薪资管理设计与运作32

薪资管理设计与运作目前一页\总数三十二页\编于二点激励理论

-

需要层次论提出者：美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛于

1943

年提出内容：人的需求可分为五个层次，这五种需要成梯形分布。后来，补充了求知和求美的需求，形成了七个层次实践要点：①②③正确认识被管理者需求的多层次性努力将组织的管理手段、条件与被管理者的各层次需求联系起来在科学分析的基础上，找出受时代、环境及个人条件差异影响的优势需要，然后，有针对性地进行激励目前二页\总数三十二页\编于二点激励理论

-

需要层次论拥抱展新美好未来为人尊重声名具扬和谐温馨合理管教免遭病痛伤害威胁丰衣足食住有其屋自我实现

社交

安全

生理挑战自我成就功绩羡慕荣誉名声地位友谊爱情关怀爱护人身安全生活稳定最基本的温饱需求目前三页\总数三十二页\编于二点激励理论

-

双因子论提出者：美国心理学家赫茨伯格於

20

世紀

50

年代提出内容：影响人的工作积极性的两个因素，

保健因子、激励因子实践要点：①②③对于保健因素要给予基本的满足，以消除下级的不满要抓住激励因素，进行有针对性的激励正确识别与挑选激励因素目前四页\总数三十二页\编于二点激励因子（非常态）保健因子（常态）成就感公司政策责任感监督、被监督认同感同事关系升迁薪资成长安全非常态物质/金钱/精神常态物资/金钱/精神满足v.s.无满足无不满足v.s.不满足激励理论

-

双因子论目前五页\总数三十二页\编于二点激励理论

-

期望论提出者：美国心理学家弗鲁姆于

1964

年提出内容：人们对工作积极性的高低，取决于对工作能否满足其需要的程度及实现可能性大小的评价。激励水平取决于期望值与效价的乘积，其公式是：激励力量=效价×期望实践要点：①②③选择员工感兴趣、评价高，即认为效价大的项目或手段目标的标准不宜过高不从实际出发，只从管理者的意志或兴趣出发，对员工来说是不可能收到激励作用的目前六页\总数三十二页\编于二点激励理论

-

公平论提出者：美国心理学家亚当斯于

1965

年提出内容：人的工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，更重要的是受其相对报酬的影响。付出与报酬的比较方式包括横比和纵比两种实践要点：①②③管理中要高度重视相对报酬问题尽可能实现相对报酬的公平性出现不公平现象时，要做好工作，积极引导，防止负面作用发生目前七页\总数三十二页\编于二点

