销售人员的绩效考评概述

第九章销售人员的绩效考评不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一线监督者的意见作出人事安排，稍有疏忽，稍有不慎就会出现不公、不平，导致不满，损害士气和效率。所以，有作为的经营者都会采用人事考核制度，努力对职工的能力和业绩作出客观而公正的评价。—松下幸之助如何让猪上树？方案一：给猪美好愿景，告诉他你就是猴子，简称愿景激励；方案二：告诉他如果上不去，晚上摆全猪宴，简称绩效激励。方案三：把树砍倒，让猪趴在树上合影留念，简称山寨结果第九章销售人员的绩效考评第一节绩效考评概述第二节销售人员的关键绩效指标（KPI）第三节绩效反馈面谈本章结构提示学习目标了解绩效的含义理解绩效考核的作用掌握绩效考评的流程掌握绩效体系的设计

为什么销售工作需要绩效管理：•自由、弹性、习惯、诱惑.•非现场管理,不易掌握.•拜访活动是决定业绩多少.•低绩效引起负面情绪恶性循环.•销售工作似逆水行舟、不进则退.在激励体系中的位置目标管理行为校正员工参与：参与式管理、质量圈、员工持股计划浮动工资：计件工资、利润分成方案技能工资方案：灵活福利：绩效工资绩效管理一、绩效考核的核心知识1、含义：组织各级的管理者，通过某种手段，

对下属的工作完成情况进行定性的或者定量

的评价过程。

动态性多因性多维性第一节绩效考核概述2、绩效考核的目的纠偏系统

获取竞争优势

改善业绩

找出差距最终目的实现目标改善技能态度直接目的监测系统3、绩效考核的作用机理施加压力不舒服释放潜能创造效益绩效考核——加压系统4、绩效考核的作用对员工对主管帮助建立伙伴关系加深了解职责与目标绩效评估是销售经理与员工双向沟通的重要途径，更好地督促和激励。绩效评估还应包括服务人员、销售代理人和代理商等等，与员工评估有区别。员工及时地获得绩效反馈、提高工作效率。通过表扬、鼓励、激励员工达成和超越目标。销售绩效评估分为业绩指标和工作表现两方面。双向差别培训制度公开客观反馈实用绩效考核

八大原则二、绩效考核的八大原则准备阶段1.设计项目

2.制订标准辅导阶段1.改善项目

2.改善方法实施阶段1.绩效评估

2.反馈面谈改善阶段1.实施改善

2.检查反馈三、绩效考核的循环流程绩效考核体系的设计第二节销售人员的关键绩效指标（KPI）

“你能测评的就是你能管理的。”“如果你不能测量它，你就无法管理它!”一、评估标准和评估内容评估业务指标：销售业绩、订单金额客户数量、拜访次数新客户数量、销售费用评估具体内容：销售业绩管理销售技巧工作产品知识自我管理专业形象文件报告质量二、营销经理的绩效项目研究市场趋向、市场潜力争取客户销售、计划、营销策略广告设计、计划、实施撰写提案、手册、说明客户关系诉怨、管理、服务产品评鉴试销、市场实验、调研区域经理的考核1、销售额**2、回款率**3、市场预测**4、合同管理**5、市场策划*6、业务风险控制*7、社会关系维系*8、费用控制**9、新产品推广*10、财务制度执行11、人员管理**12、重点客户管理**13、信息反馈14、发送及货物管理15、大客户拜访16、退货率*三、推销员的考核1、上架品种数（报表）**2、产品展示、宣传品张贴、发送（巡查）**3、信息反馈（竞争对手、库存、作物、虫害）（报表、巡查）**4、客户拜访次数（电话记录、拜访记录、巡查）**5、客户开发（报表）6、发货准确性（统计）*7、发货及时性（统计）*8、零售回款率（统计）*9、费用控制（统计）*10、协助销售（进货指导、销售指导、销售商培训）*11、客情关系**12、退货率（统计）13、坏帐风险控制（报表、统计）14、工作态度15、服从性16、创意采纳率（统计）17、规则遵守（规章制度、行为规范）**

