三鹿组织结构设计及培训报告

石家庄三鹿集团股份有限公司

组织结构设计及培训报告（讨论稿）2006年12月北大纵横管理咨询公司本报告为讨论稿，所有意见均非最终结论本报告旨在对三鹿集团的组织结构进行设计，不针对任何部门和个人声明导读组织结构设计概述集团战略与组织现状、行业发展及竞争状况对三鹿集团组织变革的要求三鹿集团组织结构设计思路及原则三鹿集团组织结构框架三鹿集团管控体系三鹿集团部门职责三鹿集团组织变革的风险及防范措施成功的战略高效的组织高效的组织是企业战略目标实现的关键因素3/4的战略失败是由于组织没有能力实施有效的运营组织结构方案绩效考核和激励机制的设计部门职能、岗位设置及职责描述设计组织体系的基本原则组织设计的基本原理组织诊断反映的主要问题战略对组织体系的要求公司的发展战略公司的组织现状细化设计要求考核和激励支持部门职能的履行关键管理/业务流程决定执行流程的主体和程序明确各部门/岗位在管理流程中的职责要求考核和激励支持流程的执行和高效依托流程保障考核和激励的执行组织结构设计在整个企业管理中占据重要地位行业内外典型企业组织结构分析企业管理模式的设计方法企业组织结构设计的原则权责利对等每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和利益都要对应市场导向组织设计应该确保公司由计划导向转变为市场导向有效管理幅度管理人员直接管理的直接下属人数应在合理的范围灵活性保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和目标、任务的统一性执行和监督分设保证监督机构起到应有的作用职责明确避免多头指挥和无人负责现象以企业管理模式和业务取向决定组织结构和功能的设置，并且组织的设计应保证战略、经营目标、管理效率的有效实施

精干高效在保证任务完成的前提下，应力求做到机构简练、人员精干、管理效率高企业组织结构设计的流程主要活动理解企业的历史背景与发展战略及其对组织结构的影响实施风险及对策勾画未来组织结构框架组织机构框架细化理解企业背景、战略对组织的要求及组织结构现状分析工作成果企业背景及发展战略对组织结构的影响分析现有组织结构的问题分析

组织架构现状框架通用组织结构模式介绍分析本行业与其它行业的优秀公司的组织结构，判断其可借鉴点组织结构设计原则/目标勾画未来组织结构框架

未来组织架构框架部门职能职责部门内岗位设置部门使命、职责部门岗位设计部门/岗位设计风险与对策可能的风险描述风险对策企业组织结构的常见形式－直线职能制组织结构总经理职能部门业务部门业务部门业务部门业务部门职能部门职能部门职能部门集权和分权相结合，实现管理工作专业化，既能保证统一指挥，又能发挥职能管理部门的参谋作用，弥补高层领导在专业管理方面不足，协助高层领导决策有助于提高管理效率，在现代企业中使用范围较广优点以直线结构为基础，设置相应职能部门，实行总经理统一指挥与职能部门参谋和指导相结合的组织结构形式总经理对业务和职能部门均实行垂直领导，各级管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令权力并承担相应责任职能管理部门是总经理的参谋助手，没有指挥权，其职能是向上级提供信息和建议并对业务部门实施指导和监督，与业务部门关系是指导与合作关系而非领导关系说明缺点随着企业规模扩大，职能部门随之增多，各部门间横向联系和协作将更加复杂和困难各业务和职能部门都须向总经理请示汇报，使其无法顾及企业面临的重大问题企业组织结构的常见形式－事业部制组织结构权力下放，有利最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境研究，制定长远的全局性的发展战略规划，成为强有力的决策中心各事业部主管自主性强，有助于加强其责任感，发挥其搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力各事业部经营责任和权限明确，物质利益和经营状况紧密挂钩优点分权制结构，在直线职能制基础上演变而来的现代企业组织结构形式事业部制结构遵循“集中决策、分散经营”总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部独立核算、自负盈亏，并根据经营需要设置相应职能部门事业部制结构适用规模大、产品线多、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求有较强适应性的企业说明缺点易造成各事业部内机构重叠、管理人员膨胀各事业部独立性强，容易忽视企业整体利益对事业部监控难度大，内部监控管理体系设计不当的则易出现影响企业利益的情况总经理产品事业部产品事业部研发生产销售研发生产销售职能部门导读组织结构设计概述集团战略与组织现状、行业发展及竞争状况对三鹿集团组织变革的要求三鹿集团组织结构设计思路及原则三鹿集团组织结构框架三鹿集团管控体系三鹿集团部门职责三鹿集团组织变革的风险及防范措施三鹿集团要保持持续、稳定发展，就必须增强竞争能力，保持和加强在乳品行业第一集团军的地位51015202530354045市场份额#3#2#1企业实力三个生存者（第二集团）三个赢利者（第一集团）挣扎者，局部细分市场填补者（第三集团）MS（#1）=4*MS（#3）在一个稳定的市场中，将有3～4个主导市场的竞争者，它们的市场份额合计为70%~80%，其中市场领先者的市场份额是第3、4名竞争者的4倍。其他20%~30%的市场份额为另外6家小竞争者占领，以满足区域及缝隙市场的需要，并且有随时被挤出市场的危险。

集团发展战略、日益激烈的外部市场竞争环境及集团规模的不断扩大要求三鹿集团必须进行组织变革竞争对手压力规模优势资金优势市场优势品牌优势市场竞争激烈市场变化很快市场压力三鹿发展速度低于行业和竞争对手，与第一梯队竞争对手的差距有扩大的趋势，竞争力亟待加强三鹿发展现状三鹿发展战略确保配方奶粉、力争功能性食品和酸牛奶产销量全国第一，液态奶及乳饮料进入前三位加快发展速度、保持在市场竞争的第一梯队战略要求三鹿直线职能制管理模式不适应性高层领导陷入日常事务，没有足够的时间考虑竞争战略和长远布局等重大问题协调增多，而专业化分工越来越细，导致推诿扯皮增加，市场反应慢管理层次多（组织的深度深），决策效率低规模庞大，集团对各项业务统筹管理困难适应战略规模要求竞争压力必须进行组织变革导读组织结构设计概述集团战略与组织现状、行业发展及竞争状况对三鹿集团组织变革的要求三鹿集团组织结构设计思路及原则三鹿集团组织结构框架三鹿集团管控体系三鹿集团部门职责三鹿集团组织变革的风险及防范措施战略指导希望的行为结构的选择整个组织的更高的一致性集权小的控制跨度，众多的层级职能型结构2.快速适应变化的或复杂的环境，或更积极地回应市场分权更少的总部员工扁平的结构业务单位的结构适应战略指导（地理的/产品的/市场区割的）3.快速的技术创新集中化的技术员工，以追求知识的经济性分散化的任务队伍，以追求专注、进取心4.削减成本只在整合是十分必要的那些层级上集中员工更扁平的结构；很宽的控制跨度事业部制是目前三鹿集团最适合的组织结构企业战略是设计组织结构的根本依据，选择不同的组织结构是因为希望得到不同的行为组织变革：经营权下放，成立以产品划分的事业部，成为面向市场的二级决策中心，提高经营决策效率，加快市场反应速度。事业部内部实行直线职能式管理，强化管控三鹿集团需要建立以产品划分的事业部制组织结构集团高层XX产品事业部XX产品事业部研发生产销售研发生产销售集团职能部门。。。。。。集团总部定位转变管理模式实现一大转变——由管理型向战略型转变。集团公司通过六大职能实现对事业部的管控——战略、计划、预算、考核、审计、信息监控。集团公司贡献七种价值——三鹿集团公司为战略业务单元（各产品事业部）提供价值贡献主要应集中于七个方面：

