企业管理学课件第九讲

第九讲战略管理（一）1、概述2、战略分析（1）——外部环境分析3、战略分析（2）——内部结构分析管理资料一、概述1、战略、企业战略与战略管理战略：“战略”一词原本是一个军事术语，在中国它起源于兵法，指将帅的智谋，后来指军事力量的运用，西方的战略也起源于古代的战争，原来是指将帅本身，后来指军事指挥中的活动。现在，战略一词已经开始泛化，其应用面已经很广泛，尤其是企业领域，目前企业战略问题已经成为决定企业竞争成败的关键与核心。战略——最早源于军事术语，战略导弹、战略轰炸机、战略核潜艇等等。企业战略：企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。战略管理：安德鲁斯的定义p176

魁因的定义p176

企业战略管理：企业战略管理是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。战略管理的过程：

战略管理过程(strategicmanagementprocess)包括战略分析(strrategicanalysis)战略制定(strategicformulation)与战略实施(strategicimplementation)三个环节。

战略管理过程的三个环节是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。企业战略及其表现2、战略管理与相关概念的联系与区别战略管理与业务管理

性质

战略管理

业务管理影响的范围企业整体部门或科室管理的时效对未来产生长远的影响只产生短期的影响可变更性更改管理会引起很大的损失容易修改或撤消决策工具启发性的分析工具完善的量化分析方法决策流程不确定确定外部环境含有较多的变化因素含有较少的变化因素掌握的信息不充分充分管理的周期不确定，通常需要较长的时间受到管理制度的限定管理目标多重的、可能相互冲突的目标单一的或高度一致的目标决策主体由企业最高领导作出决策由基层管理人员作出决策企业战略与军事战略你认为企业战略与军事战略有什么区别？

VS

对于战争与企业竞争的相似程度，迄今人们的看法还存在着分歧。“商场即战场”这句十分流行的比喻反映出许多人把战争和竞争等同看待。例如，著名的市场学家菲力浦·考特勒就认为企业战略与军事战略之间没有什么差别，军事战略和战术的思想都可以应用到市场竞争中来。另外一些人则反对以战争比喻竞争，波士顿咨询公司的创建人汉德森就曾指出，“企业与企业之间的竞争与不胜则败的战争不同，企业所追求的是其本身的最适均衡状态。”他认为企业面对的最大挑战是如何保证自身不断进化，以适应持续变化的外部环境。企业战略与军事战略

1、军事战略的战略目标是为了最大限度的打击敌力量，最终使敌方接受自己的意志；而企业战略却是要在市场、品牌等方面取得优势，使自己获得最优的业绩与最大的发展。

2、战争几乎没有任何规则，以最大化的破坏和对有生力量的消灭为目标；企业则必须遵守各项法律和市场准则。

3、企业战略制定、实施与控制所面对的环境较战争更为复杂，竞争风险和压力来自各个方面。

3、企业战略的内容与特点

企业战略的内容：①企业的远景目标。②市场定位。③创造价值的方式。④关键性资源的扩充途径。⑤实现远景目标的具体计划。

企业战略的特征：

①以超前的意识和判断作为战略决策的思想基础②确立战略的纲领性地位③正确地选择竞争标杆。④创造性地构想战略方案。⑤努力维护战略的稳定性。二、外部环境分析

企业战略管理是在深远和全面的范围内识别对企业具有决定胜负的因素和问题，并作出正确的应对。在这些决定胜负的因素中，外部环境无疑是最重要的方面，因为对企业而言，外部环境的绝大部分因素是无法控制、难以左右的，是必须去适应的因素。战略的本质在于适应，这种适应在很大程度上是对外部环境的适应。因此，从企业战略管理理论的形成初期到现在，分析并适应外部环境始终是一个最重要的战略课题。1、一般环境分析（宏观环境分析）

一般环境是对各个产业都不同程度产生影响的共同的外部环境。企业对它们的控制能力最差，一般情况下几乎是无法控制的。但是，决定企业胜负的很多因素都存在于或决定于宏观环境之中。因此，对宏观环境进行分析对企业是十分重要的战略任务。PEST分析

通过对一般环境中最具有代表性的四个方面即政治与法律环境、经济环境、社会与文化环境、技术环境（PEST）的分析，了解特定企业、特行业受特定宏观环境的影响程度。

主要方面主要内容人口人口的地理分布、就业水平、收入水平、年龄、文化差别等。经济增长率、政府收支、外贸收支及汇率、利率、通货膨胀率等。政策与法律环境保护、社会保障、反不正当竞争法以及国家的产业政策。社会与文化公民的环保意识、消费文化、就业观念、工作观念等。科学技术高新技术、工艺技术和基础研究的突破性进展。一般外部环境分析的主要内容PEST分析结构

一般环境因素往往是通过影响产业环境因素影响企业。因此，影响产业环境的一般环境才重要。这就要求企业识别所在产业对一般环境因素的敏感性。这实际上是企业在浩瀚的一般外部环境因素中识别出对本产业和本企业有意义的一组因素，从而也大大缩小了企业分析一般环境的范围。不同产业及其企业对一般环境各因素有不同的敏感性。

电话设备公司石油公司国民生产总值（GNP）中高政府支出很高低技术变化很高高社会变化高高环境污染低高中东政治危机低高不同的企业及其产业对一般环境因素的不同敏感性

PEST分析的步骤①扫描，即确定分析范围。②监测，即观察分析过去和现在所发生的变化及其规律与趋势。③预测，即对事物在未来可能的变化作出推断。④评估，在作出预测之后，还要评估事物未来的变化对企业会产生哪些影响。2、产业竞争环境分析波特（MichaelE．Porter）的竞争战略理论