销售人员绩效评价术语解释：有效访问率=有效访问次数/访问总次数访问客户停留时间=总停留时间/访问客户数销售活动率=商谈时间/总活动时间承定单价=承订金额/承订件数承订率=承订件数/总访问户数潜在客户开发率=潜在客户访问数/潜在客户件数竞销率=同业（他人）承定户数/我承定户数开发率=新往来户数/新客户访问数销售活动管理报表:日报表(活动记录和次日计划)客户登记表(客户资料和购买记录)周报表(目标、达成、差距、原因分析、改进措施、时间)月评估表（目标、达成、差距、原因分析、改进措施）月计划表（重点工作、具体措施、责任人、预期效果、时间）每日销售活动记录序号时间段客户名联系人电话会谈内容再访时间明天拜访计划每周（月）销售活动评估表（个人或团体）评估对象

指标目标达成差距原因分析改进措施时间拜访量销售量销售额每月销售活动计划表（团队）重点工作具体措施预期效果责任人时间四、考核指标确定软件开发工程师的考核标准范例第1步：软件工程师的工作内容是什么？（参考岗位职责、与软件工程师沟通）

负责软件的概要设计、详细设计、编码和内部测试工作。第2步：工作的关键点是什么？

（与部门经理、主管经理、总经理等沟通）

1、按时完成工作任务最为重要，如果不按时完成任务，就会造成其他部门一系列的连锁反应。目前的现状是，软件工程师一般都要拖工期；2、软件工程师规范的工作习惯也很重要，比如如果编码不规范，就会让别人阅读起来很困难；如果没有备份源程序的习惯，一旦计算机出现问题，就要从头返工等等。3、现在的软件开发都不是单兵作战，而是一人负责一个模块，联合开发。所以员工自身的一些个性、品质等也对整个团队的协调有很大的影响。第4步：将关键点如何进行细化？（与开发部门经理、技术主管经理等沟通）1、重要任务（按时完成任务）50%工作量及完成情况（50%）、技术难度（10%）、新技术使用情况（10%）、管理责任（10%）、技术责任（10%）、其他临时工作（10%）第3步：每个关键点的比重是多少？