1）战略规划

2）投资决策

3）风险管理和控制

4）业务链协同5）品牌价值

6）关键资源和技能

7）管理理念和文化集团总部定位——定位于战略决策与执行监督，是投资中心。事业部的定位事业部为集团的战略业务单元，运营决策与执行中心，利润中心。以产品划分事业部，形成产品利润中心。各事业部以职能划分实现产品开发、采购生产、质量控制、市场营销的统一管理。各生产、销售型子公司定位转变事业部总体业务目标实现的相关业务单元，主要为生产单位，由事业部统筹分配订单、统一质量与财务管理。事业部为子公司的董事长单位（即事业部高层担任相关子公司的董事长），通过法人治理结构实现对子公司的管控。三鹿组织的变革涉及业务、资产、人员的重组，相关原则如下：业务重组以产品划分事业部，与事业部产品相关的研、供、产、销各项业务全部划归事业部。事业部做为利润中心全面负责某产品的业务发展。其中目前生产系统中多个产品设备、工艺难以分割的，按主要产品归口划归事业部，其他产品生产做为其他事业部的委托加工单位。销售系统资源可以共享部分由集团帮助事业部之间协调共同开展业务。资产重组事业部做为分公司或虚拟分公司，资产上收集团总部或按业务贡献划归事业部。集团统一规划资产的分配、成本分摊。人员重组组织变革要求管理模式改变，部门职责重新定位、职位角色及工作流程发生重大变化，因此人员也需要重新定位。根据职位要求进行人员重组，建议采取竞聘上岗、公平竞争、激发活力。导读组织结构设计概述集团战略与组织现状、行业发展及竞争状况对三鹿集团组织变革的要求三鹿集团组织结构设计思路及原则三鹿集团组织结构框架三鹿集团管控体系三鹿集团部门职责三鹿集团组织变革的风险及防范措施业务体系框架集团总部奶粉事业部常温奶事业部低温奶事业部奶源事业部包装装潢厂高档奶粉事业部集团总部职能部门各事业部职能部门各事业部生产、经营单位/部门各事业部业务相关子公司各事业部业务相关协作企业两级决策及控制一方面加快市场反应速度，另一方面强化整体业务管控集团高层：董事会、经理班子集团职能部门事业部高层：经营班子事业部职能部门事业部业务单位、子公司战略决策层战略控制层运营决策层运营控制层操作层制定集团发展战略，投融资决策，重大人事决策，审定事业部业务规划战略、计划、预算、考核、审计、信息监控执行集团发展战略制定业务规划及发展策略通过研、供、产、销的统一管理实现业务控制执行业务计划集团总部对事业部（战略业务单元）职能控制方式职能行使方式管理控制职能战略管理投资管理资金财务管理人力资源管理生产运作管理营销管理技术质量管理分权集权集团公司拥有审批或知情权，各业务单元制定各自的战略集团公司制定各级战略，各业务单元实施，集团监督集团公司制定各级战略，并负责实施集团公司拥有知情权，业务单元全部拥有内外部投资、资产处置和使用权集团公司拥有内外部重大投资、处置权集团公司拥有内外部投资、资产处置权，业务单元仅拥有资产使用权集团公司审批资金财务计划，业务单元自主融资，制定资金计划集团公司制定融资、资金使用计划，业务单元实施计划，自主进行财务管理，集团监督集团公司制定融资和资金使用计划，管理业务单元财务，并负责实施集团公司委派、管理业务单元高层人员集团公司委派、管理业务单元高层及重要岗位人员集团公司负责下属业务单元高层和中层管理人员的任免和管理集团公司拥有知情权，业务单元独立进行生产运作管理集团公司制定业务单元的生产计划，下属业务单元实施集团公司制定生产计划并负责管理下属业务单元的生产运作集团公司拥有知情权，业务单元独立营销集团公司统一营销管理集团公司制定标准，对技术质量管理的过程拥有知情权，业务单元独立进行技术质量管理集团公司制定技术质量管理制度和实施方案，负责监督检查，下属业务单元实施集团公司统一进行技术质量管理集团公司负责企业品牌形象等宣传推广，业务单元负责具体营销工作主要责权划分业务单元责权集团总部各产品事业部各事业部业务相关子公司（生产单位）战略制定战略目标、进行战略规划参与本部业务战略规划执行本部业务战略计划、预算、资金审定业务计划、预算预算内、外资本性支出预算外经营支出监控事业部的财务支出拟定本部业务计划、预算执行本部业务计划、预算制定子公司业务目标、下达子公司订单计划预算内经营支出制定子公司业务（主要是生产）计划、预算预算内经营支出投资制定投资计划进行项目决策负责项目实施执行投资计划参与项目实施及执行相关实施计划按法人治理结构划分人事事业部总经理的任命、其他高层管理人员提名的批准、中层管理人员的备案制定人力资源政策、制度总经理负责本部高层管理人员提名、中层管理人员任命执行集团人力资源政策及制度事业部高层管理人员担任相关子公司的董事长按法人治理结构划分集团法人治理结构的补充完善：增设四个委员会股东大会监事会集团董事会/长董事会办公室集团总裁战略与投资委员会预算委员会审计委员会提名与薪酬委员会集团经理班子董事会的研究与办事机构（视情况设立）战略决策支持与执行班子公司股权、公司形态、投资、预算、利润分配、董事及监事任免与报酬决策董事会：战略决策专业委员会：是董事会下属辅助工作机构，是对董事会对重大控制内容进行专业化划分设立，通过有效利用公司外部专家资源及内部部门管理人员经验参与沟通，为董事会提供决策依据，以保证董事会决策的科学性、准确性、合法性。专业委员会向董事会负责并汇报工作。监督、检查公司决策与执行各专业委员会主要职责及议事周期——战略与投资委员会定位：负责就集团发展战略和投资决策向董事会提出建议。组织：投资委员会主任1人（董事长或董事长授权董事）、委员4-6人（其中董事1－2人，其他由外部专家、集团副总裁组成）。工作部门：集团战略投资部，负责战略与投资决策议题的组织。职能：对长期发展战略规划进行研究并提出建议。对重大资本运作，资产经营项目进行研究并提出建议。对公司重大的投资项目进行投资、退出论证。对下属分/子公司的重大问题提出建议。对其他影响集团发展的重大事项进行研究并提出建议。议事周期：每半年召开一次，在集团战略沟通会之后。各专业委员会主要职责及议事周期——预算委员会定位：负责向董事会提出集团预算编制及执行的建议。组织：主任1人（董事长或授权董事）、委员6－8人（建议其中董事2人、外部专家1－2人、财务副总裁、经营副总裁）工作部门：集团财务管理部，负责预算决策议题的组织。职能：根据集团中长期发展战略对战略规划目标进行分解。探讨集团业务发展，审定集团年度预算（经营计划预算），包括集团年度经营综合计划、集团财务收支计划、信贷计划和成本计划并负责监控实施情况。就集团财务预算的调整提出具体建议。制订本公司的利润分配方案和弥补亏损方案。议事周期：每年召开一次，在集团预算、计划会之后。各专业委员会主要职责及议事周期——审计委员会定位：负责向董事会提出集团审计工作的建议。组织：主任1人（董事长或授权董事）、委员4－6人（建议其中董事1－2人、外部专家1－2人、财务副总裁、经营副总裁）工作部门：集团审计部，负责审计决策议题的组织。职能：检查集团会计政策、财务状况和财务报告程序。监督集团年度经营综合计划的执行状况、集团财务收支状况、信贷和成本完成情况，促进各项经济指标的实现。对集团重大资产处置方案进行审核，保证交易的合理性。对集团重要经济合同的签署进行审查，保全集团利益。负责对集团审计部门的工作指导和检查。检查和监督集团及其各事业部存在或潜在的所有形式的风险，如财务风险（包括物流风险、资金风险、担保风险、投资风险）。议事周期：定期会议每半年召开一次，具体召开时间由审计委员会主任决定。临时会议由审计委员会主任决定。