管理基础知识(重点版)

#4、领导风格的连续统一体理论——坦南鲍姆和施米特在《怎样选择一种领导模式》提出领导决策，下属执行；领导决策，下属执行，但有一定的解释义务；领导决策,且须对下属所提问题进行回答;领导提交决策的设想，下属讨论修改；领导提出问题，征求意见，作出决策;领导规定界限,在限定内，下属作出决策；领导允许下属在规定的范围内行驶职权.三、领导权变理论，也称领导情景理论1、菲德勒权变理论——菲德勒（美）三种情景因素：领导与下属之间的关系；任务结构;职位权力；两种基本风格：关系取向；任务取向；三种情景因素组成的八种不同环境：两种途径：一是替换领导者，选用适应新情境的领导者；二是改变情境以适应领导者。2、情境领导理论—-赫塞和布兰查德（美）命令型：（高任务——低关系）说服型：（高任务——高关系）参与型:（低任务—-高关系）授权型:（低任务——低关系）3、途径一一目标理论一一罗伯特•豪斯支持型、参与型、指令型、成就型。4、领导替代理论--斯蒂文•克尔和约翰•杰迈尔提出现实中有时存在一种环境:领导毫无存在的必要,或者几乎没什么影响,是因为环境中出现了领导替代物。①下属经过专业培训，并有丰富的工作经验和实践能力；②任务属重复性或程序化的；③组织自身:一个具备了完备详细的规章制度的组织。四、激励理论1、激励的含义:指针对人的各种需要而给予适当满足，从而激发、加强和维持人的行为并指引行为向特定目标的一个过程。包括需要、努力和组织的目标三个关键因素。2、需要理论需要层次理论——马斯洛（美），1943年《人的动机理论》生理需要；安全需要；社交需要；尊重需要;自我实现需要.双因素理论——“激励—保健因素”，赫兹伯格（美）,1959年提出满意的对立是没有满意；不满意的对立是没有不满意；期望理论一一维克多•弗罗姆，1964年《工作与激励》在工作中的积极性或努力程度（激励力量）是效价和期望值的成绩。公平理论——社会比较理论,亚当斯（美）作出成绩并取得报酬时,关心所得报酬的绝对值也关心其相对量.强化理论--斯金纳（美）人的行为可以通过一种外部刺激达到强化的目标，包括正、负强化.4、激励技巧了解人的真正需要，预见和引导人的行为、激发人们积极性五、沟通1、含义:意义的传递与理解2、特点：语言是最基本的工具，包括口头和书面；身体语言。3、功能：控制、激励、情绪表达、获取信息。4、过程：信息的发送者——信息联结的各个部分——编码（把所传递的信息转发为信号形式）-—渠道（媒介）——译码（按照自己的方式把收到的信息进行阐释）—-接收者（信息的客体）——反馈（指将自己的感受、评价向发送者反映）。5、流向：横向沟通——在内部同级层次之间相互的信息沟通；纵向沟通——在等级组织中,按上下级隶属关系所进行的信息沟通。6、沟通网络（结构形式）:正式沟通：链式沟通（自上而下或自下而上沟通方式，容易造成信息的遗失或失真）、环式沟通（两端相互衔接,形成一个闭环的信息沟通形态，组织的集中化程度和领导人的预测程度都较低，信息流动渠道不多，组织成员具有比较一致的满意度，组织士气比较高）、Y式沟通（集中化程度比较高，解决问题速度快，但易造成信息的曲解或失真，影响组织员工的士气，阻碍组织工作效率的提高）、轮式沟通（组织的集中化程度非常高,解决问题的速度很快，但组织成员的满意度低，适合于加强组织控制、要求决策效率高而快的组织）全通道式沟通（开放式的，组织的集中化程度较低，士气高昂，具有良好的合作氛围，但易于造成管理上的混乱,有时会影响工作效率）；非正式沟通：由组织成员自行选择途径进行，其特点是比较灵活方便，信息交流速度快；但信息容易被夸大或曲解。7、网络时代的沟通网络对管理沟通的影响：在沟通方向上打破传统沟通的界限；使沟通方式的选择和组合更为自由灵活；为沟通网络提供更好的技术平台。特征：沟通流程扁平化、沟通模式透明化、沟通活动互动化、沟通对象个性化网络沟通的方式：网站、电子邮件、BBS等。沟通方式的选择一般主要依据人的主观而定.8、、沟通的障碍及克服：障碍因素:个人因素、人际因素、结构因素、技术因素。