动。这些都是对中长期有益的重要投资,可是实现这些计划的财政资源却分布在公司各个部门的预算里。如果将这些分散的预算都集中放在增长预算中,那么公司就能够集中精力严格地使用资源,实现业务增长。增长预算是掌握公司今后投资的简便方式。毕竟,你是在根据增长预算来投资项目,而这一项目的目的就是经过新产品或服务来增加今后的收入。增长预算不但为公司计划如何去寻找增长,而且帮助公司安排资金以支持这些项目。这项预算必须对公司的每一位成员保持透明,使员工们了解公司正在致力于不断寻找更高的收入增长。这比领导者强调什么会吸引她们的注意力要有效多了。它告诉公司里的每个人,领导者认为什么是重要的(也就是在含蓄地告诉大家什么是不重要的)。增长预算揭示了领导者将如何为那些能够带来收入增长的项目和想法提供资金支持。增长预算应该有质量审查,并在执行过程中对它监督,而且,应该与成本预算一样得到同等的重视,对执行情况进行回顾审查。如果你在提升销售能力方面花费了100万美元,那么你必须严格、有计划地评估这是否增加了收入和利润。没有增长预算会怎样?同时,增长预算也是找出公司增长计划漏洞的有效工具。事实上,当公司缺乏增长预算时,其收入增长宏伟计划的不稳固基础就会显现出来。例如,某年赢利额为120亿美元的公司首席执行官最近宣布,她的公司将在5年之内使销售额翻一番。她告诉董事会,增长的一半将在内部产生,另一半则将经过购并获得。董事会成员问她,你将采用何种增长预算实现如此快速的扩张。然而她从没用过这种方式考虑增长,因此,她让她的团队收集公司用于增加收入的所有开支,包括在产品开发、销售培训、市场调研等方面的费用。她发现,这些开支不到现在收入的1%,当然她同时也发现了用于增长的开支是支离破碎的,而且没有给予适当的优先。基于对如何在本行业中取得成功的认识,她清楚地意识到1%是根本不足以实现大幅增长的。在首次准备增长预算的过程中,她认识到,要想在60个月内实现这些收入,就必须加大投入。增加收入需要多大的投入,这一点并没有严格的规定。行业不同,具体的数字也不同。这些行业中的每个公司也不一样。可是它们都需要编制增长预算,并且建立定期回顾审查的制度,而且在此过程中要关注以下问题:收入及其所需的开支是否符合实际?哪一项开支需要增加或减少?项目进行到不同的阶段时,人事任用是否适当?执行的效果如何?如果需要,应在哪些方面加以改进?项目是否有假设,如市场条件等,是否需要对预算重新进行考虑?实现增长目标是否有回报?增长预算不但对整个公司来说是必须的,而且对于公司内的每一个部门来说也是必要的,正是它们在增加收入上起到了关键作用。每一个部门的经理都需要15

Else-0726-001中国3G移动通信产业年度研究报告为某些确定的项目编制增长预算,这将成为未来发展的基础。从哪里获得资金?除了提升成本生产率之外,增长预算基金的来源有4种:第一、来自发展停滞或生产萎缩的产品生产线。第二、从那些没有增长、市场份额实际上在不断下降却硬撑下去的部门获取资源。第三、对传统预算资金如研发资金等进行重新分配。第四、来源于领导者的大胆决策。所谓的大胆决策就是为了获得额外收入而增加投入,可是这样做很可能会影响短期的财务状况。牺牲短期的收入以实现长期增长需要有魄力的领导,特别是她们的举动可能会对华尔街的股票造成负面影响。说到短期的财务状况,在企业无法提高收入和赢利时,增长预算会怎样呢?提及增长预算的重要性时,人们会提出反对意见:”公司的首席财务官不会让我们这样做的。她总是在谈论降低成本,不会为增长提供资金。”事实上,在每个公司里,增长预算都要面对两个相关的风险:一方面,公司的首席财务官要求降低成本,另一方面,部门经理们对降低成本表现出拖沓以及明显的不合作。软钉子这种情况在许多公司里都是常事,因为员工们对预算过程存在着极大的不信任。例如,某部门经理告诉新任的首席执行官,她将挤出1000万美元的资金,投入到30亿美元的赢利增长项目上,但很心烦,因为一旦找到这样资金,强有力的首席财务官,就会把它收回。