第六章商业模式设计

（优选）第六章商业模式设计目前一页\总数二十六页\编于七点核心1为什么商业模式设计对创业来说非常重要？2商业模式的基本问题是什么？3商业模式的核心逻辑是什么？4商业模式包括哪些关键要素？5如何在模仿和竞争中设计商业模式？目前二页\总数二十六页\编于七点引例：麦当劳的商业模式

有一天，麦当劳的总裁克罗克到哈佛商学院讲课，问同学们说：“同学们，我是做什么的？”

大家冲他笑说：“你不就是做快餐的吗？”

“错了，我是做房地产的。”他说：“如果我不做房地产，仅仅做快餐，麦当劳早就关门倒闭了。”

当然，麦当劳做房地产不是独立的经营项目，而是与做快餐密切结合在一起的。麦当劳在西方是采取特许经营的方式，首先把一个精心考察过的店铺租下来，租期20年，跟房东谈好了20年租金不变，然后吸引加盟商，把这个店铺再租给加盟商，并向每个加盟商加收20%的租金，以后根据这个地产升值的情况，进行相应的递增。

所以，克罗克认为他赚的是地产的钱，而不是快餐的钱。原来麦当劳采取的是以快餐吆喝，以地产赢利的商业模式，其经营快餐不单单是为了直接赢利，而是为了招租。真正的赢利来源是房地产的增值带来的租金差！

这就告诉你，麦当劳能够如此的扩张，看不见的手（做地产的巨大收益）起到非常重要的作用。这就是商业模式的力量。目前三页\总数二十六页\编于七点6.1商业模式的基本概念一、商业模式涉及的基本问题1.商业模式的定义学者（时间）定义或解释Timmers(1998)商业模式是产品、服务和信息流的一个体系架构，包括说明不同的参与者以及他们的角色，各种参与者的潜在利益，以及企业收入来源。Amit&Zott(2001)商业模式描述了交易的内容、结构和规制，用以通过开发商业机会创造价值。Joan&Magretta(2002)商业模式是用以说明企业如何运营的概念，它必须回答管理者关心的一些基本问题：谁是顾客、顾客价值的所在，如何在这个领域中获得收入，以及如何以合适的成本为顾客提供价值。目前四页\总数二十六页\编于七点1如何为顾客创造价值？|2如何为企业创造价值？|3如何将价值在企业和客户之间进行传递？|商业模式涉及的三个基本问题：目前五页\总数二十六页\编于七点1.如何为顾客创造价值？

即在一个既定价格上企业向其顾客提供能够帮助其完成任务的产品或服务。如：ipod的商业模式，ipod的背后是苹果建立的网上音像商店iTunes，购买一个ipod，等于买下一家奇大无比的音像商店。因为乔布斯深知，顾客购买播放器的真正目的是听音乐和看电影，而其他公司以为顾客买的是播放器本身。一种购买行为的背后，隐藏着另一种购买需求，甚至这种隐藏的购买需求背后还潜藏和一种或多种更隐秘的需求。卓越的企业之所以卓越，在于他们具有对客户需求的还原能力，这种充分被还原的需求就是“客户价值主张”。没有它，任何商业模式都无法成立。目前六页\总数二十六页\编于七点2.如何为企业创造价值？收益模式：营业收入=价格×数量成本结构：成本是如何分配的，包括主要工资的成本、直接与间接成本，规模经济等。成本结构主要取决于商业模式所需要的关键资源的成本。利润模式：为实现预期利润，每笔交易所应产生的净利。利用资源的速度：为了完成目标数量，该以多快的速度来利用企业的资源？目前七页\总数二十六页\编于七点3.如何将价值都在企业和顾客之间传递？

从逻辑上讲，只有拥有了独特的顾客价值主张和企业价值主张，才可能去谋求实现这种价值主张的资源和能力。如：美国电影院的主要盈利来源是在影院出售的食品（冰淇淋、爆米花等）从观众看电影时携带零食，甚至先在电影院附近的餐厅吃完饭再来看电影可识别出顾客的需求。若电影院提供这样的产品和服务还具有排他性，即顾客不能中途出去吃饭或者购买零食，观众爱在这个时候吃冰淇淋和爆米花，但是很容易化掉的冰淇淋和凉了不好吃的爆米花不大可能从外面携带进来。如果提供这样的产品，就意味着影院拥有了一个别的产品不太可能进入的销售渠道，而渠道的排他性意味着这些产品可以以相当高的价格出售。从这个例子我们可以看出，顾客的价值主张和企业的价值主张如果没有相应的资源和能力作为支撑，就难以形成商业模式，尤其是难以实现可持续、可盈利的收入流。目前八页\总数二十六页\编于七点二、商业模式的逻辑核心逻辑：1.价值发现：明确价值创造的来源创业者通过可行性分析所认定的创新性产品和技术，知识创新新企业的手段，企业最终的赢利与否取决于它是否拥有顾客。创业者在对创新产品和技术识别的基础上，进一步明确和细化顾客价值的所在，确定价值命题，是商业模式开放的重要环节。价值发现价值匹配价值获取目前九页\总数二十六页\编于七点2.价值匹配：明确合作伙伴，实现价值创造