各专业委员会主要职责及议事周期——提名与薪酬委员会定位：负责向董事会提出有关人事任免及薪酬考核政策的建议。组织：主任1人（董事长）、委员4人左右（建议由董事及独立董事、外部专家构成）工作部门：集团人力资源部，负责提名与薪酬方面决策议题的组织。职能：界定董事会、集团高层管理班子的功能和职责。董事会通过提名与薪酬委员会提名集团高级管理人员、独立董事并制定继任计划。负责对外派董事、监事、事业部高层管理人员的任免提出建议。制订集团高级管理人员的薪酬标准。议定集团的薪酬体系和绩效管理体系。负责审核集团的总体绩效目标。负责对集团考核与薪酬制度的执行情况进行监督。对董事会、董事、总裁进行评估年终考绩的审核及审核标准的制定与更改。议事周期：定期会议每年召开一次，具体召开时间由提名与薪酬委员会主任决定。临时会议由提名与薪酬委员会主任决定。集团组织结构注：1、集团副总裁的岗位设置及职能分工为企业一般的设置方案，企业通常需要根据历史状况及人员能力等因素进行调整设置与分工。2、事业部总经理与集团副总裁属于同一职级，直接上级是集团总裁，是否在集团挂副总裁职务都可，但如果在集团任副总裁职务，则专管一个产品事业部，不再担任职能分工。3、信息工程部组建条件如不成熟，其职能可暂设置在行政管理部。总裁行政副总裁技术副总裁财务副总裁经营副总裁行政管理部法律事务部财务管理部结算中心审计部集团办公室人力资源部战略投资部信息工程部经营管理部品牌管理部技术中心党团办公室工会办公室党委书记/党委副书记/工会主席党委会包装装潢厂安全生产办公室奶粉事业部高档奶粉事业部常温奶事业部低温奶事业部奶源事业部技术法规部质量监管部集团总部职能部门总体定位组织模块定位战略意义协助总裁建立三鹿集团整体战略，并根据总体战略规划制订各职能战略和事业部的业务战略指导各事业部制定运营框架、模式，处理和解决各事业部无法解决的经营决策问题监控各事业部的运营情况协调各事业部之间的关系与接口问题，整合资源是集团总裁的“代言人”和“参谋部”集团职能部门处理三鹿集团整体战略性问题，不参与事业部和子公司的实际运营集团职能部门的价值在于：第一，监控事业部或子公司的运转，防范风险。第二，发挥战略协同作用，一个平台运作，资源整合，节约成本和费用。比如品牌统筹管理，发挥规模优势。集团总部职能部门主要职责行政管理部法律事务部财务管理部结算中心审计部集团办公室人力资源部战略投资部信息工程部经营管理部品牌管理部技术中心外事工作、来访接待、公司环境管理、办公用品及设备管理、安全消防、食堂住宿、车辆管理人才储备及开发、人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬福利、员工关系管理信息化建设战略、系统规划与建设、网络建设与安全管理、网站管理、网络管理、信息管理法律支持、起草法律文件、审核法律文件、保管法律文件、参与仲裁或诉讼活动利润分配、集团会计核算、财务报表与分析、财务预决算与计划分析、资金管理、资产管控、集团目标成本控制、对事业部财务管控资金结算、资金规划、现金流管理、网络管理审计计划与制度、审计工作实施、审计报告、审计监督文秘、公文及行政档案管理、会议管理、企业文化战略研究、战略规划、战略指导、战略评估、投资项目研究、项目管理经营计划制定、经营信息管理、经营预测与分析、经营监控、目标管理、环境管理体系和质量管理体系建立与维护、安全生产管理品牌研究、品牌规划、广告媒介管理、公关活动、品牌推广活动、危机公关新产品新技术新工艺引进、技术支持与服务、研发管理、中心实验室管理、科技项目管理、分析方法研究部门各职能具体职责见下一部分技术中心技术中心集团外部标准化管理、集团内部标准化管理、技术信息管理、食品安全管理体系的建立与维护技术法规部技术中心质量监督、产品质量监管、工艺质量监管、产品检测监管质量监管部各事业部组织设计要求充分发挥直线职能制组织结构优势：明确职能部门与业务部门的专业职责，实现合理分工、充分协作，提高管理效率精简组织机构，高效利用资源：在可能的情况下尽量实现职能共享、资源共享，避免部门、岗位重复设置，浪费资源；中层管理人员（部门经理、主任）一般不设立副职突出公司当前时期的职能重点：明确销售部门的核心职能，各部门职责的发挥均应以市场为中心，确保事业部整体业务达到预定目标建立清晰的层次设置：在部门与部门之间、岗位与岗位之间建立清晰的层次设置，透过明确的水平与垂直层级设计，建立各部门、各岗位间制度化的汇报/协作关系系统、强化协作管理严格区分职能部门和业务单元对业绩的责任：职能部门、其它功能部门、生产单位为成本中心，业务单元为利润中心各事业部组织设计基本原则强化和规范市场营销、生产管理、质量控制等核心职能加强采购、储运、人力资源、财务对核心业务部门的服务支撑作用管理层级尽量减少，适当的管理跨度，便于指挥和控制职责清晰，相互间无重叠、无交叉，尽量避免不必要的内耗和拖沓扯皮现象，提高整个组织运作的效率不相容职责分设，互为制衡，建立有效的内控体系各岗位所承担的职责与其所具有的职权相互匹配培养快速、准确的市场反应能力，对市场变化反应敏捷，调整及时一线人员拥有足够的权限迅速解决正常的市场问题合理幅度的专业化分工，既分工明确，又有强大的协同能力，规范、清晰、优化各项业务运作流程流程顺畅结构简化职责分明互为制衡权责对等敏捷响应功能完善奶粉事业部组织结构奶粉事业部总经理生产副总营销副总生产管理部研发技术部质量管理部采购供应部乳品加工一厂乳品加工三厂邢台大曹庄石家庄行唐石家庄栾城石家庄鹿泉天津三鹿唐山三鹿承德丰宁张家口塞北石家庄太行销售部市场部物流部财务部人力资源部行政部事业部通过财务、生产订单、工艺质量过程指导和产品质量检测，对子公司进行管控。高档奶粉事业部组织结构高档奶粉事业部总经理生产副总营销副总生产管理部研发技术部质量管理部采购供应部北京生产基地其他生产企业销售部市场部物流部财务部人力资源部行政部常温奶事业部组织结构常温奶事业部总经理生产副总营销副总生产管理部研发技术部质量管理部采购供应部乳品加工二厂唐山汉沽保定三鹿山东三鹿河南三鹿邢台三鹿销售部市场部物流部财务部人力资源部行政部事业部通过财务、生产订单、工艺质量过程指导和产品质量检测，对子公司进行管控。低温奶事业部组织结构低温奶事业部总经理生产副总营销副总生产管理部研发技术部质量管理部采购供应部石家庄三鹿乳品石家庄三鹿乐时徐州三鹿销售部市场部物流部财务部人力资源部行政部事业部通过财务、生产订单、工艺质量过程指导和产品质量检测，对子公司进行管控。奶源事业部组织结构奶源事业部总经理副总配送中心A配送中心B配送中心C配送中心D奶牛场综合管理部财务部基地建服务设部基地管理部利用配送中心来避免三鹿企业之间的内部竞争，平衡各个企业奶源需求，避免奶户和加工厂的矛盾通过规模优势，以及与奶户建立战略合作伙伴关系，提高奶源的稳定性，降低价格，提高质量。配送中心内部实行市场竞争机制，三鹿内部各企业有选择的权力，而不是指令性计划，确保配送中心良性运转。各事业部与各配送中心签订合同，按照订单进行管理导读组织结构设计概述集团战略与组织现状、行业发展及竞争状况对三鹿集团组织变革的要求三鹿集团组织结构设计思路及原则三鹿集团组织结构框架三鹿集团管控体系三鹿集团部门职责三鹿集团组织变革的风险及防范措施战略规划经营计划预算投资事业部总经理任免薪酬总额内部管理机构设置基本管理制度………..