2023年全面预算管理制度

全面预算管理制度工作与生活中常常需要使用到管理制度,预算相关的资讯，这也正越来越成为工作中的必需，为此收集整理了以下全面预算管理制度，欢迎借鉴参考，盼望对大家有所关心。

篇1:全面预算管理制度

全面预算管理制度

第一章总则

为增加各经营单位的方案组织和预算管理水平，优化资源配置、完善考核机制、加强内部掌握和防范经营风险，建立全面预算管理体系，实现公司经营目标和进展战略，制定本制度。

其次章全面预算管理体制

实行公司统一规划、责任单位分级管理的预算管理体制，确定以下原则：

一、统一规划原则。全面预算目标由公司统一规划，并与公司经营目标相全都，各级预算单位必需听从于公司的战略目标和经营目标。

二、分级管理原则。

全面预算目标按逐级分解的原则实行分级管理，经下达的全面预算指标由各级运营及管理单位负责落实，各单位对各自归口的业务编制预算，并对预算执行负责，公司统一对各单位全面预算执行状况分析考核。

第三章全面预算组织体系

全面预算组织机构设置：预算决策机构、预算组织机构、预算执行机构、预算监控机构和预算考核机构。

预算决策机构：预算管理委员会

1、预算管理委员会，董事长或总经理任组长，财务总监任副组长、由副总经理、主要职能部门负责人等人员组成。

预算管理委员会职责：审议公司预算管理制度；依据年度经营目标，审批确定目标分解方案；负责组织召开预算平衡审议会，提出修改与调整看法；依据预算授权审批制度对预算执行过程中预算内、超预算和预算外事项进行审批掌握；组织召开预算执行分析会议、协调各部门制定下一步工作方案；依据预算授权审批制度对预算调整事项的决策和审核；预算考核看法的审核；其他相关事项。

预算组织机构：预算管理部

财务部执行预算管理部的职责，预算管理部主要职责包括：制定预算的编制方针、程序、详细指导子分公司、部门预算的编制；依据预算编制方针，对子分公司、部门编制预算草案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制公司的预算案，并报预算管理委员会审查。依据预算管理制度，制定预算调整方案，报预算管理委员会审批；汇总和分析预算责任单位的预算执行状况，编制预算执行分析报告，报预算管理委员会审批；

三、预算执行机构：预算责任中心

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预算执行机构即各预算责任中心，是依据各运营单位和管理部门在预算总目标实现过程中的作用和职责划分的，担当肯定责任并享有相应权力和利益的企业内部单位，是预算的责任主体。各运营单位应设立专（兼）职人员进行预算的编制、跟踪及分析评价。

预算执行机构的主要职责包括：依据下达的年度经营目标编制业务方案和

年度预算报相关部门审核；执行和掌握预算委员会下达的预算；定期分析、报告预算执行状况；依据预算制度，向预算管理委员会提出预算调整申请；协调本单位或部门内部资源及单位或部门之间的预算关系。

四、预算监控机构：财务、审计部门

公司预算监控机构为预算监控小组，由财务和审计部门负责人等组成。其主要职责包括：对预算执行状况进行监控和预警；定期或不定期进行预算执行状况分析，编制分析报告，提交预算管理委员会审核；对预算制度的执行状况进行检查和监督。

五、预算考核机构：人事、财务部门

公司预算考核机构为预算考核小组，由人事和财务部门负责人等组成。其主要职责包括：会同预算责任单位确定预算考核指标，报预算管理委员会审批；

依据各预算责任单位的预算执行状况，由各详细负责预算指标考核、评价部门，出具预算指标达成结果和看法，组织实施考核工作。

第四章全面预算期与全面预算编制期

一、全面预算期，指预算编制掩盖的经营期间和预算的实际执行期。

年度预算期间为公历年度的1月1日12月31日，按月份编制执行。

二、全面预算编制期，指全面预算实际编制的时间。

年度预算编制期为每年10月－12月，这一期间为编制下一预算年度的全面预算编制期。

第五章全面预算的编制

一、全面预算编制的主要内容如下图所示：

按预算涉及的业务活动领域划分为业务预算与财务预算两类。

（1）业务预算详细包括销售预算、生产预算、材料选购预算、人工预算、制造费用预算、单位成本预算、销售费用和管理费用预算等；

（2）财务预算是关于资金筹措和使用的预算，包括现金预算、长期资本支出预算、长短期借款预算、预算会计报表等。

二、年度全面预算的编制程序

1、全面预算编制预备

在编制下一预算年度全面预算之前，全面预算管理委员会组织各预算单位做好各项预备工作，包括信息收集、本预算年度经营方案及预算的执行状况资料的整理，分析下一预算年度的进展趋势，猜测下一预算年度全面预算的总体状况，测算并调整制定预算的有关指标数据。