新企业不可能拥有漫展顾客需要的所有资源和能力。也常常面临着很大的成本和风险。为了在机会窗口内取得先发优势，并最大限度地控制机会开发的风险，几乎所有的新企业都要与其他企业形成合作关系，以使其商业模式有效运作。3.价值获取：制定竞争策略，占有创新价值

这是价值创造的目标，是新企业能够生存下来并获取竞争优势的关键。价值获取的途径有两方面：一是为新企业选择价值链中的核心角色，二是对自己的商业模式细节最大可能地保密。对第一方面来说，价值链中每项活动的增值空间是不同的，哪一个企业占有了增值空间较大的活动，就占有了整个价值链价值创造的较大比例，这直接影响到创新价值的获取。对第二方面来说，有效商业模式的模仿一定程度上将会侵蚀企业已有利润，因此创业企业越能保护自己的创意不泄露，越能较长时间地占有创新效益。目前十页\总数二十六页\编于七点6.2商业模式的设计框架9个关键要素：目前十一页\总数二十六页\编于七点1.客户细分：（1）大众市场；（2）利基市场；（3）区隔化市场；（4）多元化市场；（5）多边平台或多边市场.2.价值主张新颖；性能；定制化；把事情做好；设计；品牌/身份地位；价格；成本削减；风险抑制；可达性；便利性/可用性3.渠道通路（1）自有渠道：自建销售队伍；在线销售（2）合作伙伴渠道：合作伙伴店铺；批发商4.客户关系（1）个人助理；（2）自助服务；（3）专用个人助理；（4）自助化服务；（5）社区；（6）共同创作目前十二页\总数二十六页\编于七点5.收入来源（1）资产销售；（2）使用费用；（3）订阅费用；（4）租赁收费；（5）授权收费；（6）经济收费；（7）广告收费6.核心资源（1）实体资产；（2）知识资产；（3）人力资源；（4）金融资产7.关键业务（1）制造产品；（2）平台/网络；（3）问题解决8.重要伙伴（1）在费竞争者之间的战略联盟关系；（2）在竞争之间的战略合作关系；（3）为开发新业务而构建的合资关系；（4）为确保可靠供应的购买方-供应商关系9.成本结构（1）成本驱动；（2）价值驱动目前十三页\总数二十六页\编于七点6.3在模仿与竞争中设计商业模式一、在模仿中设计商业模式1.全盘复制需要快速捕捉到商业模式的信息，谁先复制就可能具备先发优势；主要进行细节调整，需要针对本细分市场或企业情况进行适应性调整2.借鉴提升（1）引用创新点；（2）延伸扩展：通过对最新商业模式的了解，寻找使用这种商业的企业所在行业及细分市场。要注意一对细分市场的寻找和分析；二如何依据细分市场特点做针对性调整和优化（3）逆向思维目前十四页\总数二十六页\编于七点二、在竞争中设计商业模式（1）强化自身的良性循环；（2）削弱竞争对手的良性循环；（3）变竞争为互补三、在试错中调整商业模式设计商业模式设计通常意味着基于现实对各构成要素及其子要素进行分析和检验，需要对企业所依赖的关键性假设提出一些“如果......会怎么样”的问题。商业模式的创造无非是科学方法在管理上的应用——从一个假设开始，在实施过程中检验，并在必要时加以修订目前十五页\总数二十六页\编于七点具体案例分析：苹果手机可以从九要素的角度分析：九要素包括重要伙伴、核心能力、价值主张、渠道通路、客户关系、顾客细分、成本结构、盈利模式（收入来源）、资源配置1、核心能力（1）企业文化苹果独特的企业文化是鼓励创新、勇于冒险、追求完美、改变世界，客户至上。正如乔布斯所言，苹果的核心优势就是知道如何让复杂的高科技为大众所理解，随着科技日趋复杂，这一点就变得愈发重要。这也是苹果产品为什么前面都带一个“i”的原因，“i”的目标就是满足客户需求，“i”已经成为苹果文化的代表符号。这也使得，企业文化也成为推动苹果的许多粉丝对苹果形成了一种宗教式的信仰的原因之一。目前十六页\总数二十六页\编于七点（2）产品创新技术创新--工艺设计创新--产品组合创新产品创新是指以符合科学技术、社会文化、生活方式的发展趋势，且区别于市场上已有的产品来使顾客产生新生需求的探索性活动。产品创新是企业核心能力的一种表现。（3）独特的营销a.饥饿营销苹果公司对产品的饥饿营销并不同于传统定义，属于一种创新的饥饿营销。苹果公司在正式发布新产品之前将它的所有细节进行长时间保密，但同时却向外透露将有这款产品面世的消息。苹果对产品的保密和间断的信息透露让大众对于苹果的关注和好奇与日俱增，最后在正式发布的时候引爆大众的购买欲望。b.口碑营销苹果公司经过长时间对消费者文化认同的培养，逐步培育出了上亿数量高度忠诚的追随者，这些人拥有良好的教育背景和优质的生活环境，是苹果产品优质口碑传播的源头，为苹果产品树立良好口碑奠定了坚实的基础。目前十七页\总数二十六页\编于七点2.重要伙伴（1）与生产供应商的合作

