第八章绩效管理与评估

第八章绩效管理与评估

教学目标：了解员工绩效评估的目的和原则理解员工绩效评估的流程掌握员工绩效评估的方法领会绩效评估与绩效管理的关系目前一页\总数一百零五页\编于七点

周明捷是黄山电子公司的生产总监，他平时总是尽自己力量帮助下属，如：当员工出现经济困难时，他想尽办法帮助下属度过难关；尽量不使下属失业，减少就业风险等。周明捷为下属做了不少事情，因此，他倍受下属爱戴。快到年底了，又到一年一度考核的时候，周明捷看着考核表，下属的面孔一个一个地从脑海中掠过。吴月玲半年来经常请假，据了解，吴月玲的丈夫去年得了重病，至今仍在家里休养，前不久，儿子又染上肺炎，尚在医院，对债台高筑的吴月玲来说，无疑又雪上加霜。周明捷决定尽可能地帮助吴月玲，借考评给吴月玲找点钱。虽然吴月玲在各方面表现都不突出，但周明捷还是在每一项考核等级上选了“优秀”。由于公司的报酬制度与业绩评价紧密挂钩，所以除了正常的生活补贴及福利提高外，吴月玲将会得到一笔丰厚的业绩资金，下一年度还有可能加薪。

引导案例—周明捷该如何对下属进行绩效评估？目前二页\总数一百零五页\编于七点

其他几个下属目前没有什么难处，对他们考核相对容易些。郑田，业务熟练，勤学好问，脑子好用，但经常“突发奇想”，独出心裁，总是想着法子简单化工作。周明捷略加思索，在郑田的工作态度栏下填上了较差，但并没有说明原因，也没有具体展开。王源，前一段时间，由于王源所学专业不太对口，周明捷曾提出让他换岗，但公司没有适合他的其他岗位，人力资源部提出与王源解除合同。为此，王源好多次苦苦哀求，弄得周明捷有一种负罪感。周明捷很清楚，如果现在给王源的评价差一些，王源必被“炒鱿鱼”。周明捷想，现在找份工作很不容易，还是要善待他人，想罢，给了王源较高的分数。赵朴高，虽然工作吃力些，但在公司干了一辈子，不容易，明年春季就该退休了，给个优秀吧！以后怕是没机会了，也算是自己对启蒙老师的心意吧。引导案例—周明捷该如何对下属进行绩效评估？目前三页\总数一百零五页\编于七点

不多时，周明捷已经把绩效评价表填好，整理妥当，脸上露出了轻松的微笑，一年一度的考核难关终于过去了。讨论题：（1）周明捷对下属绩效评估存在什么问题？

（2）你认为，如何做才能避免周明捷存在的问题？目前四页\总数一百零五页\编于七点本单元重点为什么要绩效评估？什么是绩效评估？什么是绩效？用什么评估？绩效评估的方法是什么？目前五页\总数一百零五页\编于七点人力资源管理的六大模块招聘与配置培训与开发人力资源规划绩效管理薪酬管理劳动关系管理HRM培训最受欢迎薪酬最具挑战；

规划遭受冷遇考核饱经争议关系被忽视招聘有空间目前六页\总数一百零五页\编于七点绩效评估就像捅了马蜂窝

鸡飞狗跳领导怕群众骂太繁锁，没时间任务重，都优秀不配合，走形式牢骚满腹相互指责提出离职幸灾乐祸阴阳怪气目前七页\总数一百零五页\编于七点为什么要绩效评估？绩效评估的目的人力资源管理与开发组织战略的实施晋升解雇薪酬决策……组织目标的实现目前八页\总数一百零五页\编于七点全面质量管理思想的具体体现P：planD：doC:checkA:action公司战略目前九页\总数一百零五页\编于七点绩效评估的意义绩效评估的意义管理者为合理的薪酬奖金制度建立基础使个、团队业务与公司战略目标密切结合，使业绩期望明确化。提高对话质量加强管理者对员工的认识和了解帮助管理者建立良好的团队员工需要并期望得到业绩反馈有效提高个人业绩正确认识自己职业生涯的规划，员工所表现出来的优势、劣势使我们有机会评估员工的职业计划。目前十页\总数一百零五页\编于七点绩效评估核心思想通过绩效评估提升工作绩效

