用友ER-U8企业应用套件V8.60销售知识培训

用友ERP-U8企业应用套件V8.60销售培训

——营销主管2004年10月整合业务驾驭变化本节培训的主要目标:1、理解企业营销主管在日常工作中疼痛点，了解为什么疼痛？怎样解决？2、理解用友U860对企业营销主管的价值体验；3、学习向客户中的营销主管角色有针对性介绍U860；4、知道并能利用U860客户关系管理的竞争优势；您知道他们经常遇到的问题有哪些吗？是什么造成的呢？如何才能解决呢？面对营销主管您能通过模拟场景向他们介绍U860产品而不让他们烦躁吗？让他们相信您的U860确实能解决他们的问题？您要在与KD等的竞争中，怎样才能确保营销主管偏向您呢？

请您带着这些问题走进U860培训课堂客户，企业的“衣食父母”1.我需要全面集中管理我的客户资源问题表现为：客户信息散落在各个部门和员工的手中，零碎甚至相互冲突矛盾，无法给出全面完整准确的客户信息！A客户快要签单时，负责该客户的销售人员吴先生却要辞职，更糟糕的是您对他原来负责区域的客户信息一无所知……怎么办？年终了，公司想给VIP客户送些礼品，营销部单先生反映B客户的业务量大，应该送礼品，而技术部南先生反映B客户的技术要求太高，成本上不划算，更糟糕的是财务部钱女士反映B客户的应收款太高，信用不好，坚决反对送礼品……怎么办？给B客户送还是不送？

问题在于:

缺乏：企业级的统一集中的客户信息管理平台解决方案：客户/联系人管理—客户档案、客户分配、联系人管理、客户全貌客户，企业的“衣食父母”1.我需要全面集中管理我的客户资源软件实现应用价值:通过记录客户的完整信息，提供更多的客户描述字段，对客户进行各种角度的分类；为企业提供集成的统一的客户管理，防止客户资源的流失，提升客户信息的利用价值。销售，塑造企业价值2.1我需要随时知道我可以销售什么？销售多少？问题表现为：产成品分类与库存信息不能实时的集成共享！当客户突然打电话给您，要求增加A产品的订单量100万件，并在今天发货，您是否能快速响应客户？是满足客户还是放弃这笔生意？

问题在于:

缺乏：企业级的统一集成的产成品可用量或可承诺量的分析系统解决方案：售前分析—可用量或可承诺量2.1我需要随时知道我可以销售什么？销售多少？软件实现应用价值:通过实时的售前分析系统中的可用量或可承诺量分析，为您提供实时响应客户的支持和保障。销售，塑造企业价值销售，塑造企业价值2.2我需要随时知道产品的成本是多少？准确的定价应该是多少？问题表现为：产成品成本信息和定价机制不集成共享！当客户突然打电话来定制C产品200万件，要求尽快报价，您是否能准确报价快速响应客户？

问题在于:

缺乏：基于产成品成本的模拟报价系统解决方案：售前分析—模拟报价2.2我需要随时知道产品的成本是多少？准确的定价应该是多少？软件实现应用价值:通过准确的售前分析系统中的模拟报价系统，为您提供实时响应客户的支持和保障。销售，塑造企业价值销售，塑造企业价值2.3我需要为不同的销售项目配备不同的销售资源？问题表现为：组织或人员的职能和任务难以协同！一个重量级的大客户要求明天讲标，内容涉及技术、产品、商务、服务、生产、设计等多方面，营销部不可能有人全部具备这方面的知识和能力，您将如何快速组建一个能满足客户需求的团队呢？

问题在于:

缺乏：一个跨部门的、与职能和任务分工协同的虚拟团队的组建系统，解决方案：销售自动化—商机团队2.3我需要为不同的销售项目配备不同的销售资源？软件实现应用价值:根据客户需要快速提供人力资源支撑，提高销售成功率和销售效率。销售，塑造企业价值销售，塑造企业价值2.4我需要随时掌控各个销售项目的进展情况？问题表现为：销售行为、过程和费用的黑洞化，不透明！销售代表贾先生跟了近一年的A客户，并自信已经搞定了客户，A客户却突然与您的一家竞争对手签单，更为糟糕的是，作为主管的您对此事先征兆一无所知，知道为什么被A客户抛弃了吗？周5了，销售代表费先生又拿了1万多餐票、车票要报销，您是到底给他报还是不给他报呢？您知道他每天都干了些什么吗？天知道这里有没有私款公报？

