组织行为学第1章

组织行为学（第2版）张一纯等编著清华大学出版社第一页，共二十九页。本书内容第1章导论第2章个性行为基础第3章价值观与态度第4章压力与挫折管理第5章职业生涯的规划、管理与发展第6章群体行为基础第7章群体沟通第8章团队建设第二页，共二十九页。本书内容第9章群体冲突与对策第10章领导第11章激励第12章组织设计与组织变革与发展第13章组织文化第三页，共二十九页。推荐课后阅读文献[1]斯蒂芬·P·罗宾斯．组织行为学．北京：中国人民大学出版社，1997[2]李剑锋．组织行为管理．北京：中国人民大学出版社，2000[3]张德，陈国权．组织行为学．北京：清华大学出版社，2000[4]（新加坡）李秀娟．组织行为学．北京：清华大学出版社，2003[5]D·赫尔雷格尔，J·W·斯洛克姆，R·W·伍德曼．组织行为学．上海：华东师范大学出版社，2001第四页，共二十九页。第1章导论教学提示：本章将介绍组织的概念、组织行为学的内涵，并对组织行为学的产生和发展进行介绍，以此来说明组织行为学的意义，以及在研究组织行为学中使用的一些方法和本书致力于培养的七种能力的概念。教学目的：通过本章的学习，要求掌握一下知识点：理解组织和组织行为学的概念，了解组织行为学的目的了解组织行为学的产生和发展历程及各个阶段的大致时间和特点了解组织行为学的研究方法了解组织行为学培养的七种能力第五页，共二十九页。1.1组织行为学的内涵引导案例：王军的困惑1.1.1组织与组织行为学1．组织组织——是对完成特定使命的人的系统安排。组织的特点⑴特定的目标。⑵组织成员。⑶清晰的边界。

第六页，共二十九页。2．组织行为学案例：约翰·帕金斯的转变组织行为学(OrganizationBehavior,OB)——是系统研究一定组织中人的心理和行为的规律和组织行为规律，从而提高管理人员预测、引导、控制人的行为的能力，实现组织既定目标的一门科学。第七页，共二十九页。1.1.2组织行为学的产生与发展1．组织行为学的产生对雇员需求的关注，可以追溯到1800年左右的威尼斯工厂主罗伯特·欧文。20世纪初，美国工程师泰勒。20世纪20年代开始的“霍桑试验”才真正导致人群关系学说的诞生，并为行为科学的产生奠定了基础。案例：霍桑试验第八页，共二十九页。霍桑试验1924年，美国科学院组织在霍桑(Hawthome)工厂进行试验，最初的目的是对该厂的工作条件和生产效率的关系进行考察。在试验持续的8年里，试验小组进行了照明试验、继电器装配试验、大规模访谈试验、继电器绕线机组的工作室试验。试验小组发现工作场所的灯光照明、生活福利等物质条件并不是提高产量的主要原因。试验的结果得到这样一个概念，即组织是一个社会系统，组织中存在派系，即小群体，属于各个群体的雇员之间相互制约、相互影响的人际关系对生产产量有着重要的影响。第九页，共二十九页。2．组织行为学的发展⑴组织行为学的萌芽阶段（18世纪中期到20世纪30年代）组织行为学的萌芽阶段的大致时间为18世纪中期到20世纪30年代。组织行为学的萌芽阶段主要体现在两个方面：一是对人性的认识；二是对组织理论的研究。第十页，共二十九页。组织行为学的萌芽阶段亚当·斯密在《国富论》；亨利·法约尔十四项管理原则和五种管理要素：计划、组织、指挥、协调、控制；马克斯·韦伯则提出了“理想的行政管理组织体系”；“人事管理之父”英国空想社会主义者罗伯特·欧文倡导重视人力资源投资，重视人的地位和作用。第十一页，共二十九页。⑵人群关系学说阶段（20世纪30~50年代霍桑试验进行的两个阶段。第一阶段是从1924年11月至1927年5月，主要是在美国科学委员会的赞助下进行的；第二阶段是1927年至1932年，主要由美国哈佛大学教授梅约主持进行研究。最初的目的是对该厂的工作条件和生产效率的关系进行考察。