2、全面预算编制流程如下：

编制汇总阶段实行"上下结合、分级编制、逐级汇总'，并反复修订、平衡、调整的方法。主要程序如下：

（1）目标下达：董事会依据战略规划确定预算年度经营目标，将全面预算目标详细分解到各预算单位，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定财务预算编制的政策，由预算管理部下达各部门。

（2）编制上报：各预算单位在下达的全面预算指标范围内，按下发各业务系统预算编制指引和编制方案要求，编报本单位的财务预算方案；

（3）审查平衡：财务部将各部门上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。提交预算管理委员会审查，在审查、平衡过程中，预算管理层应当进行充分协调，对发觉的问题提出初步调整的看法，并反馈给各有关部门予以修正，最终形成财务预算定稿上报审批；

（4）审议批准：经审查平衡的财务预算由预算管理委员会核准，最终报董事会批准后执行；

（5）下达执行：经批准后的财务预算方案由预算管理部发布，各有关责

任单位和责任人严格遵照执行。

第六章全面预算的执行、掌握与分析

一、全面预算的执行部门

1、各预算责任单位是全面预算的执行机构。

2、各预算责任单位的第一负责人是预算执行的直接责任人，详细业务负责人对预算执行负主要责任；

二、全面预算执行掌握

预算掌握主要体现在预算审批方面，流程如下图：

各责任中心

预算管理部

总经理

财务部

预算外支出

申请

审核

审核

审议

预算内

预算拨付

台帐

预算执行

台帐

预算委员会

董事会

责任中心领导

审核

预算外

批准

审核

支付

规定内

会计帐表

审批的要求

1、本着"先算后花，先算后干'的原则，一般状况下不得突破预算指标（包括预算项目、金额和数量）。

2、假如客观环境、内部条件以及公司经营方案发生重大变化需要突破预算的执行预算外审批程序。

3、预算结余可以跨月份使用，但不能跨年度使用。

三、全面预算分析

1、月末各责任中心应编制月度报表，列明预算执行状况。

2、财务部进行汇总分析，编制预算分析报告，为各级领导供应决策信息。预算分析报告应包括以下内容：

（1）进度分析：累计计算并汇总各月完成预算状况，以收入预算完成进度为起点分析成本和费用进度，为调整方案和掌握供应指导。

（2）业绩分析：依据各部门预算完成状况，通过差异分析的方法，评价部门业绩，为考核供应依据。

（3）各级预算管理机构依据预算分析报告，组织相关责任部门落实各项不利差异的改进措施，以及有利差异今后进行巩固、推广的措施。

第七章全面预算的调整

一、调整原则

1．不随便调整原则：预算方案一经批准，在公司内部具有效力，一般状况下不得随便更改和调整。

2．内部挖潜原则：当不利于预算执行的重大因素消失后，应首先通过内部挖潜或实行其他措施弥补，只有在无法弥补的状况下，才能提出预算调整申请。

3．乐观调整原则：当外部环境和内部条件发生重大变化，应乐观主动提出预算调整申请，以保证预算方案符合客观实际状况。

二、符合预算调整的条件

1．董事会调整公司进展战略，重新制定公司经营方案；

2．客观环境发生重大变化（如市场需求、行业进展、竞争对手和国家政策等方面），需要调整有关预算指标；

3．公司内部条件发生重大变化；

4．发生不行抗力；

5．董事会或预算管理委员会认为必需调整的其他事项。

三、调整方式

1．定期调整

每季度20日后，由总经理负责组织有关责任中心负责人参与的预算分析协调会，争论预算调整事宜。

2．不定期调整

公司外部环境、内部条件等方面发生重大变化，可以依据状况随时提出预算调整申请。

四、调整的类别

1．自上而下的预算调整

当外部环境与内部条件等客观因素导致公司全局性重大变化，经董事会协商全都后，提出预算调整申请。其审批程序：由董事会提出预算调整意向，审计预算部编制预算调整申请表，提交预算执行状况分析报告，说明调整内容和缘由，上报预算管理委员会审议批准。对于重大预算调整（调整金额超过预算10%的属于重大调整），应提交董事会审批。董事会或预算管理委员会批准的预算调整申请，交由预算管理部下达（编写预算调整通知书）。