克服:正确对待、培养“听”、创造信任环境、缩短传递连、加强上下、平行沟通.9、冲突与谈判：冲突产生原因:沟通差异、结构差异、个体差异.处理办法：回避、迁就、强制、妥协、合作.谈判包括零和谈判和双赢谈判。管理者实现有效的谈判坚持以下原则：理性分析谈判的事件、了解谈判对手、抱着诚意开始谈判、原则性与灵活性相结合。第五章控制一、控制1、含义：是保证组织计划与实际运行状况动态适应的一项基本管理职能。2、主要目标：限制偏差的扩大；适应环境的变化。3、必要性：组织环境的不确定性组织活动的复杂性管理失误的不可避免性二、控制的基本条件、特点与功能1、基本条件:制定科学的、切实可行的计划；建立专门履行控制职能的组织机构；建立畅通的信息沟通渠道。2、特点：具有整体性、具有动态性、是作为人的控制并主要由人来控制、提高职工能力的重要手段。功能:监督、纠偏、协调、激励.三、控制的类型1、根据控制活动的性质:预防性控制和更正性控制;2、根据控制活动的进程阶段：预先控制、过程控制和事后控制；3、根据控制信息的类型：反馈控制和前馈控制；4、根据控制的手段：直接控制和间接控制.四、有效控制的基本要求：控制应该同计划与组织相适应；控制应该突出重点，强调例外；控制应该具有灵活性、及时性和适度性；控制应该具有客观性、精确性和具体性；控制过程避免出现目标扭曲问题;控制工作应注重培养组织成员的自我控制能力.控制过程一、制定控制标准（起点）1、实质和要求实质：控制标准是控制目标的表现形式，是测定实际工作绩效的基础;要求:简明性、适用性、一致性、可行性、可操作性、相对稳定性、前瞻性。2、过程和方法过程：确立控制对象、选择关键控制点、制定控制标准；方法:统计计算法—统计标准;经验估计法—经验标准；工程方法—工程标准。二、衡量实际工作（第二步）1、确定适宜的衡量方式：项目、方法（观察、报表和报告、抽样调查、召开会议）、频度、主体；（需要衡量什么、如何衡量、间隔多久进行衡量、由谁来衡量）。2、要求：以系统检查为主、定期进行、制度保证、抓住重点。3、建立管理信息系统:管理信息可分为计划信息、控制信息、作业信息；以计算机为工具的管理信息系统是信息管理的有效途径;管理信息系统的三要素：系统的观点、数学的方法、计算机的应用。三、鉴定偏差并采取矫正措施（最后一步）1、偏差的性质和原因偏差包括有利偏差和不利偏差；原因:外部环境变化、调整组织的方针和策略、调整计划、管理不佳.2、确定矫正措施实施的对象组织进行的活动、衡量的标准、指导活动的计划。3、选择适当的矫正措施常用的纠偏手段：行政手段、经济手段、文化手段、法律手段;控制方法一、预算控制法1、预算的种类：经营预算、投资预算、财务预算；2、预算的危险倾向：预算过繁、目标置换、效能低下3、编制可变预算4、零基预算法--“日落法"5、项目预算法—-“规划—计划—预算”二、非预算控制法1、实地视察法：视察是一种最古老、最直接的控制方法，其基本作用在于获得第一手信息；2、报告制度法：通过采用对组织项目活动全面、系统的定期报告方式来进行控制;3、比率分析控制法：对组织经营活动中的各种不同指标之间的比率分析，这种方法主要用于组织的财务和人事控制；4、会计审计控制法：是运用总分类账、明细账、往来账以及会计报表、会计资料所反映的数据、提供的信息进行控制;5、统计控制法:统计数据控制法和统计概率控制法6、计划评审技术法：以时间为中心，找出从开工到完工所需时间最长的关键路线，并围绕关键路线对系统进行统筹规划、合理安排以及对各项工作进行严格控制，以达到用最少的时间和资源消耗来完成系统预定目标.第六章创新创新及其作用江泽民指出：“创新是一个民族的灵魂,是一个国家兴旺发达的不竭动力。"党的十六届五中全会决议和“十一五规划"指出，要用15年时间把我国建成创新型国家。1、含义：阿罗斯•熊彼特（美）,1912年《经济发展理论》首次提出“创新”；知识管理专家艾米顿认为创新就是新思想到行动；我国学者王德中认为：创新一般指人们在改造自然和改造社会的实践中，以新的思想为指导,创造出不同于过去的新事物、新方法、新手段,并用以达到预期的目的;周三多认为，创新首先是一种思想以及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动.