供应商是指直接向零售商提供商品及相应服务的企业及其分支机构、个体工商户，包括制造商、经销商和其他中介商。为了节约成本，苹果将产品组装的业务进行外包。(2)与网络运营商的合作

网络运营商即网络提供商，苹果需要从网络和服务角度知道网络运行状况，此外，还需要在提供多媒体服务和应用时有效利用网络资源。例如，苹果与美国最大的三家运营商都有合作，苹果的iPhone在应用开发方面与Google结盟，在网络运营方面与AT&T结盟；而Google同时与摩托罗拉、高通、HTC结盟一起合作开发手机软件平台Android操作系统，网络运营商选择的却是T-mobile。在这一形势下，竞争与合作就演化成了更高层次的“竞合关系”。目前十八页\总数二十六页\编于七点（3）与软件供应商的合作a.良好的开发环境：苹果对iPhone应用程序的审核十分严格，但是苹果也为开发者提供了良好的开发环境。b.丰厚的回报Appstore里的应用程序完全由开发者自由定价，再由消费者在线支付购买，开发者可以拿到软件售出所得利润的70%，而苹果只拿30%，这极大地鼓励了苹果的程序开发者。目前十九页\总数二十六页\编于七点3.资源配置苹果将自身的资源集中在技术研发与产品设计以及营销等关键活动上。价值配置即资源配置，就是匹配商业模式的消费者利益点及利益点需要的资源。对于使用苹果手机的消费者来说，他们的利益点在于卓越的操作感受和应用体验，因此，苹果主要将自己的资源配置放在产品的技术研发和工艺设计上。4.顾客细分1、时尚人士；2、音乐爱好者；3、视频爱好者；4、其他用户

目前二十页\总数二十六页\编于七点5.客户关系（1）客户服务方面苹果客户服务的独特之处在于其在售前、售中和售后三个环节中，都以满足客户的需要为出发点，以提供满足客户需要的产品或服务为义务，以客户满意为目的。（2）客户满意方面苹果手机为了继续赢得客户的支持，越来越重视定期手机客户的意见，并及时把握客户满意的水平，发现客户关心的主要因素，以进行不断的改进。（3）客户忠诚方面苹果通过为客户提供最好的硬件和软件组合以及进行良好的客户管理得到了客户的最高满意度，使得消费者为之树立了很高的忠诚度，形成了苹果竞争对手所完全不能比拟的对苹果的宗教般的信仰。目前二十一页\总数二十六页\编于七点6.渠道通路（1）直营店：分为网络官方商店直营和在全球开张的实体直营店。网络官方直营店方便消费者购买，令其享受网购乐趣；实体直营店则可以了解客户需求、信息以及可以提升客户关系。（2）运营商苹果公司通过与移动运营商的合作对iPhone进行移动终端加移动服务的捆绑式销售。（3）大规模零售商

称直供商或直供客户，零售商与苹果公司签订直供协议，直接从苹果公司进货，能够享受更大的价格优惠和市场支持，但是与此同时苹果对他们有着强力的要求和管理。目前二十二页\总数二十六页\编于七点7.成本结构（1）研发费用

苹果是一家高科技型企业，研发工作是重要工作之一。苹果产品创新的基础是技术的研发，在过去十几年里苹果的专利技术有一千多项，但是研发费用却控制在很低，2011年研发费用为17亿美元，是微软的15%，仅占苹果销售额的2.2%。（2）人力费用苹果拥有最优秀的科技人员，他们的存在保证了苹果的成功，而苹果也为他们的辛劳付出相应的报酬，苹果软件工程师的年薪平均为99000美元，此外还有年终奖金等。（3）在线商店运营费用苹果在通过iTunes和AppStore这两个在线商店获得利润的同时也支付了高额的运营费用。目前二十三页\总数二十六页\编于七点8.盈利模式（1）销售硬件苹果从iPhone产品上获得的最直接的收入就是销售iPhone本身，它的高端定价为苹果带来了一次性销售硬件的高额利润。苹果通过价格的不断调整，使iPhone持续热销，在硬件上赚取利润。（2）销售应用软件苹果应用软件的开发者将程序上传到App