问题在于:

缺乏：一个销售过程跟踪系统解决方案：销售自动化—商机进程、商机活动、商机费用2.4我需要随时掌控各个销售项目的进展情况？软件实现应用价值:随时掌握销售状态，降低销售成本和缩短销售周期，提高销售成功率。销售，塑造企业价值销售，塑造企业价值2.5我需要让每个营销人员知道给客户报过几次价格？单价是多少？问题表现为：接触客户的口径不统一，与客户的历次交流的信息不集成共享！上周，销售代表小胡与客户范女士好不容易把价格从9折、8折谈到了7.5折，本周2销售代表小孙又接到范女士打来询问产品技术参数的电话，由于急于完成任务，小孙顺便给她报了一个最低价6折，范女士转身打电话给您，投诉价格混乱，并且要求5折优惠，怎么办？

问题在于:

缺乏：对客户的自动报价系统和历次的报价记录平台；解决方案：销售自动化—商机报价2.5我需要让每个营销人员知道给客户报过几次价格？单价是多少？软件实现应用价值:通过以客户和产品或服务双重条件下的准确自动报价和历次报价的记录，快速响应客户需求，提高客户满意度。销售，塑造企业价值销售，塑造企业价值2.6我需要随时知道每个客户是否及时收到货物或产品？问题表现为：售前挖掘、售中跟进和售后交付信息的不集成共享！周5下午还差3分钟就下班了，您又接到大客户刘先生一个投诉电话，反映上周2签的合同，要求一周内到货，到现在还没有送到，严重影响他的生产和经营，经查：居然发现客户的钱到帐了，票也开了，销售订单却还在商务部秘书的办公桌上，由于出差，连发货单都还没有做，而此时库管员又带着钥匙下班了，怎么补救啊？

问题在于:

缺乏：商机交付信息与物流和财务一体化运营系统和平台解决方案：销售自动化—商机订单、商机订单执行查询2.6我需要随时知道每个客户是否及时收到货物或产品？软件实现应用价值:通过企业外部CRM商机订单信息与内部ERP销售订单信息的集成互动一体化应用，实现准确及时交付客户需求，提高客户满意度。销售，塑造企业价值销售，塑造企业价值2.7我需要预先知道每个销售机会是否值得去跟进？是否有把握赢单？问题表现为：不能及时准确的把握客户的变化，竞争环境的空前激烈！今天一上班，销售代表费先生又向您申请营销经费10万，说有一个大客户，预计成交额在2千万左右，但有6家竞争对手参与，客户内部关系也比较复杂，所以要加大投入，您是批准还是不批准呢？

问题在于:

缺乏：统一的科学的商机评估系统和竞争对手监控系统解决方案：销售自动化—商机评估、商机竞争对手2.7我需要预先知道每个销售机会是否值得去跟进？是否有把握赢单？软件实现应用价值:通过具有雷达预警作用的商机评估和竞争对手监控体系，随时掌握商机状态和调整策略，提高销售成功率，降低销售成本。销售，塑造企业价值销售，塑造企业价值2.8我需要预先知道哪些客户可以赊欠多长时间多少款项？问题表现为：适应激烈的商业竞争环境与实时准确掌握客户财务变化之间的矛盾！今天一上班，销售代表李先生向您报告，大客户D公司要求再赊欠产品A100万，但该公司上次还欠款20万没有还，销售代表李先生出于销售业绩考虑和大客户的觉度考虑，极力要求放行，作为主管的您是批准还是不批准呢？

问题在于:

缺乏：统一的科学的客户信用评估系统解决方案：U860-销售管理—客户信用2.8我需要预先知道哪些客户可以赊欠多长时间多少款项？软件实现应用价值:通过动态的类似银行体系的客户信用监控体系，随时掌握客户回款状态和变化趋势，降低企业风险。销售，塑造企业价值市场与服务，企业必须“首尾”兼顾3.1我需要随时掌控我的每一个竞争对手的情况？问题表现为：竞争对手信息分散，静态滞后，不成系统，更加没有集成共享！在向总裁汇报业务会议中，您突然接到南方区经理的电话，说又一个特大单被该死的K-Dog公司毫无征兆的抢走了，总裁气急败坏的问您：这个K-Dog公司是什么来头？什么的干活？为什么我们总在这个区域这个行业这个产品线这些客户上输给它？为什么？您能立即解析清楚吗？