创新与维持的关系创新是维持基础上的发展，维持是创新的基础和延续；维持是为了给创新提供平台和条件，是为了实现创新的成果；创新则为更高层次上的维持提供依托和动力；有维持无创新则会陷入僵化和倒退，无维持有创新则会陷入混乱和变动不定。创造是创新的核心；研发有助于创新；模仿是创新传播和扩散的重要形式之一；创新的类别从创新的规模及对系统的影响程度：局部创新和整体创新；从创新与环境的关系来分析:消极防御型创新和积极攻击型创新；从创新发生的时期来看：系统初建期的创新和运行中的创新从创新的组织程度上看：自发创新和有组织的创新；从创新内容看：包括概念创新、组织创新、技术创新、产品创新与市场创新、制度创新等。创新的特征创造性、风险性、效益性、动态性、时效性、综合性创新的作用是组织生存和发展的根本之道；是提高效率之途；是获得高效益之法；是加强管理之路；是国家、民族兴旺发达之本，是企业家精神的核心.创新职能的内容1、目标创新：即管理创新目标，对管理活动期先导性作用，设定要求包括可实现性、协调性、经济性；2、技术创新：技术创新是产品或服务质量的决定性因素；特征——技术创新的市场性、技术创新效益的非独占性、技术创新的不确定性、投资的高风险性、技术创新的系统性。包括技术推动型创新和市场拉动型技术创新。3、制度创新：制度创新的实质是利益格局的调整；选择适合自身的企业制度形式；建立创新制度体系；保证制度创新的目标。4、组织创新：组织结构创新方式包括兼并、分割、创新全新组织；企业价值观的演变——①最大利润价值观②委托管理价值观③工作生活质量价值观；随着企业价值观的演变，企业的工作方式也经历了演变——工作专业化时期、工作轮换和工作扩大化时期、工作丰富化及特征再设计时期、运用社会技术系统方法时期。5、环境创新：内部环境和外部环境管理创新应注意：管理创新是一种手段、方式，而不是最终目的；管理创新是一个持续过程，而不是一蹴而就；管理创新贵在新、贵在超越，而不是生搬硬套；管理创新的主体是全体员工，而不仅仅局限于企业家。创新思维一、创新思维的含义及特征含义：是指管理者积极探索环境与组织自身发展中的未知领域，开拓和创建组织发展新局面的思维活动。激发创新思维的因素：目标——动机和动力;意志——保证因素;兴趣——引导作用；情感——心理基础;创新思维的特征:新颖性、灵活性、艺术性、探索性。二、创新思维的作用与意义4、作用：①是一切管理知识和经验的源泉；②是提高管理水平的有效途径；③可以开辟管理活动的新局面意义:①知识和经验为创新思维提供契机;②知识和经验为管理者确定创新思维的聚焦方向；③知识和经验决定着管理者创新思维的质量。三、 创新的过程与组织创新的过程：寻找机会--提出构想-—采取行动——持之以恒.创新的组织要求“正确理解和扮演创新“管理者”角色；创造促进创新的环境和氛围（观念是创新文化的核心，制度是创新文化的保障）；制定弹性工作计划（把原则性与灵活性结合）；正确对待失败;建立科学合理的奖励制度；处理好维持和创新的关系（既要开拓进取，又要求实稳健）。第七章管理方法一、管理方法概述1、含义：事实施管理活动，完成管理任务，达成管理目标的方式、手段、形式和程序.2、分类：①按管理对象需要的层次以及管理者运用权力的不同：刚性管理方法——法律方法、行政方法、经济方法,柔性管理方法——传播方法、情感方法、心理方法；②按管理对象范围：宏观管理方法、中观管理方法、微观管理方法；③按管理对象性质：人事管理方法、物质管理方法、资金管理方法、信息管理方法；④按运用方法的量化程度：定性方法、定量方法。二、管理工具的含义及类别1、含义：是指管理主体实现特定目的或履行特定职责所采用的技术、措施、机制、策略等；2、管理工具的分类:二分模式：按权力特征分为规制类和非规制类，按资源特征分为开支性工具和非开支性工具；三分模式:常见分为志愿性工具、强制性工具和混合性工具;四分模式:常见分为命令性工具、激励性工具、能力建设工具和系统变化工具。