结果发现，尽管工作条件对生产效率有影响，但是人际关系对生产效率产生重要的影响。所以，人群关系学说的人性观称为“社会人”。第十二页，共二十九页。⑶行为科学阶段（20世纪50年代到60~70年代）行为科学理论在三个重要的方面发展了人群关系理论：首先，它非常倚重经验研究资料，强调要在正式科学调查基础上系统论述人类行为的理论，而不是对人们行为的原因和方式做出个人猜测。第二，行为科学理论将该理论牵涉到的所有内容集中到一个可以进行检验的总体框架中。第三，行为科学理论认为系统分析是研究组织问题的唯一有意义的方法。第十三页，共二十九页。⑷组织行为学的深入阶段（20世纪80年代——）组织行为学又进一步分化和综合。组织科学的四个组成部分项目分类理论性应用性微观组织行为人力资源管理宏观组织理论组织发展组织文化理论的崛起带来了组织行为学和管理理论研究中两个基本假设的突破，即关于“观念人”及“生活组织”两个假定的确立。第十四页，共二十九页。1.2组织行为学的研究意义与方法1.2.1组织行为学研究的意义1．通过对人的心理活动和行为的研究，提升管理水平和效率2．有助于团队建设，提高团队绩效3．有助于改善组织行为，提高组织的绩效第十五页，共二十九页。1.2.2组织行为学研究的种类⑴以应用广度为原则的分类：理论性研究应用性研究服务性研究活动性研究⑵以研究目标为原则的分类描述性研究因果性研究预测性研究第十六页，共二十九页。1.2.3组织行为学的主要研究方法⑴现场调查案例：霍桑工厂的大规模访谈⑵案例研究案例：新厂长⑶现场研究案例：霍桑试验中的照明实验⑷实验室研究服从与反抗权威的条件试验第十七页，共二十九页。几种研究之间的关系现场调查案例研究实验室研究现场研究第十八页，共二十九页。霍桑工厂的大规模访谈在霍桑工厂进行的实验中，研究者组织了谈话人次达到两万次以上，时间超过两年的态度调查。第一次设计的问题大都是直接了当地提出如对工厂环境的看法等问题。尽管调查者事先承诺对调查情况进行保密，但是刚开始，被调查者总是心存戒心，害怕受到厂方的报复。第二次调整了问题的方式，改用“非直接问题”，由被调查者自行选择话题。员工的谈话反倒无所顾忌，结果收集到了大量的有关员工态度的资料。在事后的研究分析发现，工人的工作绩效、职位和地位取决于个人，又取决于群体。人际关系是影响绩效的一个主要原因。第十九页，共二十九页。新厂长托比·巴特菲尔德(Tobybutterfield)在蒙特克莱(Montclair)公司发展得一直很顺利，但是做到设在伊利诺伊州工厂的厂长助理后就没再提升过。终于，晋升的机会来了。休斯顿的工厂一直不能完成预算和生产定额，公司将巴特菲尔德调去当厂长，任务是让休斯顿的工厂“扭转局面”；巴特菲尔德很有抱负，崇尚权力。他认为解决问题的最好办法就是加强控制，做出决策，并利用自己的权威来付诸行动。经过初步调研之后，巴特菲尔德下令所有部门削减5%的预算。一个星期后，他下令所有部门到下个月产量要提高10%。他要求下属提交新的报告，并对生产保持密切注视。第二个月末他解雇了3位没能完成生产定额的主管，另有5名主管提出辞职。巴特菲尔德坚持现有的规定和预算必须遵守，绝不通融。巴特菲尔德的努力产生了显著的效果。劳动生产率很快超过标准的7%，5个月后，工厂的预算得到控制。由于他的成绩如此出类拔萃，他在当厂长的第二年末就被提升到了纽约总部。他走后不到一个月，休斯顿工厂的生产率就跌到标准以下15%，预算又失去了控制。第二十页，共二十九页。霍桑试验中的照明实验这项实验在霍桑工厂共进行了两年半时间，实验是在被挑选出来的两组绕线工人中间进行的。一组是“实验组”，另一组是“参照组”。在实验的过程中，“实验组”不断地增加照明的强度，从24、46、76烛光逐渐递增，而“参照组”的照明度始终保持不变。