三鹿集团管控体系管控体系管控内容管控手段管控会议考核与审计流程管理与信息监控管控内容重大决策管控内容之一序号管控内容集团事业部备注1战略规划和投资计划审批制订方案2经营计划和投资方案审批制订方案3年度预算方案审批制订方案4内部管理机构的设置审批制订方案5事业部高管人员及财务负责人薪酬决定6事业部总经理的任免决定集团总裁提名7事业部副总经理任免决定事业部总经理提名8事业部财务负责人决定集团财务副总裁提名9聘任或者解聘除应由集团聘任或者解聘以外的主要管理人员决定10基本管理制度审批制订方案11具体规章制度制定方案重大决策管控内容之二序号管控内容集团事业部备注12检查事业部总经理工作和年度考核审批月度、季度、年度总结报告通过总裁办公会、季度经营活动分析会等会议汇报13事业部薪酬总额审批制订方案14事业部人力资源规划和年度需求计划审批制订方案15年度品牌规划及营销方案审批制订方案16××万元以上投资审批制订方案17借款等融资方案审批制订方案18月度滚动资金计划备案制订方案19年度预算外资金支出审批20××万元以上的预算内资金支出审批可以根据不同的业务设置不同的权限21资产担保、抵押、质押方案审批制订方案22固定资产变卖、盘亏、报废审批制订方案23重大合同审批制定方案根据不同业务确定不同的权限管控手段集团公司通过六大职能实现对事业部的管控——战略、计划、预算、考核、审计、信息监控关键沟通、研讨会战略研讨与沟通会：充分沟通集团3-5年战略规划，确定各事业部3年业务规划对战略实施情况进行评估。计划、预算沟通会：根据经营计划和预算指导原则，事业部和各部门制定业务计划、预算，通过沟通会确定集团计划、预算草案，各事业部和部门进行修改，汇总各事业部和部门计划、预算，公司决策层审批、通过，下达业务计划、预算指标。营销方案沟通会：审定各事业部年度营销方案。经营活动分析会：对经营计划运行情况进行总结分析。投资项目工作会：进行投资项目分析，确定年度投资计划。总裁办公会：了解各事业部的运营情况，检查事业部及集团职能部门工作计划、总结。专业研讨会：由集团分管副总裁不定期主持召开品牌、技术、财务、质量等专业研讨会，协调事业部之间的资源，提升管理及业务能力。考核与审计通过确定业绩目标及对业绩的考核、财务审计、行政审计、离任审计等对事业部及子公司进行监控。流程管理及信息监控制定科学、高效的集团管理流程，逐步完善管理信息系统，通过流程管理及信息系统对事业部及子公司进行监控。会议管控集团管控会议议题及议事周期——战略沟通会定位：集团战略会议。参加人员：集团高层，战略与投资委员会成员，集团战略投资部及相关关键职能部门，事业部总经理工作部门：集团战略投资部，负责战略研讨与沟通会议题的组织。议题：研讨沟通集团5年的战略规划。研讨各事业部3年业务发展战略以及相应的职能战略。对集团及事业部的战略实施情况进行评估。探讨为了实现战略目标，需要准备哪些资源和能力对目前的乳品行业发展、市场竞争、竞争对手情况进行研讨分析，确定如何调整集团和事业部的战略。议事周期：定期会议每半年召开一次，具体召开时间由集团总裁决定。临时会议由集团总裁决定。集团管控会议议题及议事周期——计划与预算沟通会定位：集团经营会议。参加人员：集团高层，集团各职能部门，事业部总经理工作部门：集团经营管理部，负责经营计划与预算议题的组织。议题：财务副总裁向各事业部、职能部门解释集团的经营计划和预算指导原则。研讨各事业部和职能部门的计划与预算的合理性、可行性。对各事业部和职能部门的计划与预算进行修改讨论。研讨确定经营计划和预算草案。公布和下达集团的经营计划和预算方案。议事周期：定期会议每年召开一次，具体召开时间由集团总裁决定。临时会议由集团总裁决定。集团管控会议议题及议事周期——营销方案沟通会定位：集团经营会议。参加人员：集团高层，品牌管理部等相关职能部门、事业部总经理、营销副总、市场部、销售部相关人员工作部门：集团品牌管理部，负责年度营销方案议题的组织。议题：各事业部介绍年度营销方案，以及营销方案需要的资源和条件。研讨各事业部的营销方案。对各事业部的营销方案提出修改意见。确定各事业部的营销方案。议事周期：定期会议每年召开一次，具体召开时间由集团总裁决定。临时会议由集团总裁决定。集团管控会议议题及议事周期——经营活动分析会定位：集团经营会议。参加人员：集团高层，各职能部门、各事业部总经理、副总、子公司总经理、加工厂厂长工作部门：集团经营管理部，负责经营活动分析会的组织。议题：各事业部介绍季度经营计划完成情况，包括产品研发、采购、生产、质量控制、营销等方面的工作完成情况及存在的问题。研讨各事业部的经营活动分析报告。总结分析上一季度各事业部的经营活动情况。对下一季度的经营活动进行重点部署。议事周期：定期会议每季度召开一次，具体召开时间由集团总裁决定。集团管控会议议题及议事周期——投资项目工作会定位：集团经营会议。参加人员：集团高层，相关关键职能部门、各事业部总经理工作部门：集团战略投资部，负责投资项目工作会的组织。议题：提出投资项目介绍投资项目计划分析研讨投资项目。确定年度投资计划。议事周期：定期会议每半年召开一次，具体召开时间由集团总裁决定。临时会议由集团总裁决定。集团管控会议议题及议事周期——总裁办公会定位：集团经营会议。参加人员：集团高层、相关关键职能部门、各事业部总经理工作部门：集团办公室，负责总裁办公会议题的组织。议题：了解各事业部的运营情况，存在的问题。检查事业部及集团职能部门工作计划、总结。对各事业部及集团职能工作中存在的问题提出解决方案。。议事周期：定期会议每月召开一次，具体召开时间由集团总裁决定。临时会议由集团总裁决定。集团管控会议议题及议事周期——专题研讨会定位：集团经营会议。参加人员：集团副总裁，相关职能部门、事业部相关人员工作部门：集团相关职能部门，负责专题研讨会的组织。议题：对事业部的品牌、营销、技术、质量、生产、采购、财务、人力资源等进行相关资源和技能的支持。提升事业部管理及业务能力。协调事业部之间的资源，发挥协同效应。研讨事业部之间的协作。议事周期：不定期会议，具体召开时间由集团副总裁决定。考核管控对事业部总经理的考核重点在于经营业绩，从指标库中选取5—8个指标进行考核序号指标名称说明评分标准数据来源1净资产回报率反映净资产（股东权益）的盈利能力。净利润÷平均股东权益1）完成率低于80%,得0分2）完成率大于80%，等于（完成率—0.8）×5×100，最高200分。财务部2总资产周转率反映资产总额的周转速度，周转越快，反映销售能力越强。销售收入÷平均资产总额同上财务部3销售净利率反映每一元销售收入带来的净利润的多少，表示销售收入的收益水平。（净利润÷销售收入）×100%，同上财务部4税前利润总额同上财务部5净利润同上财务部6净利润增长率（当年净利润/上年净利润）—1同上财务部7销售收入同上财务部8销售收入增长率（当年销售收入/上年销售收入）—1同上财务部9销售量同上财务部10销售量增长率当年销售量/上年销售量—1同上财务部11投资回报率投资收益÷投资额同上财务部12管理费用1）完成率高于120%,得0分2）完成率低于120%，等于（1.2—完成率）×5×100，最高分为200分；财务部13市场费用同上财务部对事业部总经理的考核重点在于经营业绩，从指标库中选取5—8个指标进行考核（续）序号指标名称说明评分标准数据来源14管理费用同上财务部15人员成本占总收入比例人员成本÷总收入同上财务部16人员成本占总成本比例人员成本÷总成本同上财务部17市场份额（分品牌/分产品市场占有率）根据具体实际定义同第一条第三方调查公司18品牌认知度同上第三方调查公司19品牌忠诚度同上第三方调查公司20新产品上市数量同上技术中心/事业部21新产品销售量同上技术中心/事业部22产品质量合格率同上质量监管部/事业部23产销平衡率生产量÷销售量在目标范围内，得100分在目标范围外，得0分生产管理部/销售部24员工满意度同第一条人力资源部员工满意度调查结果25关键人才流失率关键人才流失数量/关键人才总数同第十二条人力资源部26集团指令执行情况服从集团的统一安排，对集团的指令执行彻底上级上级/集团各职能部门流程管控流程管控点之一序号管控点管控点说明流程编号/名称01战略目标分解和回顾集团战略投资部通过分解、细化战略规划，明确各事业部相应的业务战略管控方式：定期战略沟通会每半年召开一次，年末制定来年的战略规划，年中进行战略规划调整。