（与部门经理、主管经理、总经理等沟通）第1项占50%，第2项和第3项各占25%。2、岗位工作（工作习惯）25%编码水平、文档编写水平、建议及接受建议、工作总结和开发计划、备份源程序、技术保密六项平均分配3、工作态度（团队其他成员的认可程度）25%热情度、信用度、协助精神、是否积极工作、是否有好的建议、合作精神六项平均分配.第5步：细化标准“重要工作”较难细化，由考评人主观掌握。对“岗位工作”和“工作态度”进行了细化第6步：确定分值满分180分，其中“重要工作”90分，“岗位工作”和“工作态度”各45分。销售队伍分层级KPI指标体系总公司寿险营销部二○○九年十月销售队伍KPI范例试用业务员KPI指标每天每周每月每季度每半年、全年学习、演练的新知识与技能拜访的客户名单，及分别处在接触、说明、促成还是售后服务的哪个环节获得转介绍的新主顾名单累计拜访的客户数量累计拜访的次数新增准主顾数量全月接受的教育与训练月累计拜访客户的数量月累计拜访客户的次数新准主顾数量月件数、月FYC，及与转正标准的比较累计准客户量累计的成交客户量季度内成交件数、FYC，及与转正标准比较累计准客户量累计的成交客户量累计FYC，及与年终奖标准比较分层级KIP指标简介学习、演练的新知识与技能拜访的客户名单，及分别处在接触、说明、促成还是售后服务的哪个环节获得转介绍的新主顾名单试用业务员KPI指标——每天试用业务员KPI指标——每周累计拜访的客户数量累计拜访的次数新增准主顾数量试用业务员KPI指标——每月全月接受的教育与训练月累计拜访客户的数量月累计拜访客户的次数新准主顾数量月件数、月FYC，及与转正标准的比较试用业务员KPI指标——每季度累计准客户量累计的成交客户量季度内成交件数、FYC，及与转正标准比较试用业务员KPI指标——每半年、全年累计准客户量累计的成交客户量累计FYC，及与年终奖标准比较正式业务员KPI指标每天每周每月每季度每半年、全年拜访的客户名单，及分别处在接触、说明、促成还是售后服务的哪个环节获得转介绍的新主顾名单拜访准增员对象数量累计拜访的客户数量累计拜访的次数新增准主顾数量新增准增员对象数量月累计拜访客户的数量月累计拜访客户的次数新准主顾数量月件数、月FYC，及与考核标准的比较月累计增员人数累计准客户量累计的成交客户量本人及增员人季度内成交件数、FYC，及与考核标准比较季度内接受的教育与训练累计准客户量累计的成交客户量累计FYC，及与年终奖标准比较累计直接、间接增员人力分层级KIP指标简介正式业务员KPI指标——每天拜访的客户名单，及分别处在接触、说明、促成还是售后服务的哪个环节获得转介绍的新主顾名单拜访准增员对象数量正式业务员KPI指标——每周累计拜访的客户数量累计拜访的次数新增准主顾数量新增准增员对象数量正式业务员KPI指标——每月月累计拜访客户的数量月累计拜访客户的次数新准主顾数量月件数、月FYC，及与考核标准的比较月累计增员人数正式业务员KPI指标——每季度累计准客户量累计的成交客户量本人及增员人季度内成交件数、FYC，及与考核标准比较季度内接受的教育与训练正式业务员KPI指标——每半年、全年累计准客户量累计的成交客户量累计FYC，及与年终奖标准比较累计直接、间接增员人力活动率参加创业说明会及新人培训的增员对象数量对部内新人提供的训练、辅导、陪同情况营业部夕会的组织情况直辖组的指标与营业组主任相同营业部经理的KPI指标每天每周每月每季度每半年、全年二次早会的组织情况出勤率每日出单业务人员及件数、保费直辖组的指标与营业组主任相同本部人力净增减新人三个月、六个月转正率活动率绩优业务员占比有效人均件数13个月继续率本人的经理津贴和管理津贴直辖组的指标与营业组主任相同本人及营业部的FYC及其他与考核标准的对比营业组数量的增减准主任数量的增减正式业务员占比的变化部内持有代理人资格证的比例直辖组的指标与营业组主任相同正式以上人员数量的净增减累积下来的一年以上正式业务员数量新人三个月、六个月转正率新增兼职讲师的数量本人累计的经理津贴和管理津贴直辖组的指标与营业组主任相同分层级KIP指标简介营业部经理的KPI指标——每天二次早会的组织质量出勤率每日出单业务人员及件数、保费直辖组的指标与营业组主任相同营业部经理的KPI指标——每周活动率参加创业说明会及新人培训的增员对象数量对部内新人提供的训练、辅导、陪同情况营业部夕会的组织情况直辖组的指标与营业组主任相同营业部经理的KPI指标——每月本部人力净增减新人三个月、六个月转正率活动率绩优业务员占比有效人均件数13个月继续率本人的经理津贴和管理津贴直辖组的指标与营业组主任相同营业部经理的KPI指标——每季度本人及营业部的FYC及其他与考核标准的对比营业组数量的增减准主任数量的增减正式业务员占比的变化部内持有代理人资格证的比例直辖组的指标与营业组主任相同正式以上人员数量的净增减累积下来的一年以上正式业务员数量新人三个月、六个月转正率新增兼职讲师的数量本人累计的经理津贴和管理津贴直辖组的指标与营业组主任相同营业部经理的KPI指标——每半年、全年第三节绩效反馈面谈

绩效评估面谈的意义员工不履行自己的职责的原因——不知道自己应该做些什么；

——不知道自己该如何做；

——不知道为什么要这样做；

——担心今后造成不良后果；

——有些个人问题要处理；

——未认识到自己能力有限；

——认为自己无法克服存在的困难；一、绩效评估面谈的意义

二、绩效面谈的目的1、对考核的结果形成一致的看法；既承认员工的优点，又指出存在的不足；2、对下一阶段工作的期望达成一致的协议；3、讨论并制定双方都能接受的绩效改进计划等。

C、鼓励对方讲话，考核者要多听，不要打岔或只顾表达自己的看法；D、注意对方的感情，避免发生对立情绪和产生冲突；E、集中绩效本身而回避性格问题；F、集中未来而不是追究既往；G、优缺点并重，突出优点和对未来工作绩效的期望；H、以积极的方式结束面谈，激发出员工的工作热情等。三、面谈中应注意的问题A、建立彼此信任的相互关系，形成有利的面谈气氛；B、清楚说明考核和面谈的目的是培养和发展员工自己；1、建立并维持彼此信赖