薪资的意义▪薪资：指劳动者依据劳动契约行使义务，而获得来 自资方给予相对应的所得。是劳动者本身收入的来

源，也是维持及改善家庭生活的主要凭借▪薪资的本质●●劳动交换保障需求目前八页\总数三十二页\编于二点薪资管理的原则❶

公平性原则：①

内部公平性：内部基本薪资与绩效薪资公平性，同工同酬、多功多得②

外部公平性：要具备与外部的竞争力，罗致优秀人才❷

劳资互惠原则：实质产效与实质薪资必须相对性增减，劳资双方能共进共退；❷

给付效率原则：薪资制度必须要有相对应的激励效果，不可浮滥一视同仁，造成腐败组织气氛目前九页\总数三十二页\编于二点薪资的功能▪补偿功能

→

重要性、价值性▪激励功能

→

不同层次、工作成果▪调节功能

→

工作情境目前十页\总数三十二页\编于二点薪资制度设计依据▪

职位给薪制：以工作难易程度、责任大小、相对价值大小来决定该职务薪资的制度，即根据岗位评价来决定薪资的制度▪

绩效给薪制：以组织整体的利润目标为基准，再根据个人的工作绩效表现为给付标准的薪资制度▪

技能给薪制：以个人掌握的项目或可胜任工作项目多寡作为给付基准的薪资制度▪

能力给薪制：能力是指能为组织创造卓越绩效所应具备的知识、技

术、态度、工作动机、特质、价值观等的综效发挥。能力取向的给

薪方法，就是一种不根据头衔，而是以员工的能力表现作为给薪的

标准目前十一页\总数三十二页\编于二点薪资制度设计流程

市场薪资料查决定公司薪资政

策线

决定薪资政策设计薪资级距表

草案

职等职位规划设计薪资结构表

草案职等职级归阶及

试算可行性评估确定薪资架构表否是目前十二页\总数三十二页\编于二点职等职位规划▪

依据岗位说明书进行岗位评价后规划职等职位▪

职等职位表可分为主管职级非主管职▪

非主管职可按功能别加以分类，如：●●●●市场销售生产制造研发技术行政幕僚目前十三页\总数三十二页\编于二点薪资策略▪

市场领先策略：采用这种薪资策略的企业，薪资水平在同行业的竞争对手中是处于领先地位的▪

市场跟随策略：企业的经营与管理模式都向自己的标杆企业看齐，同样薪资水平跟标杆企业差不多就行了▪

滞后策略：也称成本导向策略，只考虑尽可能地节约企业生产、经营和管理的成本，不考虑市场和竞争对手的薪资水平▪

混合薪酬策略：针对不同的部门、不同的岗位、不同的人才，采用不同的薪酬策略目前十四页\总数三十二页\编于二点获得市场薪资途径▪

购买咨询公司资料▪

参加咨询公司调查▪

自己组织薪酬调查▪

从公开的资料中获取目前十五页\总数三十二页\编于二点公司薪资与市场薪资比较▪

划出市场工资水平线

14000▪

划出公司工资水平线

10500▪

比较两者差异

7000

3500班组级科/车间级部门级副总公司市场(高)市场(中)

市场(低)0目前十六页\总数三十二页\编于二点决定公司薪资政策线▪

薪资政策线：指公司的薪资在整个市场上所占的的位置，也就是公司所愿意给付的竞争策略线。▪

通常成长稳定的公司政策线会设在P50

-

P60之间▪

具发展潜力或获利良好的公司，一般会设在P60–P75，但成本高，负担重也较重▪

成长缓慢或高成本的公司，一般会设在P40–P50之间，但优秀人才很容易被挖角目前十七页\总数三十二页\编于二点

设计薪资级距表草案▪

薪等/薪级：在岗位职务进行评价后，依职务相近的相对贡

献度，归在同一等级●●●等级划分越多，规范越明确，但弹性不足等级越少，灵活性越大，但容易形成管理失衡一般10~15等；考虑组织运作效率，未来组织区向扁平化，以5~10等为宜▪

薪资全距：同职等最高与最低的距离(薪资全距=薪资上限-

薪资下限)目前十八页\总数三十二页\编于二点设计薪资级距表草案▪

薪距：又称薪资等距，指每个职等薪资之间相差的百分比●●薪距=(上职等中点薪-该职等中点薪)/该职等中点薪x100%基层大约20%~25%；中层大约35%~60%；高层大约

60%~120%▪

薪位：每个职等可以划分若干等分，称之为薪位(或薪级)●●薪位的功用可以了解员工的薪资落在哪个位置，有利于绩效或年资调薪一般薪位可以设5~13级目前十九页\总数三十二页\编于二点设计薪资级距表草案▪

薪幅：指同一职等最高工资与最低工资差距的百分比●●薪幅=(薪资上限-薪资下限)/薪资下限x100%一般薪幅设计采漏斗式，等级低薪幅较小，等级高薪幅较

大

；也有采用直筒式设计，每个职等都同样薪幅▪

中位薪：指该职等的薪资全距中间点的薪资，又称中点薪●●●中位薪=(最低工资+薪资全距/2)薪资调查的重要数据；也是建立薪资架构的根基把各职等的薪资中点连接起来就成为公司的薪资线目前二十页\总数三十二页\编于二点设计薪资级距表草案▪