FC01.01战略规划制定流程02投资计划制定集团确定事业部的投资计划管控方式：定期和不定期的召开投资项目工作会。定期投资项目工作会每半年召开一次，年末制定来年投资计划，年中进行投资计划调整。FC01.03投资计划制定流程03投资预评估审核集团负责对事业部提出的投资可行性分析和预评估进行审核FC01.04新项目投资决策流程04投资项目实施主体事业部提出的投资限额(具体数字由集团董事会确定)以上项目由集团成立项目组负责实施05投资项目过程监控事业部负责实施的投资项目在运行过程中,与政府、合作方、供应商等外部单位发生联系时产生的文件和资料应及时上报集团战略投资部备案；管控方式：集团战略投资部项目管理主管定期或不定期检查事业部负责项目的实施情况并及时向主管领导逐级上报；FC01.06项目运行管理流程06投资项目资金拨付审核集团战略投资部部长、财务管理部部长和集团分管副总裁根据采购合同、资金计划和资金现状对事业部负责实施的项目的资金拨付申请进行审核FC01.07投资资金管理流程07追加投资申请与方案的审批集团对事业部负责实施的投资项目的追加资金申请与追加资金方案有审批权FC01.08追加投资资金管理08对外投资项目的计划外退出集团对各事业部提出对外投资项目的退出申请申请有审批权，项目退出小组主要由集团相关部门人员组成FC01.10对外投资项目计划外退出流程流程管控点之二序号管控点管控点说明流程编号/名称09品牌规划集团确定事业部的品牌规划及营销方案管控方式：定期和不定期的召开营销方案沟通会。定期营销方案沟通会每年召开一次，确定各事业部的营销方案在品牌上需要提供的支持FC02.01品牌规划流程10经营计划制定集团经营管理部向各事业部下发说明经营计划编制指导思想和框架的文件，通过对集团年度经营计划的分解，指导各事业部制定本事业部的年度经营计划。管控方式：每年召开一次计划与预算沟通会,确定各事业部的经营计划。FC03.01经营计划制定与执行流程11经营计划调整集团负责各事业部经营计划调整方案的编制和审批FC03.02经营计划调整流程12事业部高管考核体系制定集团经营管理部会同集团其他有关职能部门共同制定事业部高管考核体系FC03.03事业部高管考核体系制定流程13事业部高管绩效考核集团负责对各事业部总经理和其他高管进行绩效考核指标的确定和考核信息的收集FC03.04事业部高管绩效考核流程14事业部预算编制集团财务管理部向各事业部下发说明预算编制指导思想和框架的文件，并对各事业部上报的预算草案进行讨论，最后汇总成集团年度预算。管控方式：每年召开一次计划与预算沟通会,确定各事业部的预算方案FC04.01年度预算编制与审批流程15事业部预算执行情况分析集团财务管理部通过月度和季度对各事业部预算执行情况的分析，了解其预算执行情况管控方式：事业部财务报表的获取与分析FC04.02预算执行及调整流程16事业部预算更改的审核与审批集团领导层负责事业部预算更改的审核与审批管控方式：召开临时计划与预算沟通会FC04.02预算执行及调整流程流程管控点之三序号管控点管控点说明流程编号/名称17资金划拨的审核集团通过对事业部资金需求计划的审核与备案，监控事业部的资金使用情况FC05.01资金管理流程18重大合同的审批与授权签订对于事业部涉及的重大合同，集团法律事务部高度参与合同的谈判与文本确定，并通过集团总裁授权的方式达成合同的签订FC07.02合同审查与签订19事业部制定、调整的人力资源需求规划需要人员的数量、专业、素质要求、到岗时间等。FC09.01人力资源规划流程20事业部年度人力资源需求当年需要招聘的人员素质要求、岗位要求、年龄要求、成本预算、数量要求等。事业部需要将年度人力资源需求上报集团的人力资源部，由集团人力资源部统一制定年度需求计划。FC09.02人力资源年度需求计划流程21事业部高管的任免事业部总经理由集团总裁提名，董事会审批，并总裁任命。事业部副总由总经理提名，集团总裁审批，事业部总经理任命。FC09.07事业部总经理/副总经理任命流程22事业部员工薪酬总额企业自身定位、行业平均水平、本地平均薪酬、总体考虑集团与事业部不同职务、等级的差距。事业部员工的薪酬总额需要集团总裁进行审批。FC09.13员工薪酬总额确定流程23事业部提出公务接待申请内容事业部提出的公务接待，一般是规格比较高，参与领导较多，需要集团领导配合的接待活动。一般性接待活动在事业部内部自行安排。FC11.01公务接待流程24质量检测内容需要检测由事业部质量管理部门提供的样本、亲自到生产车间采样、以及生产一段时间在市场上抽查得到的样本。集团的质量监管部对产生质量问题的子公司具有质量监管权。FC13.01质量监管流程25质量问题处理报告应用集团质量监管部将质量事故报告以及整改方案提交集团召开的月度质量监督联席会，通报各个事业部，并在事业部年终考核中体现导读组织结构设计概述集团战略与组织现状、行业发展及竞争状况对三鹿集团组织变革的要求三鹿集团组织结构设计思路及原则三鹿集团组织结构框架三鹿集团管控体系三鹿集团部门职责三鹿集团组织变革的风险及防范措施集团总部职能部门职责、工作方法及管控关系集团总部职能部门划分总裁行政副总裁技术副总裁财务副总裁经营副总裁行政管理部法律事务部财务管理部结算中心审计部集团办公室人力资源部战略投资部信息工程部经营管理部品牌管理部技术中心技术法规部质量监管部集团总部职能部门职责——战略投资部工作方法和管控关系主要职责战略研究：包括宏观经济环境分析、乳品行业研究、分析行业发展动态、国内国际乳品市场战略研究、竞争对手战略研究，各事业部现状调查、为进一步的发展提供依据。战略规划：包括集团整体战略规划，职能战略和各事业部业务战略。战略指导：及时向各事业部提供战略研究资料，保证事业部正确的战略方向发展；对各事业部发展战略进行研究，提出建议方案；监控事业部发展的战略符合度，提出调整建议。战略评估：定期进行战略沟通会，讨论评判集团公司发展的战略方向与实施情况；撰写战略评估报告，交集团和各事业部领导审核。投资管理：寻找并建议对外投资的对象；开展多种形式的对外合作开发；负责对外合作（建立合资企业）的商务谈判。进行项目管理。组织半年战略沟通会，充分沟通集团3-5年战略规划，确定各事业部3年业务规划对战略实施情况进行评估。参加人员包括集团高层、相关关键职能部门，各事业部总经理。组织半年投资项目工作会，进行投资项目分析，确定年度投资计划，参加人员包括集团高层、相关关键职能部门，各事业部总经理。定位于战略决策支持及投资项目管理部门集团总部职能部门职责——集团办公室主要职责文秘：负责集团重要文件材料的起草工作。公文及行政档案管理：规范执行公司的公文起草、发送等工作；制订并执行公文及档案保密规定；完善并执行公文档案的立卷、归档、销毁等工作；规范印章的使用与管理；建立办公室文档管理系统（包括打印、复印、邮寄、存档等）。