的确,所有的首席财务官都关注成本管理、现金管理以及资产管理。她们需要更为广阔的视野,而且完全能够扮演领导的职责,在增加收入上发挥作用,为增长预算提供资金支持。如果在不得已的情况下需要削减开支——这点是必定的,首席财务官能够与部门的管理者进行创造性的合作,避免削减增长计划的投入。有些计划的投入应该得到保证,有些计划则需要进行削减,还有一些需要经过创新的方式取得资金,例如与其它公司合作等。增长预算是公司寻求收入增长不可或缺的重要工具。只需简单一瞥,它就会告诉员工们公司花了多少钱获得增长,它也能轻易地帮助公司支持那些具有创新性、致力于开发新的增长点的项目。返回如何建立多通道的金融服务架构?问:金融产业的经营环境下,近年来发生很大的变化,银行业面临着许多挑战,除了家数过多外,各项金融商品的开发与设计相互模仿,且不落人后地相涌而出。巨资投入未经审填评估的业务,或是并购不熟的相关事业,导致各银行经营的业务,项目同质性过高,缺乏独特的营运策略与商品定位,更是问题所在。回溯问题的源头,其症结往往在于策略与管理,也就是银行是依据其长期竞争策略,推行新服务或规划投资?还是同时辅以完善的管理规划与执行?答:从世界银行的发展策略来看,一般银行产业的发展可分为4个阶段,而银行的核心竞争力随着不同阶段也呈现出不同的特点。第一阶段是创立期;第二阶段银行业进入大规模商品化时期;第三阶段为产品最佳化阶段;第四阶段是银行业进入网路化阶段,此时不但产品层次提高,还需要知识管理与客户服务管理,银行必须因应客户的需求,建立弹性与阶段性竞争策略,才能在竞争激烈的金融市场,提升银行的长程竞争地位。国外银行当前已发展到第4阶段,不论是前端的客户服务、或是后端的资讯基础架构支援,世界级的银行均采用网路化的金融机构模式,更重要的是,其发展16

Else-0726-001中国3G移动通信产业年度研究报告是依据银行本身的竞争策略,而非单纯的市场需求所至。以英国银行集团AbbeyNational为例,身为英国金融、保险业务的领导金融机构,拥有超过1500万个企业与个人账户,而且提供多样化且创新的金融产品和理财服务。为了进一步扩展市场,AbbeyNational从策略发展与管理方针开始,拟定未来多重通路服务的计划,进而决定采用资讯科技为客户建立多样化的金融服务管道,整合便利的实体据点及”全方位”的通路来为客户提供金融往来服务,借以吸引更多的顾客。也就是开发出以客户需求为导向的服务架构,让客户能够透过各种不同管道,轻松地与银行进行个人化的互动。除了在各地的分行、超级市场据点等实体通路之外,客户透过网路、无线通讯设备、互动式数位电视等虚拟途径,皆可与银行交易。在开发全方位服务通路的过程中,虽然AbbeyNational内部资讯人员具有开发系统的能力,但缺乏建构多样化服务通道的专业技能与管理能力,乃透过IBM业务咨询服务事业部提供相关资讯技术咨询服务,建立一座多通道的金融服务架构,成为银行的核心服务体系。AbbeyNational清楚的订定其专案执行目标:利用整合的全方位通路应用,促进业务表现,进而达到更加的成本效益,也就是遵循其一贯的策略,利用更先进的业务管理与操作系统,减少其服务与营运成本。回头来看国内的金融业界,在没有长期策略为依归,且战且走的情形下,管理问题势将日渐扩大。长此以往,大起大落的新种业务问题,将会不断浮现,新种业务往往成为短线获利的工具,紧接而来的却是管理上无以为继,进而造成整体组织人力与资源的损失。返回【点评篇】学习在低成本国家的成功管理方略促使成本结构和商业模式全球化的经济动力会永远持续下去。在将采购、生产或其它运营向低成本国家转移的过程中,企业无论处于哪一步,建立起新的运营并进行日常的管理将是极具挑战的,在低成本国家和本国都是如此。比如BCG最近一项对比研究发现,5家全球性技术型企业在印度建立工程中心时遇到了迥然不同的经历。