最低工资：指每个职等的最低工资金额●●●最低工资=中点薪/(1+薪幅/2)适用于新进人员起薪或刚升等人员的最低薪是该职等薪资在人力市场上是否具竞争力的关键▪

最高工资：指每个职等的最高工资金额●●最高工资=最低工资+(中位薪-最低工资)*2最高工资代表公司可以给付工资的最高上限；当员工到达此上限，表示应朝向更高职等努力目前二十一页\总数三十二页\编于二点设计薪资级距表草案▪

等迭：指每个职等与上、职等之间重迭的部分●●●重迭部分越多，表示职等间最高和最高的差异越小，员工激励会不足，工作热诚会降低重迭部分越少，表示职等间最低和最低的差异越大，则激励性越大，相对负担的成本也会越重，一般适用于高获利公司一般而言，相近两职等薪资重叠在

30%~60%范围内为宜目前二十二页\总数三十二页\编于二点设计薪资级距表草案

工资幅度表职等

13

12

11

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1最低工资

13,501

10,801

8,710

7,081

5,804

4,797

3,998

3,359

2,847

2,433

2,098

1,824

1,600最高工资

19,981

15,769

12,543

10,056

8,126

6,620

5,437

4,501

3,758

3,163

2,685

2,298

1,984全距6,4804,9683,8322,9742,3221,8231,4391,142

911

730

587

474

384薪资中点

16,741

13,285

10,626

8,569

6,965

5,709

4,717

3,930

3,302

2,798

2,391

2,061

1,792薪距(等)

25%

24%

23%

22%

21%

20%

19%

18%

17%

16%

15%

14%

薪幅(级)

48%

46%

44%

42%

40%

38%

36%

34%

32%

30%

28%

26%

24%目前二十三页\总数三十二页\编于二点设计薪资结构表草案▪

薪资结构的构成要素●本薪➢➢符合劳动法规定的最低工资，为体现劳动的最基础工资依据职位评价后认定员工的职位而订定●津贴➢➢在特殊条件/环境下进行工作，额外所给予的补偿，如高温津贴、环境津贴、交通津贴、伙食津贴、特别津贴须具备特殊知识/技能岗位，额外所给予的补偿，如职务津贴、技术津贴、管理津贴目前二十四页\总数三十二页\编于二点薪资归阶及试算▪

现有员工薪资低于该职等下限●所有低于下限应全部调到下限，可采一次或分次调整▪

现有员工薪资高于该职等上限●该职等最高工资+调节津贴(如特别津贴)▪

未来新进人员叙薪标准●●原则为该职等下限，可依经验或公司所需技术往上微调试用期公司可以以正式薪资7~9折核薪，试用期满考核通过转正时，以正式薪资叙薪目前二十五页\总数三十二页\编于二点职等员工平均工资中位薪职等薪资均衡指标12,1002,000105.00%22,6003,00086.67%34,0003,600111.11%薪资均衡指标(C/R)100.93%薪资架构可行性评估▪

薪资均衡指标：●●职等薪资均衡指标=个职等的平均薪资/各职等中位薪薪资均衡指标=个职等均衡指标总和/职等数目前二十六页\总数三十二页\编于二点薪资架构可行性评估▪

薪资均衡指标<1(或100%)●●表示员工薪资落在中位薪以下，薪资架构处于合理范围如果低于0.9(或90%)要了解原因

➢如果是新进人员较多或升等人数太多，表示现行架构

应该没问题

➢如果不是，就有可能现行的薪资低于市场，外部竞争

力可能较弱，应该重新探讨现行的薪资架构目前二十七页\总数三十二页\编于二点薪资架构可行性评估▪

薪资均衡指标=1(或100%)●●表示员工薪资刚好落在中位薪，薪资架构处于合理范围，且符合现有市场薪资仍应参加市场薪资调查，以了解市场薪资变化目前二十八页\总数三十二页\编于二点薪资架构可行性评估▪

薪资均衡指标>1(或100%)●