2．自下而上的预算调整

当外部环境与内部条件等客观因素导致公司局部重大变化，而且符合预算调整条件的，可以由各责任中心提出预算调整申请。其审批程序：由预算调整申请部门填写预算调整申请表，提交预算执行状况分析报告，说明调整内容和缘由，交主管领导审批后，报预算管理部审核；预算管理部审核后，提出调整建议，上报预算管理委员会审议批准。对于重大预算调整（调整金额超过预算10%的属于重大调整），应提交董事会审批。董事会或预算管理委员会批准的预算调整申请，交由预算管理部下达（编写预算调整通知书）。

第八章全面预算考核评价

一、预算执行按月份进行评价，考核奖惩按详细考核制度周期执行。

二、财务、审计部监控全面预算执行状况，组织进行预算差异分析，

找缘由，落实责任归属，提出对相关责任单位全面预算执行的考核看法。

三、各责任单位的预算数据指标完成评价结果由财务部门出具，

报集团预算管理委员会审核，预算管理委员会依据预算执行结果及相关看法审批后转人力资源部执行考核。

四、人力资源部接收审批后的预算执行结果及看法，依据公司《绩效考核管理制度》及相关制度规定，对相关责任单位、责任人进行奖惩。

篇2:建言献策管理制度

建言献策管理制度

编制：

审核：

标准化：

批准：

受控状态：

2022-03-01发布

2022-03-01实施

建言献策管理制度

一、目的：

为了培育员工对集团公司经营管理的参加意识充分发挥员工的聪慧才智，调动员工为进展出谋划策，推动各项工作的有效绽开，特制定本制度。

二、适用范围：

全体员工所提出的建言献策管理制度。

三、定义：

建言献策管理制度是指是指员工或团队针对集团公司管理的各项工作存在的问题或不足，准时提出的书面的、科学的、合理的、具有可操作性的改进解决方案。

四、受理范围：

1、管理制度、管理方法的改善；

2、工作方法、工作程序的改善；

3、新产品经营项目的开发建议；

4、业务往来、业务开发的建议；

5、员工福利、待遇改善，员工培训方面的改进等建言献策管理制度；

6、市场开拓、营销策划的建言献策管理制度；

7、企业文化建设、团队精神、分散力和工作绩效的建言献策管理制度等；

8、网络信息化管理方面的建言献策管理制度；

9、企业进展战略、财务管理方面的改进建议；

10、职务范围内，重大突破性建言献策管理制度；

11、非职务范围内，有利于集团进展的各项建言献策管理制度；

12、其他各项有利于集团进展、公司形象的建言献策管理制度。

五、管理职责：

1、集团公司行政部、各事业部行政办公室是建言献策管理制度的管理部门，负责建议的收集、呈报、初审、组织、评议、跟踪、反馈，并对已接受的建言献策管理制度的实施状况进行记录及嘉奖等方面的组织工作。（各事业部可依据各自的特点在本制度的基础上从可操作性层面上进行适度调整。