目前十一页\总数一百零五页\编于七点“明知山有虎，偏向虎山行”

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绩效管理功能员工发展工作改进职务升迁职业规划调整薪资沟通协调绩效管理目前十二页\总数一百零五页\编于七点本单元重点为什么要绩效评估？什么是绩效评估？绩效评估什么？用什么评估绩效？绩效评估的方法是什么？目前十三页\总数一百零五页\编于七点

二、绩效评估含义与性质

1、绩效评估绩效评估是指企业的各级管理者通过某种手段对其下属的工作情况进行定量与定性评估的过程。绩效评估无疑是以绩效为导向，但是绩效导向并不意味着只关注结果，它也关注取得这些结果的过程，即员工在取得未来优异绩效进程中行为和素质。目前十四页\总数一百零五页\编于七点2、绩效管理——广义与狭义广义绩效管理：明确企业战略，对企业战略目标的分解、细化，使企业战略目标落实到部门和个人，从而通过推动战略执行而提高企业经营业绩的过程狭义绩效管理：为员工设定工作目标、对目标的实现程度进行考核并根据考核结果制定奖惩决策的过程目前十五页\总数一百零五页\编于七点绩效管理的流程绩效反馈绩效计划绩效辅导绩效评估目前十六页\总数一百零五页\编于七点绩效管理和绩效评估的比较过程侧重点地位实施时间绩效管理一个完整的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通、承诺与促进评估人和被评估人共同努力以期达到预定目标，被评估人处于主动地位伴随着管理活动的全过程绩效评估管理过程中的局部环节侧重于判断和评估，强调事后的评价与威胁评估人对被评估人作出评价，被评估人处于被动地位只出现在特定的阶段目前十七页\总数一百零五页\编于七点本单元重点为什么要绩效评估？什么是绩效评估？什么是绩效？用什么评估？绩效评估的方法是什么？目前十八页\总数一百零五页\编于七点绩效（performance）的含义完成员工职位任务的程度，它反映了员工能在多大程度上实现职位要求。工作努力工作结果目前十九页\总数一百零五页\编于七点CASE1对于生产操作车间的操作工人来说，完成了车间规定的每天工作量就是完成了工作任务，而工作任务的完成就是员工的绩效。对于从事市场销售的业务员来说，那么新产品推销量，销售利润指标任务完成的结果就是员工的绩效。观点1：绩效是工作任务的完成，是结果或是产出，工作成绩的记录。