背景知识：迈克尔·波特是哈佛大学商学研究院著名教授。他曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论热潮。到现在为止，波特已有十四本著作，其中最有影响的有《品牌间选择、战略及双边市场力量》（1976）、《竞争战略》（1980）、《竞争优势》（1985）、《国家竞争力》（1990）等，其被誉为“竞争战略之父”。MichaelE．Porter波特的竞争战略理论（1）分析产业环境的结构化方法——“五种竞争力量”

潜在进入者

供应商

买方

替代产品

产业内竞争

图：波特的产业竞争结构模型五种竞争力量：①产业内竞争需求状况与生产能力集中程度产业利润与成本状况差异化程度与转换成本退出障碍②进入威胁一般因素：规模经济；差异化；转换成本；技术障碍；销售渠道；政策与法律。综合因素：资金；时间

③替代威胁RVP转换成本顾客的替代欲望广义替代④供应商威胁集中程度前向一体化能力转换成本差异化程度价格敏感性买方占卖方购买量的比例⑤买方威胁集中程度后向一体化能力转换成本差异化程度价格敏感性买方占供方供应量的比例(2)与五种竞争力量的抗争中，三类通用战略①总成本领先战略成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。②差别化战略差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。③专一化战略专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。案例三、内部结构分析定义：企业内部结构分析，是通过研究影响企业竞争力的一些内部结构，为战略策划指明方向，提出战略要解决的问题，从而为构建竞争优势奠定坚实的基础。

企业内部结构对企业战略的作用：战略的本质在于适应，这种适应其实也就是企业内部结构与外部环境的相容关系，当企业通过改造内部结构并构建起合理的产品结构、经营结构和资源与能力结构，更好地把握机遇，特别是能够把短期的机会转变为长期的机遇时，这种适应关系就自然地产生了，战略竞争的优势也相应地建立起来了。波士顿矩阵分析法（1）什么是波士顿矩阵？多数公司同时经营多项业务，其中有“昨日黄花”，也有“明日之星”。为了使公司的发展能够与千变万化的市场机会之间取得切实可行的适应，就必须合理地在各项业务之间分配资源。在此过程中不能仅凭印象，认为哪项业务有前途，就将资源投向哪里，而是应该根据潜在利润分析各项业务在企业中所处的地位来决定，波士顿矩阵法就是一种著名的用于评估公司战略投资组合的有效模式。

（2）背景介绍：波士顿咨询公司

波士顿管理咨询公司(BCG)成立于在一九六三年。经过近40多年的发展，波士顿咨询已发展为一家提供全方位企业策略的顾问机构，重点关注金融服务、快速消费品、工业、医疗保健、电信和能源业；该公司在全球34个国家和地区、55个城市设有分支机构，在全球拥有2600名员工。1966年，BCG率先进军日本市场；1990年，BCG香港办事处的设立揭开了该公司进军大中华市场的序幕，目前该公司在上海设有办事处。

波士顿咨询公司而且为管理理论的发展也作出了卓越的贡献，他们率先提出并成功运用推广一些著名的管理理念和分析模型，丰富了管理理论：

◎经验曲线(Experiencecurve)

◎以时间为本的竞争(Time-basedcompetition)

◎针对市场细分的营销法(Segment-of-onemarketing)

◎投资或产品组合策略（增长/占有率矩阵）

(Portfoliostrategy,thegrowth/sharematrix)

◎以价值为本的管理模式(Value-basedmanagement)

◎持续增长方程式(Sustainablegrowthformula)

◎股东总值(Totalshareholdervalue)

◎策略性的市场细分(Strategicsegmentation)

◎拓展准顾客(Customerdiscovery)

◎价值链分析(Valuechainanalysis)

（3）矩阵介绍

波士顿咨询1970年创立并推广了“投资或产品组合矩阵”的投资组合分析法，如图所示：现金牛区明星区瘦狗区相对竞争地位市场成长率高高低低问题业务

纵坐标——市场成长率表示该业务的销售量或销售额的年增长率。

横坐标——相对竞争地位表示该业务相对于最大竞争对手的市场份额，用于衡量企业在相关市场上的实力。问题业务是指高市场成长率、低相对竞争地位的业务。这往往是一个公司的新业务。明星业务是指高市场成长率、高相对竞争地位的业务，这是由问题业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。现金牛业务指低市场成长率，高相对竞争地位的业务，审成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带大量财源。瘦狗业务是指低市场成长率、低相对竞争地位的业务。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的。（4）应用波士顿矩阵进行战略方案评价的步骤。P194－195市场成长率相对竞争地位（5）方法评价

波士顿矩阵法的应用产生了许多收益，它提高了管理人员的分析和战略决策能力，帮助他们以前瞻性的眼光看问题，更深刻地理解公司各项业务活动的联系，加强了业务单位和企业管理人员的之间的沟通，及时调整公司的业务投资组合，收获或放弃萎缩业务，加强在更有发展前景的业务中投资。

同时，也应该看到这种方法的局限性，如由于评分等级过于宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于个象限中；其次，由于评分等级带有折衷性，使很多业务位矩阵的中间区域，难以确定使用何种战略；同时，这种方法也难以同时顾及到两项或多项业务平衡。因此中使用这种方法时要尽量占有更多资料，审慎分析，避免因方法的缺陷造成决策的失误。

战略分