2、清楚地说明面谈的目的

3、在平等立场上进行商讨

4、倾听并鼓励部属说话

5、不要与他人做比较

6、重点在绩效而非性格

7、重点在未来而非过去

8、优点与缺点并重

9、不将考核与工资混为一谈

10、以积极的方式结束面谈四、绩效评估面谈技巧更多的面谈技巧1、告诉员工你打算完成以下工作：■了解总的工作进展情况；

■让员工说说你可以如何帮助他们改进工作；

■回顾上次的工作目标和工作说明；

■认真听取员工的自我鉴定；

■指出员工的优缺点，并对其工作能力做一个总的概括；

■共同商定员工今后的目标。2、解决员工的问题（员工通常提出哪些问题呢？）■带对立情绪的问题；

■中性问题；

■员工关心的问题；

■询问员工你能为他提供什么帮助。3、说清楚工作进展情况4、不易对付的行为及评估时的应对方法■满腹牢骚者；

■态度消极的人；

■自认为无所不知的人；

■反应迟钝的人；

■过分唯唯诺诺的人；

■做事拖拉的人；

■爱哭哭啼啼的人5、发生争执时，一停二看三倾听的方法■不要发火；

■不要变得不敢说话；

■不要责备他人；

■不要尽讲大道理；

■公正地看待存在的问题,并向员工作出简要的说明;

■认真听取对方的建议,共同解决问题。6、制定行动方案满意不满意提拔不提拔可以改进无法改进制定发展规划继续目前的工作制定改进计划解雇或换岗工作表现情况处理意见面谈意见7、落实工作改进计划8、结束业绩评估面谈如何制订绩效改进计划目标计划衡量标准完成情况未完成原因改善措施实施时间123新增目标

1

2

3绩效评估面谈薪酬考核方案例（考核结果的应用）绩效反馈绩效考评概述流程含义意义销售人员KPI意义技巧注意问题销售经理KPI业务员KPI销售主管KPIKPI设计本章结构提示本章思考题及作业销售人员绩效考评的流程列出四种销售职位的KPI指标绩效考评的运用市场营销基础材料单击此处添加副标题内容讲座笔记2020/01/01艺术艺术80%20%50%营销的科学观与艺术观科学科学发达国家现状0180%中国现状02科学中国未来0320%单击此处输入你的正文，文字是您思想的提炼04艺术单击此处输入你的正文，文字是您思想的提炼0550%单击此处输入你的正文，文字是您思想的提炼06从共性需求到个性需求的演变消费者需求的满足过程添加标题单击此处输入你的正文，文字是您思想的提炼，请尽量言简意赅的阐述观点；01添加标题单击此处输入你的正文，文字是您思想的提炼，请尽量言简意赅的阐述观点；02目标市场的细分工业品行业/领域、用途/目的、使用者/操作者、地区/领域消费品年龄/性别、收入/价格、职业/学历、地域/城市市场形势与竞争状况横向透明度（消费者的判别能力）纵向透明度（生产者的判别能力）无序过度竞争适度和平竞争适度垄断竞争小公司大公司竞争状况的演变厂家数目厂家实力强弱少多初级竞争垄断竞争完全竞争无序竞争1234BAC商场上的生物链供应商生产商分销商最终用户供应商的供应商供应商的上游产品上游企业上游产品基础设施配套产品下游产品通讯广播电视交通消耗品饮料服务下游企业代理商专卖店竞争优势的维持和演变可变因素不可变因素优势劣势竞争的战术进攻战老二、老三找出对手长处和弱点集中优势兵力各个击破防守战自己打自己（新旧更替）睁着眼睛睡觉迂回进攻动作要快游击战找到看不上的市场空间夹着尾巴做人市场营销的经典理论创造价值（产品Product）交付价值（渠道Place）体现价值（定价Price）宣传价值（宣传Promotion）用户分析-消费者的现状与细分自我实现最终需要社会需要安全需要生理需要“整个产品”的启示就餐环境儿童玩具生日会洗手间饮料（4-6度）中国特色儿童乐园周末儿童歌舞用户感受的产品整个产品整体体验整体价值市场陷阱