问题在于:

缺乏：公司级的集成统一共享的竞争对手信息管理平台解决方案：销售自动化—商机竞争对手市场管理—竞争对手管理3.1我需要随时掌控我的每一个竞争对手的情况？软件实现应用价值:通过基于客户和产品及商机的多重要素下的实时集成统一共享的竞争对手信息管理平台，掌控竞争对手。市场与服务，企业必须“首尾”兼顾3.2我需要为营销人员实时的营销工具支撑，我需要有针对性电子营销；问题表现为：营销人员的能力差异和知识共享的矛盾！营销的有效性和成本控制的矛盾一大早，您接到出差在外的销售代表小刘的求助电话，要求尽快提供电信行业的资料、方案说明和标书模板？电话？传真？函件？电邮？那还有其他销售代表呢？或许他们以后说不定哪天也碰上电信行业的客户呢？公司刚推出一款新产品，计划举行一次大型市场推广活动，需要有针对性邀请大规模的客户到会；如何才能有效把新产品信息和活动计划等低成本的传递给客户呢？问题在于:

缺乏：知识保留和信息传递的系统工具，解决方案：市场管理—销售文档市场与服务，企业必须“首尾”兼顾3.2我需要为营销人员实时的营销工具支撑，我需要有针对性电子营销；软件实现应用价值:通过提供营销自动化工具，提高沟通效率，有针对性地建立客户沟通渠道，充分共享公司级的营销知识。市场与服务，企业必须“首尾”兼顾3.3我需要清楚地知道每个客户投诉是否及时解决了？客户是否满意？问题表现为：投诉处理行为、过程和结果的黑洞化，不透明！周5总裁例会上，法律部经理提给您一份律师函，是一个大客户起诉公司售前承诺和售后交付的产品差距太大，历次维修后技术上还是达不到标准，经常投诉要求解决却一直无果。您有印象接过他的投诉电话，但记得当时就立刻安排了人去负责处理啊，怎么会闹到法律层面上呢？

问题在于:

缺乏：一个透明的、可视化和可追索的投诉管理系统和平台解决方案：客户管理—客户投诉市场与服务，企业必须“首尾”兼顾3.3我需要清楚地知道每个客户投诉是否及时解决了？客户是否满意？软件实现应用价值:通过实时监控投诉处理的过程和投诉的完成状态，实现对客户投诉做到任何时候任何地点都有专人负责解决，从而提高客户满意度；市场与服务，企业必须“首尾”兼顾营销分析，企业决策的依据4.1我需要具体的知道下个季度某个区域能够实现多少收入？问题表现为：客户信息和销售效果的不确定性带来销售预测的不准确性！在月末、季末向老总汇报的时候，您需要马上得到销售报告，能让您准确的告诉总经理下个月或下个季度我们预计能实现多少销售收入，这些销售收入主要分布在哪些行业，来源于哪些地区；主要收入来源于哪个产品，这些客户由谁在负责、花了多少钱、做过哪些促销活动，碰到哪个竞争对手等等；

问题在于:

缺乏：一个科学并可自动执行的销售预测的方法和体系解决方案：统计分析—销售分析4.1我需要具体的知道下个季度某个区域能够实现多少收入？软件实现应用价值:通过使用商机管理“销售漏斗”分析功能实现每个销售过程的全程记录、跟踪和掌控，促使销售机会及时成交；多维展现现状和未来公司的收入；提高销售的可控性和可预测性。营销分析，企业决策的依据4.2我需要清楚的知道每个商机是否划算？问题表现为：销售核算的单元需要细化到以商机为单元！公司营业额直线上升，可为什么销售成本却超销售收入增长比率的增长呢？到底是哪些销售商机不应该做呢？哪些其实是“鸡肋”?问题在于:

缺乏：数据来源于商机过程的且按商机为核算单元的成本费用统计工具解决方案：统计分析—商机分析-商机损益分析营销分析，企业决策的依据4.2我需要清楚的知道每个商机是否划算？软件实现应用价值:通过按商机核算收入和费用，计算商机给企业带来的毛利；按部门或业务员分析汇总商机给企业带来的毛利，获得更为真实和准确的商机价值。营销分析，企业决策的依据4.3我需要准确知道整个部门或公司的商机成功与失败数量与原因分析？问题表现为：企业只关注销售成功的商机，而忽略了失败的商机分析，忽略了竞争分析！周一部门例会上，您又发现北方区在竞争最激烈的情况下，对产品线P来说商机成功比率还是最高，而竞争不太激烈的西部区却有大量的商机白白浪费。作为主管，您需要用数据来说话，需要把原因找出来，以帮助他们提高商机成功比率。