目前二十页\总数一百零五页\编于七点CASE2产品研发人员，计算机编程人员，他们可能整天坐在计算机旁，甚至一点事情也不做，大部分时间处于深思状态，对这类知识型员工又该如何评价？小郭和小王在一个部门工作，小郭上班五年，比较会处理人际关系，谈话彬彬有礼，部门经理和周围同事都对她有好感，办事老成，按部就班开展工作。相反小王今年刚上班，心直口快，不修边幅，人员关系远没有小郭好，甚至上班迟到，但是小王工作中的创造力远比小郭强，能解决处理较为复杂的问题，工作能力，工作业绩都比小郭好，对于这样两个人，工作绩效该如何评定？观点2：绩效是行为，是与组织目标相关的行为。目前二十一页\总数一百零五页\编于七点CASE3为了攻克某项技术难题，王先生带领几位下属制定了项目攻关计划，计划获得公司评定委员会评审通过回后，于1999年4月正式投入了运作。作为项目经理的王先生，深感肩上责任重大，同时也对前景充满了信心。他一方面同30名成员共同讨论，为项目制定了规划，规划包括项目目标、项目里程碑、主要交付件等；同时，自己不断参加项目管理方面技巧的培训或自行学习，如会议管理、团队建设、有效的沟通等，用周君的一句话来概括“项目”，就是我的生命”。应该讲，王先生是一位不错的项目经理，从项目启动那天开始，项目成员个个精神抖擞、意气风发，项目组的组织气氛一直好于其他项目。但是，项目从1999年月4月启动，一直持续到2000年1月份，就是目前二十二页\总数一百零五页\编于七点续前不见成果，而这个日期就是公司给项目组下达的终结日期。怎么办？项目组成员，包括王先生在内,陷入了一种前所未有的恐惧。“项目还要不要做下去”要傲，从哪里作为突破口?项目到底存在什么问题？“,针对一系列问题，利用头脑风暴法，大家认真冷静地进行了一天的讨论，讨论内容从“项目要做下去，从哪里作为突破口？”，慢慢过渡到”项目本身会不会有问题?“上。问题就出在这里！经过大家反复、认真地思考，项目纽所有成员都傻了：“项目的假设前提有问题，项目再做下去也是徒劳！”目前二十三页\总数一百零五页\编于七点整整十个月零三天，30名项目组成员，耗费了公司大量的人力、物力、财力资源，王先生无法接受眼前事实，他一下子就病倒了，一病就是两个月。恰值该公司年终绩效评定开始，“对于他们的绩效，如何评？”观点3：绩效是做了什么和能做什么。是员工潜能，素质与未来发展。目前二十四页\总数一百零五页\编于七点什么是绩效？“绩效”=“完成了工作任务”“绩效”=“结果”或“产出”“绩效”=“行为”“绩效”=“结果”+“过程（行为）”“绩效”=“做了什么（实际收益）”+“能够做什么（预期收益）”？目前二十五页\总数一百零五页\编于七点绩效几种主要定义适应的情况绩效含义适应对象适应的企业或阶段完成了任务体力劳动者、事务性或理性工作的人员结果或产出高层管理者、销售、售后服务等可量化工作性质的人员高速发展的成长企业、强调快速反应，注重灵活、创新的企业行为基层员工发展相对重要的成熟型企业，强调流程、规范、注重规则的企业结果+过程普通使用各类人员做了什么+能做什么知识工作者+如何发展目前二十六页\总数一百零五页\编于七点绩效的特点多因性。指绩效受到多个因素的影响，绩效与影响绩效的因素和影响绩效的因素之间的关系公式：

P=f（K，A，M，E）

P指绩效，K指与工作有关的知识，A指员工自身所具备的能力，M指工作过程中受到的激励，E指环境。多维性。指员工的绩效往往是体现在多个方面的，我们一般从工作业绩、工作能力和工作态度三方面的维度来评价员工的绩效。动态性。指绩效会发生变动，这种动态性就决定了绩效的时限性，绩效往往是针对某一特定时期而言的。目前二十七页\总数一百零五页\编于七点工作绩效模型P=F（S，M，E，O）技能(Skills)激励(Motivation)环境(Environment)机会(Opportunity)绩效(Performance)内因外因目前二十八页\总数一百零五页\编于七点

有几种意见：组织因素、工作因素、个人因素

一将无能，累死千军

个人业绩先天才能才能兴趣个性生理努力程度受到激励职业道德工作设计出勤获得支持培训装备已经预期合作伙伴影响业绩的因素目前二十九页\总数一百零五页\编于七点我们所处的环境鹿要么被狮子吃掉，要么比狮子跑的快！目前三十页\总数一百零五页\编于七点我们所处的环境优胜劣汰、适者生存！市场不相信眼泪！目前三十一页\总数一百零五页\编于七点针对能力提高的培训针对努力程度的激励良好的工作环境，文化氛围强调以发挥人的潜力为主的绩效评估与管理管理者的责任目前三十二页\总数一百零五页\编于七点绩效管理的出发点

是企业的战略什么是战略？目前三十三页\总数一百零五页\编于七点企业战略的案例

沃尔玛春兰集团奥克斯空调脑白金联想集团雀巢咖啡目前三十四页\总数一百零五页\编于七点目标集团业务单元研发、销售、人事、生产、采购等竞争战略功能战略如何做集团战略愿景使命做什么，不做什么如何为客户创造价值如何对付竞争对手如何提高竞争能力企业战略的四个层次目前三十五页\总数一百零五页\编于七点绩效管理的本质是