2、为确保工作质量及有效性，对建言献策管理制度能正确评估、合理嘉奖，集团总部及各事业部应设置"建言献策管理制度审议委员会'，由分管副总经理组成，其工作职责如下：

①讨论制定建言献策管理制度的管理制度；

②对重大建议进行评议，依据标准初审嘉奖方案；

③对已接受的建议进行过程跟踪，以防范决策失误，并准时予以调整，避开风险；

④对实施后产生的效率进行效益评估；

3、各部门分管部长负责动员本部门下属员工乐观参加集团公司建言献策管理制度活动，并做好建言献策管理制度传递申报工作。

4、对已接受的建言献策管理制度，各相关职能部门（车间）负责根据承诺实施建言献策管理制度方案。

5、主管副总裁负责对认建言献策管理制度形成的成果进行最终确认及批准嘉奖方案。

六、建言献策管理制度流程

七、建言献策管理制度执行方法

1、建言献策管理制度申报

①全部的建言献策管理制度需用书面形式提出，填写集团公司统一制定的《建言献策管理制度申报表》。

②员工提出建言献策管理制度可以直接交至集团行政部（各事业部行政办公室），也可以本部门主管再转交集团行政部（各事业部行政办公室）。

③各部门分管部长可直接收集部门员工的建言献策管理制度，然后统一有书面形式转交集团行政部（各事业部行政办公室）。

④集团公司结合建言献策管理制度，公布一些重点攻关项目刊登在集团内部报刊、网站、宣扬栏，以征集措施与方案。

2、建言献策管理制度受理

①集团行政部（各事业部行政办公室）在接到书面建议书后，对建议书以下内容填写不清的应退回重新填写：

A建议事由及其作用、目的意义；

B原有情形之未尽妥当处理及存在缺陷的程度；

C具体说明改进看法与详细方法，包括措施、程序及实施步骤；

D阐述预期效果包括提高效率、简化流程、节省开支、增加销售、保证质量、制造利润等方面的详细内容；

E假如建议提案需集团公司在人力、物力、财务准时间上有较大的投入，需有投入产出分析报告及经济、技术可行性论证的具体资料。

②建议书内容如偏于批判，或无详细改进内容，或不签具真实姓名者，集团行政部（各事业部行政办公室）应作为特别状况汇报至主管副总裁，不再作为建言献策管理制度进行审议。

③集团行政部（各事业部行政办公室）收到建议书后，认为内容完全者，分两种状况处理：

A建议提案明显合理，不存在实施风险，且投入成本较低的方案，可直接与实施部门沟通，然后报请主管副总裁审批后实施。

B建议提案涉及内容简单，或方案重大，或投入时间长，或专业性很强不能简洁是别的，应提交建言献策管理制度审议委员会审定。

④集团行政部（各事业部行政办公室）收到建议书必需在一星期内编号密封送审委会，审委会也应准时组织好评审工作。

⑤为避开审委会对建议人的主观影响偏见，在建议书未经审委会审定前，对建议人姓名进行保密。

⑥审委会收受建议书后，经过评议，按评议结果进行区分处理：

A提案设计不科学，接受价值不大，或不具备实施条件，投入风险大，应予以否定，集团行政部（各事业部行政办公室）退还建议人。

B建议提案看法很好，评议时从总体上赐予确定，只是某些方面还不够完善，需要做些调整修改将会更周密牢靠，对这种状况应视为基本通过，由建议人按审委会看法加以完善，或直接由审委会争论定稿，报主管副总裁审批后实施。

C建议提案构思很好，但建议人缺乏牢靠的论证，又无条件和力量调研，可有公司组织进行这项工作，待论证结果出来后，再打算是否接受。

D建议提案经审议确认合理、科学、有价值、理由充分、方案严谨，应马上向主管副总裁汇报，批准后组织实施。

3、建言献策管理制度实施与效果评估的管理

①经评委会审议通过的建议案，经主管副总裁核准实施后，各部门或个人不得以任何理由拒绝实施。

②实施部门在接到经主管副总裁批准实施后，需与提出建言献策管理制度的人员进行沟通，共同商讨实施的详细方法和步骤。

③有些建议案的项目应分阶段实施，如技改项目，应进行试验性作业，待完全成熟后在进行全面推广和实施。

④方案的实施应结合本部门实际状况，作出具体合理的支配，并列出实施进度表，报主管副总裁审批后组织好实施。

⑤有关部门要对建言献策管理制度的实施过程和效果进行跟踪，若发觉不佳状况应准时加以分析，如属于工作中的问题，应加强实施的管理力度，若建议本身缺陷，则应坚决停止，避开产生更大的损失。

⑥建言献策管理制度是进行创新的活动，万一是实施失败，也不能对建议人加以责怪，而应从中总结阅历，特殊从审议的管理工作中找出不足之处。

4、效果评审

①每项建议案实施完毕，实施部门应依据结果，写出总结报告，实事求是的说明产生的经济效益和社会效益，报审委会评审。

②由审委会初步拟定嘉奖等级，对符合条件的项目，应整理材料，上报主管副总裁审批后，给建议人颁发嘉奖。

③集团行政部（各事业部行政办公室）应做好建言献策管理制度的统计记录及资料归档管理。

5、考核和授奖：

①鼓舞奖：提出建言献策管理制度被公司接受人员将获得鼓舞奖。

②贡献奖：公司评审会对建言献策管理制度的实施效果，要仔细检查考核，可在实施部门上报的总结报告等资料的基础上组织评估复核。

③集团公司将依据实际状况发放奖金，各嘉奖报主管副总裁批准后马上发放。

④建言献策管理制度的嘉奖标准（此项应争论后定）

A所提建议不具备合理性的，不予嘉奖；

B提出建议被接受的，每人次嘉奖50元；

C仅提出存在问题的建议，及提出的解决问题的方案不具备可实施性的每人次嘉奖60元；

D提出存在问题的建议且建议解决问题的方案被部分接受的每人次增加嘉奖50100元，被全部接受的，每人次增加嘉奖100500元。

E建议被接受且列为立项攻关的每人次嘉奖500元；

F对因改善而降低成本、增加公司收入或挽救公司损失的，按以下比例提取奖金：

a、年节省价值100万元以上，按1%计算；(10000元)

b、年节省或创价值50万元以上至100万元以下，按1%--1.5%计算。(5000-15000)

c、年节省或创价值10万元以上至50万元以下，按2%--1.5%计算。(2000-7500)

d、年节省或创价值1万元以上至10万元以下，按2%--3%计算。(200-3000元)

e、年节省或创价值1000元以上至1万元以下，按3%计算。(30-300元)