最成功的那家公司在4年里将工程师队伍由50名壮大到1400名,且在此期间申请了20多项美国专利,而最不成功的公司虽然在印度呆了6年多的时间却依然只有几百名工程师。是哪些因素带来了领先者和落后者之间差别呢?答案是前者能有效克服组织方面的挑战而且维持发展动力,而后者却不能。从我们的经验来看,公司能够做些事情来确保她们的低成本国家策略取得成功。这些内容包括最高管理层统一领导,设定积极的目标并与个人激励挂钩,在本国制定远大的生产效率改进目标,调整个人激励机制,定义合理的结构性关联和机制,设立专人统管全公司的低成本国家业务,将本地业务从全球业务中分离出来,寻求谨慎管理风险的供应商,以及尽早且经常保持沟通。最高管理层统一领导这是发挥低成本国家机会优势的最重要的一个因素。所有我们合作过的成功企业以及每个我们访谈过的主管都将这个因素定位为最重要的成功因素。为什么高级管理层的领导如此重要呢?首先,低成本国家运作从本质上来说是一个跨部门的问题。无论组织结构是按区域、客户群、技术划分还是矩阵式结构,低成本国家运作都将跨越现有的部17

Else-0726-001中国3G移动通信产业年度研究报告门。这就势必要求组织中的一个或几个部门能承担起一些成本或风险,从而使其她一个或多个部门能获得因此而带来的潜在收益。这在实际中是怎么发挥作用的呢?中国业务的领导人需要支撑她的欧洲或美国同事,而这种努力的结果会在同事的盈亏中体现。德国技术中心的领导人必须确保波兰供应商的质量,意识到这样做可能增加其它部门在未来缩小规模的可能性。你如何克服这些利益冲突?最高管理层的领导代表什么?首先,公司董事长或CEO必须亲自介入。领导的介入往往表现为对项目的内部支持:举行例会和通气会,庆祝关键的成绩,定期跟踪原先谈好的指标。我们也越来越多地发现CEO运用外界设定的目标来作为一种实现结果的途径。除了CEO的介入以外,一个或多个高级经理必须来推动这项工作。高级管理层对低成本国家运作支持的稳定性也是至关重要的。在那些没能持续或壮大低成本国家业务的公司中,我们常会看到的模式是项目在短短几年的时间内被相继指派给几任管理人员负责。她们当中没有一个人有足够的机会能真正着手来了解问题并成为一个有效的倡导者。在通用电气,真正有效的倡导者被称为”狂热分子”,而如果没有”狂热分子”来支持某个业务流程外包项目,这个项目就不会启动。设立积极的目标并与个人激励挂钩我们发现在向低成本国家转移部署的过程中,成功的企业所提出的组织机构的问题与不成功的企业不同。成功的企业改变惯例。她们问自己:”我必须把什么留在本国?”而不是问:”我能把什么转移到低成本国家?”她们的问题不是:”为什么外包给低成本国家?”而是”为什么不这样做?”这种看似微妙的差异反映出一种态度上和目标上本质的区别。要说明这一点,我们将目光由低成本国家的支持者转向当前的组织机构,它现在正需要证明同时也需要改进它自身的竞争实力。采用这种模式运作的公司始于一个假设:任何东西在低成本国家生产更好。然后她们逆向研究,基于上述所讨论的各种理由挑选出那些需要保留在本国的东西。决策的过程非同寻常,而且结果往往会很明显地倾向于低成本国家。通用电气有一项非常简单的准则来促使更多的管理人员向印度外包更多的 IT服务:70-70-70 准则。也就是说,所开发的IT 产品 70%应该外包,那部分中的70%的业务应该属于通用电气全球研发中心,而这其中的 70%应该外包给低成本国家。每次运营总结会都会用这一准则来衡量绩效。在本国制定远大的生产效率改进目标大多数企业将她们在低成本国家降低成本的目标建立在她们本国历年来可行的削减水平范围之上。在西方国家,这种方式往往只带来每年3%至5%的改进目标或者更少。这种方法错在什么地方呢?3%至 5%的生产率改进目标简真是太低了,以至于公司没有动力去寻求低成本国家。许多公司都能在当前的供应商和运作条件下经过生产流程重组、技术投资、降低供应商的成本实现这一目标。在低成本国家有经验的公司会制定远大的每年10%至15%的改进目标,而只有经过向低成本国家大量转移采购、生产和其她业务才能实现这种水平。一位采购负责人告诉我们,将改进目标抬高到这种水平是她在动员她的组织过程中所做的最重要的变革。在业务流程方面,我们研究发现,很少有公司具有详尽的定期监控的绩效衡量体系。外包策略的一项作用是它强制公司为每一个外包流程建立起一套考核指标并为供应商设立宏伟的目标。18