企业的价值管理集团业务单元部门/职能员工部门/职能业绩管理员工绩效管理岗位职责的执行员工资质的提高业务单元业绩管理集团绩效管理利润管理客户管理产品管理 职能的发挥流程的优化与执行资产管理投资管理目前三十六页\总数一百零五页\编于七点企业的人力资源部关注的重点是部门/职能层面以及员工层面的绩效提升集团业务单元部门/职能员工部门/职能业绩管理员工业绩管理岗位职责的执行员工资质的提高业务单元业绩管理集团业绩管理利润管理客户管理产品管理

职能的发挥流程的优化与执行资产管理投资管理企业人力资源部业绩管理的重点目前三十七页\总数一百零五页\编于七点绩效管理的两大难题Measuretherightthings

选择适当的指标进行衡量Measurethingsright

以合适的方式对选定的指标进行衡量目前三十八页\总数一百零五页\编于七点本单元重点什么是绩效评估？为什么要绩效评估？绩效评估什么？用什么评估绩效？绩效评估的方法是什么？目前三十九页\总数一百零五页\编于七点绩效考核的方法方法种类主要特点比较法个体排序法配对比较法人物比较法强制比例法简单、容易操作适用于作为奖惩的依据无法提供有效的反馈信息无法对不同部门之间的员工作出比较量表法评级量表法行为锚定评价法行为观察量表法混合标准测评法具有客观的标准，可以在不同部门之间进行考核，结果横向比较等开发成本较高，需要制定合理的指标和标准描述法业绩记录法能力记录法态度记录法综合记录法提供了对员工进行考核和反馈的实施依据一般只作为其他靠发方法的辅助方法来使用目前四十页\总数一百零五页\编于七点简单排序法评估者按员工绩效表现从好到坏的顺序给员工排序。优点：简单，明确易操作执行。缺点：指标设定不当，易显失公平。难点：选择一个合适的评价指标姓名排序甲1乙2丙3丁4戊5目前四十一页\总数一百零五页\编于七点交替排序法排序依据的绩效要素：针对你所要评价的每一种绩效要素，将需要评价的所有雇员姓名都列举出来。将绩效最高的雇员姓名列在第1行的位置，将绩效最低的雇员姓名列在第20行的位置，然后将次优的雇员姓名列在第2行的位置，将次差的雇员姓名列在第19行的位置，直至将所有的雇员都排列出来。

1、11、

2、12、

3、13、…………10、20、目前四十二页\总数一百零五页\编于七点配对比较法难点：评估标准的确定优点：可操作性强，容易找到最好的员工，最差的员工。缺点：人跟人比，只能比较某一因素，并且很大程度上取决于部门经理对员工的看法和主观性。