三、管理方法和管理工具的综合运用1、管理方法综合运用的理论基础管理哲学：就是关于管理的世界观和方法论、管理主客体矛盾运动规律的科学，包括管理辩证法：管理活动的联系管、运动观、变化观、发展观；管理认识论：管理思想和理论来源于管理实践；管理文化：指组织的全体人员在组织活动中共同凝结而成的理想信念、行为方式和行动标准，是管理科学和管理实践生存与发展的生命之源；管理的科学价值观：依赖现代科学技术理论的发展。管理方法论基础：系统论—-组织是人造系统的一种，具有集合性、相关性、目的性、环境适应性；信息论—-是组织进行决策、制定正确计划必不可少的依据，是进行、建立良好秩序不可缺少的手段，是进行有效控制、提高工作效能不可缺少的工具；控制论——主要是研究如何调节和控制复杂的系统，使其按照预定的目标去运行。2、刚柔管理的综合运用刚柔管理的区别-—刚性管理的基础是组织权威，依靠的是组织制度和职责全力,适用于追求低层次需求的员工，低创造性、衡量标准容易量化的工作；—-柔性管理的基础是员工对组织行为规范、规章制度的认知、理解,依靠是组织的共同价值观和心理文化氛围，适于高层次需求和革新。各自的优缺点:略两者综合运用：刚性管理是管理工作的前提和基础，柔性管理是管理工作的“润滑剂”。一个组织是以刚性管理为主还是柔性管理为主,则完全取决于组织员工的素质、工作的性质以及组织的文化传统。3、管理工具的选择、应用和组合——是管理工具研究的最基本的主题和归宿管理工具选择-—基本要素：结构、文化；完整的要素：目标、工具的特性、工具应用的背景、以前的工具选择和意识形态；工具效力评价—-主要是效果、效率、公平、回应;工具优化组合——可以取长补短，避免单个工具应用的片面性。四、刚性管理方法1、法律方法：指管理主体通过各种法律、法规和规章进行司法、仲裁等法律活动，调整各种关系,保证和促进社会经济发展，来实现组织管理目标的管理方法；形式包括立法、司法、准司法三种；特点：权威性、规范性、强制性、稳定性、预防性；作用：保证必要的管理秩序、调节管理因素间的关系、使管理活动纳入规范化制度化的轨道。2、行政方法:指依靠行政组织的法定职权，运用决定、命令、指示、指导等行政手段，按照行政系统的层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属工作的管理方法;形式包括行政决定、行政命令、行政强制、行政指示、行政指导等；特点:权威性、强制性、层次性、针对性；作用:是处理重大突发事件的有效手段、是实施其他各种管理方法的必要手段;可以增加管理的连续性和协调性.经济方法：指根据客观经济规律，运用各种经济手段，调节各种不同经济主体间的关系，以获取较高的经济效益与社会效益的管理方法；形式包括预算（政治性很强）、税收、信贷（最灵活、有效的）、价格、工资、奖金等；特点：诱导性、间接性、灵活性、平等性。五、柔性管理方法1、传播方法:指管理主体通过管理对象的双向信息交流而建立起相互信任、相互理解的关系，从而达到预定的管理目标的方法;形式包括新闻发布会、沟通性会议、公务谈判、游说策动、政务信息公开;作用：传递信息、培养积极的态度、产生期望的行为；运用：注重双向性（传递、反馈）、体现共享性、突出快速性、确保真实性。2、情感方法：以情感与员工联系和沟通，满足员工心理需要，形成和谐融洽的工作氛围，以提高管理效果的方法，其核心是激发积极性，消除消极情绪，情感双向交流；形式包括尊重、信任、关怀等；作用：管理实践发展的必然、是发扬中国优秀管理传统的继承、是学习国外先进管理经验的总结、是开发组织人力资源，调动管理对象积极性的重要手段；运用：关心生活,温暖心理、发端于心，热诚待人、相互理解，顺畅沟通、开诚布公，倾听意见。3、心理方法：指在管理过程中运用心理学知识，对人的社会心理进行详细了解和科学分析，按照心理活动的特点和规律性，进行有效管理的方法；形式包括暗示与期待、培训等。