研究者起初打算考察照明和产量之间的关系，找出一种理想的照明度，在这种照明度下工作，能使工人的生产效率达到最高标准，但实验结果出乎研究者的意料之外，两组的产量都在不断提高。后来他们又采取了相反的措施，逐渐降低“实验组”的照明强度，还把两名“实验组”的女工安排在单独的房间里劳动，使照明强度一再降低，从10烛光、3烛光一直降到0.06烛光，几乎和月光差不多的亮度。这时候，也只有在这时候，产量才开始下降。研究者的结论是，工作场所的灯光照明强度只是影响生产的一种因素，而且是一种不太重要的因素。除照明之外一定还有什么其他因素影响产量。第二十一页，共二十九页。服从与反抗权威的条件试验每次实验有三人参加：“被实验者”、“实验者”和“实验助手”。各自分工如下：“被实验者”负责提问和控制电击按钮；“实验助手”负责回答问题；“实验者”负责监督——在“实验助手”回答“被实验者”提出的问题出现错误时，要求“被实验者”对“实验助手”实施电击惩罚。电压从15伏特到450伏特，共有30个档次。为了使“被实验者”体验设备的威力，在开始实验之前，在45伏特档位，把“被实验者”电击一下。实验开始后，“实验助手”被绑在电椅上。按照预定计划，“实验助手”做了很多错误的回答，“被实验者”就开始实施他认为的越来越强烈的电击惩罚。实际上，“实验助手”根本没受电击。随着名义电压升高，“被实验者”听到了越来越强烈的要求停止电击惩罚的呼叫声。实际上，这些喊声是根据电压档位不同事先录制的。如果喊声使“被实验者”产生恻隐之心，使他对继续实施电击惩罚犹豫不决时，实验者就命令他继续实施电击惩罚。“被实验者”必须在互不相容的两个要求中做出选择，执行命令，继续对“实验助手”实施更强的电击惩罚；或者违抗命令，满足“实验助手”的乞求。第二十二页，共二十九页。服从与反抗权威的条件试验（续）实验证明：权威并非法力无边，而是随着“实验助手”被惩罚程度的增加而减弱。随着电击强度的增加，有些“被实验者”拒绝对“实验助手”实施更强的电击。通过实验米尔格拉姆得出如下结论：1.当“被实验者”和“实验助手”在同一房间时，服从的程度减小，而且，如果是由“被实验者”亲自操纵电击按钮对“实验助手”直接进行电击惩罚，则服从程度进一步减弱。2.当实验者(主持人或权威)不在场时，服从程度急剧下降。3.当被实验者发生团体抗衡情况时，服从程度下降。4.当被实验者仅仅通过助手而不是由他亲自实施电击时，服从程度增强。第二十三页，共二十九页。1.3组织行为学与能力培养1.3.1组织行为学的目标1．组织行为学的目标通常认为组织行为学的目标有三个：解释、预测和控制。２．组织有效性的决定因素一方面，个人因素、群体因素、组织因素存在着相互影响，在组织因素与环境因素之间也存在着相互影响。另一方面，个人因素、群体因素、组织因素、环境因素都对组织有效性产生影响。

第二十四页，共二十九页。组织有效性的决定因素组织有效性员工因素组织因素群体因素环境因素第二十五页，共二十九页。1.3.2组织行为学与能力培养知识改变素质与态度组织绩效个人能力群体绩效自我管理能力管理沟通能力管理差异能力文化管理能力管理变革能力管理道德能力场景模拟能力训练个性行为基础价值观与态度压力与挫折管理群体行为群体沟通团队建设群体冲突与对策领导激励组织中的政治行为组织结构与设计组织文化组织变革与发展知识传授个人绩效领导能力团队管理能力素质态度第二十六页，共二十九页。组织行为学与能力培养1.本书的目标读者和特点2.能力培养的基本思路3.各种能力的内涵第二十七页，共二十九页。能力的内涵自我管理能力管理沟通能力管理差异能力管理道德能力文化管理能力管理团队能力管理变革能力第二十八页，共二十九页。内容总结组织行为学（第2版）。[2]李剑锋．组织行为管理．北京：中国人民大学出版社，2000。[