对比人姓名ABCDE“+”的个数A－－++2B++++4C+－++3D－－－－0E－－－+1目前四十三页\总数一百零五页\编于七点强制分配法先确定好各等级在总数中所占的比例，然后按评估对象工作绩效的相对优劣程度，将其强制列入其中的一定等级频率5%5%20%20%50%不合格优秀合格一般良好目前四十四页\总数一百零五页\编于七点名人名言杰克·韦尔奇：没有任何一件事情比告诉一个业绩平平的人说，他或她的工作非常优秀更为残酷的了。一个人原本有机会改正自己的不良行为，或者是找到一个更适合自己的工作岗位，而现在却不得不在一个自己根本没有希望做好的位置上浪费很多年的时间，直到有一天，一位严厉的上司出现之后才不得不离开。目前四十五页\总数一百零五页\编于七点绩效评估与员工分级评价结果分等级强制分布目前四十六页\总数一百零五页\编于七点比较法相对考核的方法，容易操作，适于作为奖惩的依据，但不能对具体业绩、能力和态度进行考核，无法对不同部门的员工进行比较。目前四十七页\总数一百零五页\编于七点等级量表法首先要确定绩效评估的标准，然后列出有关评估项目，再对每个评估项目列出若干等级的行为程度并给出相应的分数，对每一级分数的具体含义作出说明，评估者对评估对象进行记分或评级，最后加总得出总的评估结果优点：不管人数多少都适用；评估内容比较全面；容易操作；成本较低评估的深度不如关键事件法等级量表法示例目前四十八页\总数一百零五页\编于七点等级量表法示例评估内容评估项目说明评定基本能力知识技能是否具备任职所要求的基础理论知识和实际业务知识ABCDE108642业务能力理解力是否能理解上级指示，圆满完成本职工作，不需上级反复指示ABCDE108642表达力是否具备任职所要求的口头和文字能力ABCDE108642工作态度协作性能否主动协助上级、同事做好工作ABCDE108642积极性责任感是否尽量多做工作、敢于向困难挑战ABCDE108642评定标准A（40分以上）——优秀B（30至39分）——良好C（20至29分）——一般D（10至19分）——较差评估人签字：合计分评语：目前四十九页\总数一百零五页\编于七点什么是关键事件法？关键事件就是一种书面考核资料。按照关键事件考核方法，经理应对员工表现中最令人赞许和最令人难以承受的行为进行书面的记录。当一个员工与工作有关的关键事件发生时，经理便将其记录下来。每个员工的关键事件清单在整个考核期间内始终予以保留。关键事件法目前五十页\总数一百零五页\编于七点负有的职责目标关键事件安排工厂的生产计划监督原材料采购和库存控制监督机器的维修保养充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令在保证充足的原材料供应的前提下，使原材料的库存成本最小不出现因机器故障而造成的停产为工厂建立了新的生产计划系统；上个月的指令延误率降低了10%；上个月提高机器利用率20%上个月使原材料库存成本上升了15%；“A”部件和“B”部件的定购富余了20%；而“C”部件的订购却短缺了为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器部件故障而阻止了机器的损坏运用关键事件法对工厂助理管理人员进行工作绩效评价举例目前五十一页\总数一百零五页\编于七点关键事件法的优点它为你向下属人员解释绩效结果提供了一些确切的事实证明它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的员工在整个年度的表现而不是最近一段时间的表现保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体事例目前五十二页\总数一百零五页\编于七点关键事件法的缺点对于什么是关键事件，并非在所有的经理人员那里都具有相同的定义每天或每周记下对每个员工的表现和评价会很费时间它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么，并因此而恐惧经理的“小黑本”。目前五十三页\总数一百零五页\编于七点行为锚定等级量表法（Behaviorallyanchoredratingscale）史密斯和肯德尔于1963年提出来的考核方法用来评价成功完成任务所需要的行为，评价重点在行为而不是绩效结果。将同一职位工作可能发生的各种典型行为进行等级度量，建立一个锚定分值表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行评级记分其实质是关键事件法与等级量表法的结合结合了关键事件法和等级量表法的优点，能提供明确而客观的评价标准实施成本比较高；需要花较多的时间和费用行为锚定等级量表法示例目前五十四页\总数一百零五页\编于七点行为锚定等级量表法建立行为锚定量表，通常需要经过以下5个步骤确立关键事件，为工作确定相关的工作维度初步建立绩效考核要素为每个工作维度编写出行为锚定确定各关键事件的考核等级建立最终的行为锚定评价表目前五十五页\总数一百零五页\编于七点行为锚定等级量表法示例评估项目：客户服务项目定义：积极拓展客户网络，密切关注客户需求，尽力维护客户关系。

评估等级

最好（7分）

好（6分）较好（5分）一般（4分）较差（3分）

差（2分）最差（1分）把握长远盈利观点，与客户达成伙伴关系

关注客户潜在需求，起到专业参谋作用

为客户而行动，提供超常服务

与客户保持紧密而清晰地沟通

与客户保持一定的沟通

能够跟进客户回应，回答客户的问题

被动的客户回应，拖延和含糊回答

目前五十六页\总数一百零五页\编于七点行为锚定等级量表法优点考核指标独立性较高尺度更加精确具有良好的反馈功能缺点需要花费更多的时间设计比较麻烦使用的工作类型比较有限目前五十七页\总数一百零五页\编于七点直接上级执行考绩直属下级给上级考绩同级同事外界考绩专家或顾问被考评者本人立体绩效评价法（360ºFeedback）目前五十八页\总数一百零五页\编于七点自我评估上级评估同级评估客户评估下级评估360º反馈（360ºFeedback）目前五十九页\总数一百零五页\编于七点直接上级绩效评价的特点上级的评价易使下属感受到威胁，心理负担重；上级的评价易成为说教——单向沟通；上级缺乏评价的训练和技能；上级可能存在偏见，不能保证评价的公平。评价与加薪、奖酬相结合；与下属更好地沟通，了解下属的想法，发现下属的潜力。优点缺点+目前六十页\总数一百零五页\编于七点同事绩效评价的特点