⑤上述嘉奖为一次性嘉奖，各档次的嘉奖不重复发放，且按最高项发放，嘉奖金额与提出建议的人数无关。

⑥相像建议即对同一项各有见解，如公司认为可取长补短全部接受，可将二者合并为一，鼓舞奖、贡献奖只发放一份；相同建言献策管理制度只认同先提出者。

八、相关表单：

1、《建言献策管理制度申报表》

2、《贡献奖审核报批表》

建言献策管理制度申报表

No.*年*月*日

姓名

所在部门

职务

建议名称

联系电话

建议内容

原有缺失

详细改善方法

预期效果

评审看法

建议收集部门初步鉴别看法：

签名：*年*月*日

复审看法：

签名：*年*月*日

责任部门措施（需承诺完成时限）：

签名：*年*月*日

责任部门主管总经理看法：

签名：*年*月*日

主管副总裁看法：

签名：*年*月*日

财务核算的相关数据：

财务相关人员：*年*月*日

建议发起部门跟踪验证：

签名：*年*月*日

贡献奖审核报批表

No.*年*月*日

建议人员

建议名称

实施部门

评估建议

审议评分

1、动机得分：

2、制造性得分：

3、可行性得分：

4、职务相关性得分：

5、应用范围得分：

6、投资回报期得分：

7、应用效益得分：

得分总计：

审委会评议

实施

效果

复核

篇3:一般纳税人财务管理制度

财务管理制度

一、总则

1、依据《中华人民共和国会计法》、《企业会计准则》制定本制度；

2、为规范公司日常财务行为，发挥财务在公司经营管理和提高经济效益中的作用，便于公司各部门及员工对公司财务部工作进行有效地监督，同时进一步完善公司财务管理制度，维护公司及员工相关的合法权益，制定本制度；

财务管理细则

一、总原则

1、公司财务实行"方案'为特征的总经理负责制：属已经总经理审批的方案内的支付，由相关事业部总经理的书面授权，财务负责人监核即可办理；属方案外的，必需有公司总经理的书面授权。

2、严格执行《会计法》和相关的财务会计制度，接受财政、税务、审计等部门的检查、监督，保证会计资料合法、真实、准时、精确     、完整。

二、财务工作岗位职责

（一）财务经理职责

1、对岗位设置、人员配备、核算组织程序等提出方案。同时负责选拔、培训和考核财会人员。

2、贯彻国家财税政策、法规，并结合公司详细状况建立规范的财务模式，指导建立健全相关财务核算制度同时负责对公司内部财务管理制度的执行状况进行检查和考核。

3、进行成本费用猜测、方案、掌握、核算、分析和考核，监督各部门降低消耗、节省费用、提高经济效益。

4、其他相关工作。

（二）财务主管职责

1、负责管理公司的日常财务工作。

2、负责对本部门内部的机构设置、人员配备、选调聘用、晋升辞退等提出方案和看法。

3、负责对本部门财务人员的管理、教育、培训和考核。

4、负责公司会计核算和财务管理制度的制定，推行会计电算化管理方式等。

5、严格执行国家财经法规和公司各项制度，加强财务管理。

6、参加公司各项资本经营活动的猜测、方案、核算、分析决策和管理，做好对本部门工作的指导、监督、检查。

7、组织指导编制财务收支方案、财务预决算，并监督贯彻执行；帮助财务经理对成本费用进行掌握、分析及考核。

10、负责监管财务历史资料、文件、凭证、报表的整理、收集和立卷归档工作，并按规定手续报请销毁。

11、参加价格及工资、奖金、福利政策的制定。

12、完成领导交办的其他工作。

（三）会计职责

1、根据国家会计制度的规定记账、复帐、报账，做到手续齐备、数字精确     、账目清晰、处理准时；

2、发票开具和审核，各项业务款项发生、回收的监督，业务报表的整理、审核、汇总，业务合同执行状况的监督、保管及统计报表的填报；

3、会计业务的核算，财务制度的监督，会计档案