会议管理：包括安排公司例行会议的时间、地点、会场布置、会议记录等工作；制订会场纪律并监督执行；维护会场设备，保证其安全性及使用效率

。企业文化：负责企业文化的宣传工作，加强员工对企业文化的理解和实践

工作方法和管控关系每月组织总裁办公会，了解各事业部的运营情况，检查事业部及集团职能部门工作计划、总结。参加人员包括集团高层、相关关键职能部门、各事业部总经理。集团总部职能部门职责——经营管理部工作方法和管控关系主要职责经营计划制定：战略投资部制定的战略规划基础上，编制集团年度经营计划的初步方案；组织集团各事业部进行年度经营计划的统一编制和报批；经营信息管理：定期收集和整理各类经营数据（采购、生产、进货、库存、销售、结算等等）经营预测和分析：研究和分析影响集团经营的内外部环境和相关政策；结合经营信息情况和年度经营计划，按月完成集团经营预测分析报告；结合分析结果及时提出调整年度预算的有效建议。经营计划监控：对事业部业务经营计划进行实施状况的跟踪与反馈；对各职能部门据此制定的业务经营实施方案、业务经营计划进行实施状况的跟踪与反馈；定期整理和汇总监控结果，完成经营管理评估报告并提出改进建议。目标管理：按时签订各事业部总经理责任状；协同相关部门定期考核事业部总经理责任状完成情况。环境管理体系和质量管理体系的建立和维护：相关文件的起草、备案、定期评审、修订、发布等。事业部的服务和协调工作：承担集团季度经济运行工作会议的组织和会务工作；集团与事业部之间的材料传递工作。安全生产管理：负责集团的安全生产管理制度体系的建立，检查监督集团安全生产情况，督促各单位进行安全生产整改。与财务管理部协同组织年度计划、预算沟通会，根据经营计划和预算指导原则，事业部和各部门制定业务计划、预算，通过沟通会确定集团计划、预算草案，各事业部和部门进行修改，汇总各事业部和部门计划、预算，公司决策层审批、通过，下达业务计划、预算指标。与品牌管理部协同组织营销方案沟通会，审定各事业部年度营销方案。参加人员有经营副总裁，品牌管理部相关人员，事业部总经理、营销副总，市场部、销售部相关人员。组织季度经营活动分析会，对经营计划运行情况进行总结分析。参加人员包括集团高层、相关关键职能部门，各事业部总经理、副总、子公司总经理、加工厂厂长。事业部按月提供各类经营信息，包括生产、研发和营销等经营信息。定位于战略实施的监督、服务和协调部门集团总部职能部门职责——品牌管理部工作方法和管控关系主要职责集团确定品牌定位，制定总体的品牌规划，子公司负责实行。与经营管理部协同组织营销方案沟通会，审定各事业部年度营销方案。参加人员有经营副总裁，品牌管理部相关人员，事业部总经理、营销副总，市场部、销售部相关人员。费用控制，事业部和集团根据金额对费用进行审批。定期召开品牌管理专题会，对品牌推广中的问题进行研究，参加人员有经营副总裁，品牌管理部相关人员，事业部总经理、营销副总，市场部相关人员。定位于集团品牌战略的制订部门，是集团整体品牌运作的平台，发挥战略协同作用品牌研究

：研究本公司品牌/产品和竞争对手品牌/产品的市场影响；研究与品牌相关的消费者行为；进行广告调查（广告目标市场、广告代理、广告媒体、广告制作与表现等）建立品牌/产品形象、品牌知名度、品牌变化、购买率、市场占有率等数据库。品牌规划：建立集团所有品牌的统一规划，制订年度市场品牌推广计划，综合使用广告、活动推广、公关活动等方式，控制费用。指导并协助各事业部进行品牌推广；根据品牌规划，向各事业部提供产品策略指导，要求事业部产品规划与集团统一的品牌策略配合；广告：对广告目标、预算、媒体选择进行研究，制订广告投放策略并控制费用支出；公关活动：制订与品牌、消费者、媒体、产品相关公关活动的目标、策略、计划并控制费用支出。集团层面的品牌推广活动：通过公关和广告活动，宣传三鹿集团的整体品牌形象。危机公关：建立危机处理策略和预案；利用政府关系及一切可调动资源协助处理集团范围内的外部危机事件集团总部职能部门职责——财务管理部工作方法和管控关系主要职责利润分配：提出公司利润分配预案建议；监督子公司的利润分配政策的执行情况，确保及时完成。会计核算：完成集团的账务处理，指导并检查事业部和子公司会计核算工作，确保会计核算及时准确并符合规范；审核集团总部财务收支，准确记录和反应收支信息；财务报表：审核、编制、汇总、合并各类财务报表；财务预、决算与计划分析：组织成立预算编制委员会，负责编制集团年度财务预算；修订、分解集团年/月预算，控制各事业部预算执行情况；负责对公司经营活动进行财务分析，提出机会与风险评估，及时提出建议（如投资项目的可行性分析）；资产管控：组织集团范围的清产核资工作，盘查流动资产、固定资产等，保证公司资产的真实、完整；对固定资产添置进行管理控制，完成固定资产折旧及清理等帐务处理资金管理：对现金、银行存款、应收款进行管理；与事业部划分审批权限，在权限内审核及审批费用支付；指导监督各事业部及各子分公司资金使用。集团目标成本控制：制定集团公司总目标成本，组织目标成本控制和考核，对集团公司各部门费用进行控制。对事业部的财务管控：向事业部派出财务负责人，并对其进行考核，定期进行质询。预算工作方法。根据经营计划和预算指导原则，事业部和各部门制定业务计划、预算，通过协同经营管理部召开计划、预算沟通会确定集团预算草案，各事业部和部门进行修改，汇总各事业部和部门预算，公司决策层审批通过，下达预算总体指标。事业部的财务负责人管理。原则上由集团财务管理部派出，定期到集团述职，接受集团的质询和考核，并定期轮换。定位于集团财务决策和执行中心，从集团到事业部，子公司，财务一统到底。集团总部职能部门职责——结算中心工作方法和管控关系主要职责负责为事业部开设帐户，帐户设在结算中心。事业部财务部保留费用帐户。定位于资金的集中管理、统一调度和有效监控资金结算：对集团在结算中心开户的事业部进行资金结算服务与管理；完成银行汇兑业务；进行结算中心财会管理；资金规划：进行年度资金预算，并及时调整资金预算及使用规划；管理、收集、整理、加工、分析集团公司资金信息；对资金使用效果进行分析，提出管理控制建议，提高资金使用效率，降低资金使用成本。现金流管理：监控集团公司和事业部的现金流量预算；进行收支两条线的现金流管理；对现金、银行存款、应收款进行管理；指导监督各事业部的资金使用；网络管理：使用资金处理网络系统处理业务。维护集团资金结算网络的系统管理工作。集团总部职能部门职责——审计部工作方法和管控关系主要职责审计计划：根据董事会、监事会及公司领导提出的审计要求，制定审计工作总体计划；编制审计计划，确定审计项目的负责人，审批审计工作方案。审计制度：拟订各项审计制度，经财务副总审核后推广执行，并不断修订和完善；完善集团公司内部审计流程及制度体系。审计工作实施：实施财务审计（包括对财务预算执行，收支和经营活动进行审计，对会计资料的真实、完整性进行核查，对企业资产管理和处置进行审计，对集团总部经费开支进行审计等）；实施营销审计（对营销过程及营销活动进行审计）；实施生产审计（对各工厂生产过程进行审计）；实施专项审计（对基建项目进行审计，对投资等专项活动进行审计）；离任审计（对集团任命的分支机构负责人的经济责任、业绩及离任事项进行审计）审计报告：按时提交内部审计报告。审计监督：组织并监督协调审计工作的执行(包括与外部审计单位的协调)；签发审计通知书，审计意见书和审计决定书；根据集团审计制度，指导各事业部开展内部审计工作。集团审计部对事业部和子公司定期进行审计。定位于防范风险、加强内部控制集团总部职能部门职责——技术中心工作方法和管控关系主要职责新产品、新技术、新工艺引进和开发：根据集团战略发展规划，确定具体引进的项目，并指导或协助引进、消化有市场前景、有竞争力的新产品、新工艺、新技术以提高企业整体竞争力和经营业绩；技术支持和服务：对各事业部产品结构的调整方向及技术发展方向提出建议；对各事业部的技术开发机构进行指导、咨询和服务。产品技术交流及情报工作：组织、监督新产品、新工艺、新设备、新原材料、新检测方法等方面的情报收集，为产品开发提供有力的条件。跟踪国内外乳品技术发展。组织与大专院校、科研院所的技术交流与合作。中心实验室管理：监督技术中心实验室的建立和管理，指导实验室管理制度的建立和落实；研发管理：制定公司有关研发管理的政策及程序，组织实施产品研发工作。科研项目管理：组织、指导和监督政府和公司科研项目的申请、立项和实施工作。分析方法研究：负责检测技术和方法的基础性开发与研究。对事业部技术研发部的产品研发工作进行指导，加快产品开发进度。定位于一级基础研发体系建设，为事业部的二级研发提供保障。集团总部职能部门职责——技术法规部工作方法和管控关系主要职责集团外部标准化管理：负责国家标准、行业标准、企业标准的宣贯和实施；翻译并掌握国际乳品和相关食品标准；参加国家标准、行业标准等规则性文件的制定和修订。集团内部标准化管理：负责公司产品标准、原辅材料标准的起草、制定、修订和备案。负责公司产品标签、产品宣传材料的制定和审核。负责产品配方、标准、原辅材料标准、检验规范、作业指导书、产品标签和产品宣传材料等技术性文件的管理发放。技术信息管理：负责搜集、提炼并整理国际、国内乳制品新技术、新工艺、新设备、新原料、新检测方法等方面的情报，为产品开发和项目科研活动提供依据。负责搜集、提炼并整理分析竞争对手的产品技术情报，为科研决策提供参考。负责技术资料室的管理活动。食品安全管理体系的建立与维护：相关食品安全管理文件的起草、备案、定期评审、修订、发布等。对事业部的产品配方、标准、原辅材料标准、检验规范、作业指导书、产品标签和产品宣传材料等技术进行统筹管理和指导。定位于技术标准化研究与管理，为集团的高质量的产品和技术发展提供保障。集团总部职能部门职责——质量监管部工作方法和管控关系主要职责质量监督：指导事业部各项质量管理标准、方法和程序的制定及质量管理工作的开展，监督事业部质量运行以确保各类产品的质量达到标准。