六、具体的管理工具1、强制性工具：管制、公共企业、国家直接服务；2、志愿性工具：市场、家庭与社区、志愿组织;3、混合性工具：信息与劝导、政府补贴、产权拍卖、税收和用者付费。第八章 管理绩效一、管理成本1、管理成本:（科斯首先提出）是指组织为了获得管理这一特有的稀缺性资源，必然要付出相应的代价。马歇尔在1890年著《经济学原理》中提出生产有四要素：土地、劳动、资本和企业家才能.2、管理成本理论主要组成部分（科斯提出）内部的组织成本:构建正式组织结构框架所需的成本、内部组织管理机制的运行成本；外部的交易成本:搜寻成本-—指组织主体在市场上搜寻有关交易所付出的代价；谈判成本——指组织在契约谈判活动中所付出的成本；履约成本—-指组织监督交易合同履行所造成的资源支出。管理的机会成本：用来衡量放弃其他选择而导致的潜在损失.委托代理成本：监督激励成本-—激励成本包括测量代理人努力程度的费用、测量报酬数量的费用以及使报酬与努力程度相联系的费用等；监督成本包括制定有关约束规则的费用、监督交易者执行约束规则的费用以及对监督对象进行惩罚的费用等；承诺成本——在承诺中损害利益的经济赔偿;剩余损失——委托人和代理人之间的利益偏差导致委托人的福利受到损失.3、管理成本的变动及其原因组织规模——组织规模扩大，外部交易成本降低、内部组织成本增加；产权制度——股东分散，外部交易成本较小、内部组织成本降低、监督激励成本和承诺成本增加；组织环境——市场的竞争性与外部交易成本呈正比，市场竞争激烈程度与委托代理成本呈反比，市场（包括产品市场、资本市场、经理市场、兼并市场）的竞争都会降低委托代理成本；组织结构-—直线型组织减少外部交易成本、增加内部组织成本，刚性组织结构减少内部组织成本，增加外部交易成本，减少委托代理成本；组织文化、管理者才能二、管理效率（选择管理方式的根本方式）1、含义：指管理者从事管理劳动的效用性的效率（一定的管理成本可以取得的管理受益）。；2、特征：多重化——主要表现在管理效率的构成因素、形成条件和社会作用上;集约化——表现在智力、信息和科技方面，从粗放到集约就是提高效率的过程；综合化—-主要表现在效率责任、效率关系和效能上。3、影响因素：产权、管理过程、管理方式和管理者；4、控制途径：①进行产权改革，完善治理结构，提高管理效率；②通过引导和改变人的行为，使其向组织所希望的方向发展；③提高管理密度和强度，增强管理过程的力度；④完善市场结构，培养素质高、能力强的管理者。三、管理绩效的评价1、绩效评价的标准绩效：是组织在运行过程中表现出来的工作行为、方式和结果的总和.管理绩效:是组织发展各项管理功能的业绩、成果和效率的总和表现。管理绩效评价：是管理者运用一定的指标体系对组织的整体运营效果做出的概括性评价，一个比较以便形成客观最优的控制决策的过程。制定绩效评价标准——内容:确定关键绩效指标和设定相应的绩效评价标准；绩效评价指标类型:工作业绩〜、工作能力〜、工作态度〜；确定绩效指标原则：科学性与全面性相结合原则、定量与定性〜、可比性与可操作性〜、动态与静态〜、相对性与系统性〜、可预测性原则；绩效评价标准设定：基本标准——是指对某个被考核对象而言期望达到的水平；卓越标准——对被考核对象未做要求和期望但是可以达到的.2、绩效评价的程序制定绩效计划——持续沟通-—实施绩效评价—-提供绩效反馈-—绩效改进指导3、、绩效评价方法比较法:排序法（直接排序法和交替排序法）是将员工按工作绩效从好到坏的顺序进行排列；配对比较法将所有评价对象一一进行相互比较，根据比较结果排出名次，即两两比较，然后排序，用于选择最佳员工比较有效；人物比较法是所有人与某一个特定的人即所谓的“标准人物”进行比较，在一定程度上能够是评价的依据更为客观；强制分配法是要求评价者将不同绩效水平的员工按百分比分类，评价人数少不适用。