同级评价往往顾及同事之间的“交情”，易使评价脱离实际；在竞争机制下，同级评价易出现利益之争，以使评估脱离实际。

观察、了解最深入、最透彻；最熟悉被评价者的业务、方法和成果；准确预测晋升和提升。优点缺点+目前六十一页\总数一百零五页\编于七点直接下级绩效评价的特点

下属为避免上级的报复，易夸大上级的优点，隐匿对上级的不满；上级并不真正重视下属的意见；下级对上级工作缺乏全面的了解，易产生片面的看法。

帮助上级发展其领导与管理能力；达到权利制衡的目的；优点缺点+目前六十二页\总数一百零五页\编于七点自我绩效评价的特点

倾向于高估自己的绩效；加深上下之间评价的矛盾；只使用于协助员工自我改善绩效，在其他方面（加薪、晋升等）不足以作评价标准。

对评估人与被评估人都不具有威胁性，不会感到压力很大；能增强员工的意识；结果较具有建设性，工作绩效较可能改善。优点缺点+目前六十三页\总数一百零五页\编于七点客户评价的特点

难以操作，每个顾客的标准不同；比较费时费力；

使公司重视企业在公众心目中的形象，即通过每一个员工反映出来；评估较为客观公正；使公司的受评者强化以消费者满意为导向的观念。优点缺点+目前六十四页\总数一百零五页\编于七点360°绩效评估法个体间接上级直接上级自己下属同级领导评价评价评价评价评价努力程度工作态度行为结果优点方法较简单，可操作性强多维度测量更具民主性多方向提供反馈匿名时上行反馈，全员参与缺点“不是你做了什么，而是你做事的方式”，注重搞人际关系集体不负责，管理者推卸责任有时会出现小团体主义倾向HumanResourceManagement目前六十五页\总数一百零五页\编于七点员工绩效管理的方法

目标管理法（Managementbyobjections）目标是对工作成果的期望，是组织使命的具体化，是衡量活动有效行的标准目标管理是组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，进而决定各级的分解目标，并把这些目标作为评估每个部门和个人绩效的标准关键是绩效目标的设定目前六十六页\总数一百零五页\编于七点目标管理法的实施程序1.绩效目标设定2.确定目标达成的时间框架3.实际绩效水平与绩效目标相比较4.设定新的绩效目标明确组织战略，自上而下逐级分解组织目标上下级共同确定各层级绩效目标上下级就绩效标准及如何测量达成共识发现异常绩效水平并分析原因上下级就绩效改进达成共识制定解决办法和矫正方案为目标修正提供反馈信息确定各项绩效目标的重要程度确定各项绩效指标的重要程度上下级就绩效目标完成的时间期限进行沟通并确认根据组织战略及考核结果调整绩目标为新一轮绩效循环设立绩效标准上下级共同确定各层级绩效目标并就如何测量达成共识目前六十七页\总数一百零五页\编于七点目标体系董事会总经理部门经理主管员工公司战略年度经营计划公司年度经营目标部门目标部门目标部门目标部门目标团队目标团队目标团队目标个人目标个人目标目前六十八页\总数一百零五页\编于七点设定目标的方法组织架构岗位描述上级目标职责、任务当期工作重点特定对象绩效目标数值/衡量方法范围性质内容优先顺序目前六十九页\总数一百零五页\编于七点目标管理的优点：①

形成激励。②有效管理。③明确任务。④自我管理。⑤控制有效。

目标管理的不足:

①强调短期目标。②目标设置困难。

③无法权变。目前七十页\总数一百零五页\编于七点绩效目标的达成上级传达绩效目标下属起草目标草案下属目标确定双方达成共识上级审阅并反馈意见下属修改目标草案沟通目前七十一页\总数一百零五页\编于七点本单元重点什么是绩效评估？为什么要绩效评估？绩效评估什么？用什么评估绩效？绩效评估的方法是什么？目前七十二页\总数一百零五页\编于七点关键绩效指标法

（Keyperformanceindex，KPI）

关键绩效指标是评估绩效的可量化的或可行为化的标准体系，是体现对组织战略目标有增值作用的目标关键绩效指标法是指绩效评估立足于关键绩效指标，由这些指标为绩效评估提供基础性数通过在关键绩效指标上达成的承诺，上级和下级就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通目前七十三页\总数一百零五页\编于七点基于KPI的绩效评估体系和传统绩效评估体系的区别基于KPI的绩效评估体系传统绩效评估体系假设前提假定人们会采取行动努力达到预先确定的目标假定人们不会主动采取行动、也不清楚应采取什么行动以实现目标评估的目的以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为组织战略目标的达成服务以控制为中心，指标体系的设计与运用源于控制的意图，也为更有效地控制个人的行为服务指标产生在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生指标来源基于组织战略目标与竞争要求的各项增值性工作产生来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正指标的构成及作用通过财务指标和非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评估，且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩目前七十四页\总数一百零五页\编于七点KPI体系的设计1.确定工作产出2.建立评估指标明确组织目标，自上而下逐级确认增值产出绘制客户关系图为各项工作产出划分权重4.审核KPI指标3.设定评估标准指标与标准的客观性指标与标准的全面性指标与标准的可操作性提供反馈及修正信息设定基准标准与卓越标准确定由谁来进行评估明确如何对各项标准进行评估针对不同的工作产出确定使用的指标类型利用SMART原则设计评估指标为各项评估指标划分权重KPI指标体系目前七十五页\总数一百零五页\编于七点KPI（keyPerformanceIndicator）关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键指标建立一种机制，将公司战略转化为内部过程和活动通过KPI，可以落实公司战略目标和业务流程重点，传递公司的价值个导向，有效激励员工，促进公司与员工绩效改进与提升目前七十六页\总数一百零五页\编于七点图8-7战略目标的分解及业绩实现模型目前七十七页\总数一百零五页\编于七点公司目标业务重点关键业绩领域KPI各级部门、岗位关键指标的分解汇总图1KPI体系目前七十八页\总数一百零五页\编于七点绩效标准的特点——SMART标准是具体的（Specific）标准必须是可衡量的（Measurable）标准是为员工所能达到的（Attainable）标准是与员工工作相关的（Relevant）标准有时间限制（Time-based）目前七十九页\总数一百零五页\编于七点表2绩效指标的类型指标类型举例证据来源数量产量销售量利润业绩记录财务数据财务数据质量波损率独特性准确性生产记录上级评估客户评估成本单位产品的成本投资回报率财务数据时限及时性到市场时间供货周期上级评估客户评估目前八十页\总数一百零五页\编于七点专营店售货员KPI指标设定举例VIP顾客更快速的登记向顾客表示友善的问候微笑时露出4颗牙齿不断提高工作效率顾客第一热情周到的服务目前八十一页\总数一百零五页\编于七点销售经理KPI指标设定举例一年内低于10%员工退出团队每两年销售团队中有2人获得升职每平方米店铺销售量建设一支有战斗力的销售团队负责部门产品销售管理目前八十二页\总数一百零五页\编于七点人员文化IT支持制造优势客户服务收入成本成长资产利润与成长世界级领先地位开发成本能力管理产品效能产品方向技术创新营销网络市场形象市场规模目标市场占有率产品覆盖率市场份额市场竞争力市场领先图8-9绩效指标分解鱼骨图举例目前八十三页\总数一百零五页\编于七点表8-10项目经理绩效考核指标依流程结构分解KPA体系依组织结构分解图3KPI体系的两条主线目前八十四页\总数一百零五页\编于七点