产品质量监管：检查事业部的产品质量管理措施及方案、产品质量管理方法研究、标准、设计与改进情况；检查事业部是否定期召开产品质量品评会和质量分析会，是否建立产品质量管理网络，确保各类产品的质量达到标准。检查事业部是否对加工厂和子公司进行产品质量月度考核，并制作质量月报统计，作好总结分析；检查事业部是否做好质量信息的收集、整理、技术分析和反馈，是否对事业部内出现的产品质量和异常信息及时处理，并追踪验证。工艺质量监管：检查事业部日常工艺质量的监督与管理情况，是否定期对加工厂和子公司进行全面的检查与监督，是否提出工艺改进意见。检查事业部的工艺作业指导书是否完整、准确、是否能及时修订，是否得到落实。检查事业部编制的产品工艺流程是否合理，是否参与工艺设计、验证和修改。检查事业部新工艺开发情况，是否能够满足新产品开发需要。检查事业部的工艺技术交流情况，是否定期召开会议，交流工艺技术信息。产品检测监管：检查事业部是否对产品检验结果进行分析，是否及时编制和修订检验指导书，是否对加工厂和子公司的化验员进行培训，是否协助和监督加工厂和子公司的质检员进行质量检验控制。定期到市场上走访，调查三鹿产品质量情况，必要情况下，可以将市场上的产品送第三方机构进行抽检。对事业部的产品质量、工艺质量和产品检测进行监管。定位于集团质量监控体系建设，确保集团的产品质量稳定，促进品牌建设。集团总部职能部门职责——人力资源部工作方法和管控关系主要职责人力资源规划：根据集团整体战略规划,编制年度及中长期人力资源规划人才储备及开发：建立人才信息库和晋升机制，参与制定人才储备及职业发展计划招聘管理：制定内、外部招聘计划，开发招聘渠道，组织招聘活动培训管理：分析员工培训需求，制定培训计划，组织培训计划落实，跟踪和改进培训效果