量表法：等级择一法是指在事先规定各等级标准的基础上，由考评人员根据考评对象的实际状况对属于某一等级作出决定;行为锚定量表法是将传统的业绩测评表和关键事件标准相结合所形成的一种规范化的绩效评价方法，以等级分值量表为基本工具，辅之以关键事件行为和事件描述，然后分级逐一对人员绩效进行评价；行为对照表法（又称普洛夫斯特法）评价者先根据人力资源部门提供的描述员工行为的量表，将员工的实际工作行为与表中的描述进行对照，找出准确描述员工行为的陈述，评价者选定的项目不论多少都不会影响评价的结果，此法不适合于对员工提供建议、反馈指导；行为观察量表法是在行为锚定量表法的基础上演化而来的,它是通过指出员工表现各种行为的频率来评价员工的绩效，此法能够向员工提供有效的信息反馈；综合尺度量表法是将结果导向量表法与行为导向量表法相结合的一种评价方法。3、评价后的修正评价结果的分析：信度和效度的分析（信度是指绩效评价结果的一致性和可靠性，效度是指绩效评价所获取信息及结果与需要评价的真正工作绩效之间的相关程度）；确定绩效偏差；评价后的纠正措施:改进实际绩效、调整绩效目标；四、管理绩效的改进1、绩效不良的原因外部环境的不稳定；治理结构的不合理:政府治理和监管力度不够、董事会功能弱化、监事会未充分发挥；管理观念的落后2、绩效改进的目标明确工作绩效差距（方法包括目标比较法、水平比较法、横向比较法）、查明差距产生的原因（个人条件、心理条件、组织内外部环境）、改进工作绩效管理的方式（预防性与制止性方式、正向激励与负向激励、组织变革与人事调整）、发现与解决绩效管理中的矛盾（矛盾包括员工自我矛盾、主管自我矛盾、组织目标矛盾）。3、绩效改进的方法六西格玛管理：（减少偏差）步骤——定义、测量、分析、改进、控制。精益思想： （减少浪费）步骤-—识别创造价值的活动；识别价值流的活动的顺序；使活动流动；让客户在整个流程中拉动产品或服务；持续改进，让流程尽善尽美。约束理论：（减少约束）步骤—-识别约束、突破约束流程能力、让其他流程与约束流程同步、提升约束力、重复上述步骤五、绩效改进的策略1、广泛开展培训工作，将培训重点放在各级主管人员之上2、通过公布绩效管理制度，明确相关的奖惩措施,从制度上保证绩效改进的实施绩效改进方案一定要有实际操作性,要有行动步骤;绩效改进方案要符合“SMART”原则；绩效改进方案可以与计划目标制定相结合，也可独立制定；绩效改进方案的形成可以多样，但关键是要控制过程，给员工以指导.第九章战略管理第一节战略管理概述一、战略管理的含义1、定义：最初由安索夫在1976年的《从战略规划到战略管理》中提出；是指在制定、实施与评价具有全局性、指导性与纲领性的组织目标、方针与计划的活动中通过一定策略、技术与手段以实现长远目标的过程.包括战略分析、战略制定、战略实施、战略控制、战略评价构成要素：战略思想（是整个战略的灵魂）、战略目标（是战略管理的核心问题）、战略重点（围绕战略目标进行,具有层次性）、战略阶段、战略对策（具有预见性、针对性、多重性、灵活性）。2、战略管理特征：是一项综合性的管理活动；是一个长远性的管理过程；是一门决策的科学与艺术。二、战略管理的发展趋势1、战略管理的演进发展三个阶段：长期规划时代（20世纪50年代—60年代）：消费者需求向高质量、有档次、多品种方向转变;生产力水平大幅度提高;市场竞争国际化；企业的行为受到规范和约束。战略规划时代（20世纪60年代-70年代）：企业管理者在实践中认识到，实施机动灵活的战略，是提升应对能力的有效途径和必然选择。战略管理时代（20世纪70年代至今）：战略管理三部曲—战略制定、战略实施、战略评价.2、战略管理的传统学派--明兹伯格设计学派（内外部环境协调）、计划学派（理论和实践结合）、定位学派（行业的稳定性）、企业家学派（强调个性化领导能力）、认识学派（认识风格差异性）、学习学派（在学习过程中制定）、权力学派（权力是战略制定的核心）、文化学派（强调集体思维）、环境学派（强调外部环境）、结构学派（将各派综合）第二节组织战略一、组织战略含义1、含义：是指为实现组织目标，在分析外部环境的机会与威胁、内部条件的优势与劣势的基础上制定的涉及市场范围、成长方向、竞争优势等内容的总体行动计划。构成要素：战略愿景、目标与目的、资源、业务和组织