调整个人激励机制

Else-0726-001中国3G移动通信产业年度研究报告如同总体激励机制一样,如果个人激励机制不到位的话会成为潜在的障碍。许多部门和个别员工并没有直接的动力来支持低成本国家业务,更不用说大力推广它们了。她们往往还会有些顾虑。产品开发部门的负责人不会因为降低成本而直接受益,但她需要努力促使向低成本国家的转移能实现。物流的负责人往往因降低运输和库存成本而得到奖励——而这两项都会因为从低成本国家采购而有所上升。采购员会丧失本地采购的规模,从而削弱与现有供应商的互利关系。中国区的负责人会被要求从自己的预算中拿出钱来建立全球采购办事处并持续几年。除此以外,每年人都面临着转换岗位的风险。定义合理的结构性关联机制首要原则是建立起所涉及各部门之间的关联。拿低成本国家采购来说,这不可能光靠采购部门或制造部门单独实现;这需要组织中的各个部门的合作,包括法律、研发、人力资源、财务和物流。关联机制包括:流程和电话会议来协调跨职能部门、跨地区和跨事业部的意见交流;决策会议来推动采购决策;全球电子信息库来分享相关数据。公司是否具有这种内部机制来使这些职能共同运作将是低成本国家战略成功的关键。其次,建立低成本国家和本国的关联是重要的。在另一种模式中,一些在低成本国家非常成功的业务流程外包企业往往在低成本国家办公室建立一个使用这种服务的前线队伍。这支队伍用来建立联系、解决纠纷并代表其团队传递营销信息。设立专人统管公司范围的低成本国家业务这个人必须具有执行权力,因为将这一权力分割到每个部门的不同人身上会导致无效的决策。一般,全球企业的美国部门会认为低成本国家仅仅指墨西哥,而其欧洲部门可能仅关注东欧。要克服这些跨越组织界限的问题是非常困难的,除非有一个人来带领全公司的这项业务并从全球范围寻找机会。另外,认清你的起点并建立一种制衡机制也是很重要的。在我们经验来看,按照地区组织的公司往往面临最大的挑战。如果你的公司是按照地区划分的,在最高层建立一个委员会来确保有人寻求非地区性的或跨地区的机会。如果你的组织结构侧重于事业部制,工业企业往往都是这样,建立一个CEO直接领导的特殊团队来达到寻求低成本国家所需的规模。寻求谨慎管理风险的供应商随着规模的扩大以及供应商群体的成熟,低成本国家的供应商已学会实施强健的风险管理模式来针对如上所述的绝大多数风险。尽早且经常沟通有效的沟通——包括内部和外部的——最近已变得特别重要,因为人们正为本国的就业受到外包冲击感到担忧。一方面,分析师希望有更激进的低成本国战略;而另一方面,主流媒体和政治家都瞄准了那些在这方面非常激进的公司。除了避免风险,在全组织内传达也是很重要的,说明不同的风险是如何被考虑的,从而使对于它们的担忧不会遗留成一种障碍。返回【人物篇】施振荣先生和宏基的传奇历史宏基董事长施振荣没有食言,比起如今众多企业高层出走、坐牢、换个身份当太上皇的退幕方式相比,中国台湾这位IT教父、具有全球影响力的IT企业家终于按计划在60岁时(施振荣生于1944年12月)退休,施振荣将要卸下全球高19

Else-0726-001中国3G移动通信产业年度研究报告科技产业任时最久的CEO头衔,把大位交给同样来自鹿港小镇的王振堂,以及来自意大利的洋将蒋凡可·\u34013X奇,一切都显得那么自然。施振荣与宏基发展史:1944年生于鹿港,3岁丧父,由母亲是陈秀莲入库养育成人;1971年毕业于交大电子工程