绩效管理：指导各部门关键绩效指标，组织协调绩效考核的实施，监督奖惩措施的落实并建立健全绩效考核管理档案薪酬福利：建立职位描述、评估系统，参与薪酬福利方案的制定与调整，负责薪酬福利体系的维护及执行员工关系：开发和建立员工沟通渠道并确保渠道畅通事业部总经理由集团任命。副总经理由事业部总经理提名，集团任命。总经理和副总经理的薪酬由集团决定。事业部财务部经理由集团任免。事业部中层正职和副职由事业部总经理任免，集团备案。决定事业部的工资总额、人员编制。定位于人力资源体系的开发与建设，为集团战略目标的实现提供人才保障。集团总部职能部门职责——行政管理部主要职责外事工作：建立、维护、巩固政府关系网络，为集团各项工作的运营建立通畅的外围工作环境，树立企业的良好社会形象,协助品牌管理部做好危机公关。来访接待工作：制定、完善接待流程，确保参观的组织工作顺利进行；组织访客接待参观，充分展示企业风貌，树立企业形象，建立良好外部关系；安排好重要访客的接待工作。办公用品管理：确定并联络办公用品供应商及零售商；采购办公用品，制订领用规章制订并督促各部门执行；对电脑、电话、复印机、打印机等办公设备进行编号并负责日常维护及盘点；对办公用品存储仓库按时清点，做好行政库存管理。安全防范工作：对公司总部、产区安全生产保卫防范工作进行巡逻；对公司重要部位进行定期和不定期的专项工作任务检查；对住宿临时工、施工队人员的安全防范管理。消防管理：制定消防安全管理制度，督促建立健全台帐、消防设施、器材的维护保养；消防知识定期全员培训、演练；食堂管理工作：食堂卫生管理；食堂伙食管理；建立、实施和管理食堂各项制度的执行和落实情况；公司环境管理：公司环境卫生管理要求；做好绿地、花木的修剪与养护工作；浴池的清洁卫生与管理；茶炉的按时供水、按时蒸饭等管理工作。住宿管理：督导公司职工宿舍区管理制度落实工作，负责集体户籍职工的调入、迁出的手续办理工作。行政车辆管理：负责行政车辆调度、保养、维修工作。教育小车司机的安全意识。定位于行政和后勤服务职能，提高效率，为集团的发展提供行政和后勤服务保障。集团总部职能部门职责——法律事务部工作方法和管控关系主要职责法律支持：审核集团和事业部的重大合同；发现和指出重大项目的法律风险；为公司的重大投资活动进行法律咨询。起草法律文件：制订标准合同文本（包括销售、采购等）；参与制订劳动人事合同；参与制订由双方共同制订的合同、备忘录、补充协议等法律文件。审核法律文件：对于商务合同进行草拟、修改、审查，签署法律意见，以确保合同没有法律上的失误和漏洞，维护公司重大经济利益；对各部门对外材料或文本与法律事务相关部分提供法律意见；对业务中由对方提供的合同文本提出法律意见，并形成补充条款。保管法律文件：在每个案件结束后，将相关法律文件归档；保管公司各类证、照的复印件，并保持有效性；保存公司董事会、管理层的相关法律文件。参与仲裁或诉讼活动：经法定代表人授权，代理集团公司、事业部参与重大的民事、行政诉讼案件，妥善处理纠纷和诉讼，利用法律工具维护企业经济利益和公正形象；参与准备，提起（或回应）仲裁和诉讼的策略和法律文书；与外部律师合作进行仲裁或诉讼活动，保障公司利益；根据公司利益，作与法律事务相关的对外发言。事业部一定金额以上的合同需要集团法律事务部进行审核定位于防范法律风险，为集团的健康发展提供保障集团总部职能部门职责——信息工程部工作方法和管控关系主要职责信息化建设战略：制定基于公司战略发展的信息化建设战略；推动和完善管理信息化、企业信息化建设。系统规划和建设：制定公司系统建设规划；制定信息和系统管理的操作流程和管理政策。网络建设：负责构筑企业内部网络配置，优化网络结构。与网络服务商配合，建设并维护公司内部局域网网络管理：制定公司内部网络使用和管理规章制度；维护公司内部系统网络的正常运行，做好公司服务器、办公机、开发机等网络设备的软、硬件维护和管理；负责公司日常网络与系统监视工作，及时对网络的系统性进行调整；负责NT服务器、邮件服务器和相关OA软件的日常维护。网站管理：负责公司门户应用系统（网站、内部信息网）的设计、建设、日常维护与更新。负责公司内部相关信息的网上发布。信息管理：负责系统及网站的数据、信息的上传下载、更新。负责不断完善相关信息的录入、修改、变更。推动集团和事业部的信息化工作，包括财务信息化、分销系统的建设以及OA系统。定位于打造集团的信息资源平台，整合集团的信息资源。集团职能或业务调整表（1）工程技术中心各部门现有部门现有业务或职能调整到集团事业部其他工程技术研究中心研发一部奶粉研发奶粉事业部研发技术部研发二部常温奶研发常温奶事业部研发技术部研发三部酸奶研发低温奶事业部研发技术部研发一部、研发二部、研发三部基础研发和其他产品研发、中心实验室等技术中心标准文件管理部全部职能技术法规部科技项目部全部职能技术中心技术质量部质量检测中心工艺质量管理产品质量检测各事业部质量管理部技术质量部质量检测中心质量管理职能质量监管部各事业部质量管理部质量咨询部全部职能各事业部市场部注：表中“各事业部”指的是奶粉事业部和常温奶事业部集团职能或业务调整表（2）生产中心各部门现有部门现有业务或职能调整到集团事业部其他生产中心设备管理部大部分职能各事业部生产管理部环境体系认证经营管理部技改基建部全部职能各事业部生产管理部生产计划管理部全部职能各事业部生产管理部乳品加工一厂全部职能奶粉事业部乳品加工二厂全部职能常温奶事业部乳品加工三厂全部职能奶粉事业部包装装潢厂全部职能集团注：表中“各事业部”指的是奶粉事业部和常温奶事业部集团职能或业务调整表（3）供销中心各部门现有部门现有业务或职能调整到集团事业部其他供销中心供应部包装原材料采购包装装潢厂全部业务和职能各事业部采购供应部奶粉事业部全部业务和职能奶粉事业部销售部和市场部液奶事业一部全部业务和职能常温奶事业部销售部和市场部液奶事业二部全部业务和职能常温奶事业部销售部和市场部直销部奶粉业务奶粉事业部常温奶业务常温奶事业部广告部大部分职能各事业部市场部少部分职能品牌管理部市场部大部分职能各事业部市场部少部分职能品牌管理部运输部全部业务各事业部物流部汽车队全部业务各事业部物流部审核部全部业务各事业部销售部注：表中“各事业部”指的是奶粉事业部和常温奶事业部集团职能或业务调整表（4）职能中心和财务中心部门现有部门现有业务或职能调整到集团事业部其他职能中心集团管理部信息网络建设及管理信息工程部审计工作审计部事业部目标责任状管理及考核经营管理部质量管理体系经营管理部事业部的服务和协调经营管理部事业部信息管理工作经营管理部公关传媒部全部职能品牌管理部总经办接待职能行政管理部财务中心成本控制部集团公司目标成本管理财务管理部子公司目标成本管理财务部会计核算部部分人员及职能财务管理部部分人员及职能财务部财务管理部部分人员及职能财务管理部部分人员及职能财务部事业部业务、职能部门职责及管控关系事业部业务及职能部门事业部总经理（除奶源事业部）生产副总营销副总生产管理部研发技术部质量管理部采购供应部销售部市场部物流部财务部人力资源部行政部奶源事业部总经理综合管理部财务部基地建服务设部基地管理部除奶源事业部外，其他事业部业务、职能部门划分及职责相同，以下部门职责、工作方法及管控关系的描述为除奶源事业部外的各产品事业，奶源事业部部门职责在本部分最后一页描述。副总配送中心A配送中心B配送中心C配送中心D奶牛场生产管理部的职责、工作方法及管控关系事业部职能部门工作方法和管控关系主要职责与各个加工厂和子公司签订目标责任状，明确当年的生产目标和生产指标。每个月下达生产计划，生产计划部制定，报事业部生产副总审批。制定合理的年（季、月）产品订单价格，由生产管理部牵头，事业部总经理、销售副总、生产副总、财务部负责人以及各个子公司领导参加。每月召开生产计划会，确定生产计划以及原奶供应计划，由生产管理部牵头，奶源事业部、各子公司、加工厂、销售部门、市场部门参加每月编制成本分析表，提交生产副总生产计划调度：根据事业部的各项业务目标，协助制定生产各部门的总体规划；制定和调整各个生产厂（子公司）的生产计划；设备管理：对直属厂的设备管理；负责事业部生产设备引进，包括审核新设备购置的选型、安装及验收；技改基建项目实施：负责事业部的基建项目的设计、实施以及验收工作。生产统计管理：建立生产数据统计系统，负责生产数据收集、汇总，并确保产量统计的及时性和准确性；生产安全管理：建立安全生产目标、政策及规程；负责安全知识、规章制度的贯彻实施；对生产设备的安全运行进行检查，发掘事故隐患，及时采取防范措施；负责工伤事故调查，制定整改方案，从而保证安全生产；生产安全管理日常监督、考核；成本控制管理：加强成本预算管控；监督、监控产品的原辅料运输成本；准确掌握各厂不同品种的生产成本；制定各工厂合理的成本控制指标，提出改进意见和措施，并监督落实；奶源供应协调：负责与奶源事业部进行沟通，确定奶源具体供应计划；根据各生产厂反映的奶源情况为技术中心提供新品验收检验标准；监督各工厂奶源收购过程中对标准的执行力度，从而保障奶源的及时供应、价格合理和品质优良；生产管理部研发技术部的职责、工作方法及管控关系事业部职能部门工作方法和管控关系主要职责签订年度目标责任状，向生产副总负责全权负责新品开发，其他部门如广告部、市场部参与。建立新品开发项目组，召开月度技术交流会，对子公司的技术人员进行培训市场信息收集：开展有关技术、产品的市场调查；收集有关新技术、新产品动态的信息，为研发出有技术竞争力的产品提供可靠资料保障；新品开发：根据市场需求分析，提出产品、技术上的建议与提案，制定新产品开发、储备计划；在研发过程中不断与市场部沟通，保证新产品满足消费者需求；新品试制与上市：在新产