表8-9依据组织结构分解的KPI体系年度组织目标：在目标市场上取得第一部门关键绩效领域（KPA）关键指标名称市场部市场份额指标销售增长率、市场占有率、销售目标完成率、新客户开发率客户服务指标投诉处理及时率、客户回访率……经营安全指标贷款回收率、成品周转率……生产部成本指标生产效率、原料损耗率、设备利用率质量指标成品一次合格率……经营安全指标原料周转率、备品周转率、在制品周转率……技术部成本指标设计损失率……质量指标设计错误再发生率、项目及时完成率、第一次设计完成到投产前修改次数率……竞争指标在竞争对手前推出新产品的数量、在竞争对手前推出新产品的销量……采购部成本指标采购价格指数、原材料库存周转率……质量指标采购达成率、供应商交货一次合格率人力资源部执行力指标为公司目标实现所需要的人才合格率、员工自然流动率……………………目前八十五页\总数一百零五页\编于七点表8-10项目经理绩效考核指标表8-10项目经理绩效考核指标表4项目经理绩效考核指标目前八十六页\总数一百零五页\编于七点目前八十七页\总数一百零五页\编于七点平衡计分卡产生背景普遍利用财务指标作为衡量企业绩效的全部内容20世纪70年代20世纪80年代衡量产品质量的绩效指标20世纪90年代将客户满意度作为战略性的绩效指标近年反映公司的营运状况和竞争能力的平衡计分卡目前八十八页\总数一百零五页\编于七点平衡计分卡的简介创建人指标构成核心构想财务衡量指标业务衡量指标顾客满意度企业必须通过创新与学习，持续改善企业内部运作过程，获得最大化的客户满意，才能获得不凡的财务收益罗伯特·S·卡普兰和大卫·P·诺顿内部流程创新与学习目前八十九页\总数一百零五页\编于七点平衡计分卡（Balancedscorecard，BSC）平衡计分卡是一种把一组绩效评估指标与企业战略目标有机结合，支持企业将战略目标加以落实的管理制度将战略目标转化为可衡量的关键绩效指标使绩效评估成为企业战略管理的组成部分目前九十页\总数一百零五页\编于七点平衡计分卡的核心思想公司愿景战略目标目标导向动力推进企业价值实现因果链财务绩效角度目标评估指标我们在股东眼里应该是怎样的？客户价值角度目标评估指标我们在客户眼里应该是怎样的？内部运营角度目标评估指标我们的关键成功要素和最优业务流程是什么？学习与成长角度目标评估指标我们必须怎样不断创新和提高？目前九十一页\总数一百零五页\编于七点从财务绩效层面树立只有满足股东期望，才能得到资本，从而实现企业目标的观念以销售额、利润额、投资回报率、经济增加值、成本降低率和现金流等为基本衡量指标根据战略重点的不同，采用不同的绩效衡量指标从客户价值层面树立只有客户满意，才能实现企业价值，从而实现财务绩效目标的观念以市场占有率、客户获得率、客户保持率、客户满意度、合同取消数、产品退货率和送货准时率等为基本衡量指标目前九十二页\总数一百零五页\编于七点从内部运营层面树立只有内部运行有效，才能实现客户价值目标，从而实现财务绩效目标的观念以客户需求和股东偏好为依据保持内部业务流程和管理流程的顺畅明确竞争优势和发展方向充分有效地运用内部资源以产品或服务的数量、质量、成本、劳动生产率、合同完成率、交货期、合格品率、流程错误率、新产品开发投资量、新产品开发周期和设备更新等为基本衡量指标目前九十三页\总数一百零五页\编于七点从员工学习成长层面树立只有员工不断学习和创新，才能实现内部运营有效目标，从而实现客户价值目标，最终实现财务绩效目标的观念把员工技能、技术结构和企业文化等作为决定因素不断提高员工的知识技能提高信息技术水平、改善信息系统创建良好的企业文化以员工培训的投资和时间、信息传递的及时性、员工提建议的数量、核心员工保持率、员工流动率、员工满意度、新产品订货率和新产品导入后第三年的平均收入等为基本衡量指标目前九十四页\总数一百零五页\编于七点平衡计分卡的平衡作用保持了内外部之间的平衡把评估的视野从企业内部扩大到企业外部，包括股东、客户内