问题在于:

缺乏：按部门、区域、人员或产品线的商机得失或商机竞争分析的工具解决方案：统计分析—商机分析-商机竞争分析、部门得失单分析、产品得失单分析、商机得单原因分析、商机丢单原因分析营销分析，企业决策的依据4.3我需要准确知道整个部门或公司的商机成功与失败数量与原因分析？软件实现应用价值:通过扬长补短的商机结果分析报表，明白有的商机为什么成功了？有的却为什么失败了？为什么这个部门做得好另一个却经常丢单呢？了解找到解决办法，持续提升企业利润与员工能力。营销分析，企业决策的依据4.4我需要随时知道哪些是我的关键价值客户？问题表现为：带来企业80%利润的20%的客户总是在变化，同时有没有统一的标准来判断！各个机构签单的客户都很多，为什么有的还是亏本？这么大的客户群，到底谁值得您去跟他做生意？到底是谁给您带来亏损？谁真正给您带来利润？您不希望有准确的数字来向您的老总汇报吗？

问题在于:

缺乏：一个全面动态的科学的客户价值评估系统和自动执行的平台解决方案：统计分析—客户分析-客户价值金字塔营销分析，企业决策的依据4.4我需要随时知道哪些是我的关键价值客户？软件实现应用价值:根据价值模型，分析客户价值，并通过金字塔展现客户现在价值和历史价值；展现客户利润金字塔、收入金字塔、商机金字塔、欠款金字塔、费用金字塔和客户忠诚度金字塔等信息，获得更为真实和准确的客户价值评估，为企业决策提供参考。营销分析，企业决策的依据4.5我需要随时掌握哪个营销人员做得好？哪个做得不好？问题表现为：营销人员的松散或单一管理，不能全面反映营销人员的全部业绩！月末、季末或年末评奖金时，仅仅看营销人员的销售收入吗？如果是收入高，但费用也高，应收款也高，还能评优吗？又一个年初调整工资的时刻了，哪个该调？哪个不该调呢？

问题在于:

缺乏：一个全面反映或考核每个营销人员的各个业绩指标系统解决方案：销售自动化—业务员管理统计分析—业务员分析营销分析，企业决策的依据4.5我需要随时掌握哪个营销人员做得好？哪个做得不好？软件实现应用价值:通过统计营销人员的各项销售业绩指标（如客户、商机、订单、回款、费用等10余种指标），并按收款进行排名，实现对营销人员的科学评估。营销分析，企业决策的依据4.6我需要准确知道钱被谁花到哪里去了？未来几周几月还需要花多少？问题表现为：成本费用的刚性增长与相关业绩的不稳定增长甚至停滞后退并存！第三季度的第一个工作日，公司财务部钱女士发来邮件，同时抄送总裁，说您部门时间刚过半，年预算却花掉了80%多，总裁随后反应问：谁花得这么多？哪些客户需要花这么大的代价？今后两季度还需要花多少钱？速回。作为营销主管的您，您能无动于衷？您难道不希望有准确的数据来反应吗？

问题在于:

缺乏：实时按各个对象的成本费用统计和变化趋势分析的工具解决方案：统计分析—费用分析-客户费用统计、部门/业务员费用统计、费用趋势分析营销分析，企业决策的依据4.6我需要准确知道钱被谁花到哪里去了？未来几周几月还需要花多少？软件实现应用价值:通过来源于销售过程的多对象的成本费用分析以及变化趋势分析，为企业控制成本和合理安排现金预算等提供参考依据。营销分析，企业决策的依据4.7我需要准确知道到底是哪些产品好卖？哪些产品不好卖？问题表现为：生产供应对市场需求的变化反应存在时间差，常影响市场拓展和企业赢利！周5总裁的例会上，您又和生产供应主管吵起来了，您埋怨他为什么不加大生产供应量？有的客户已经等了半个月了，还没有拿到货；他却埋怨您现在有的产品种类积压库存就是去年加大生产供应造成的；总裁要求您现场说明哪些产品好卖？哪些产品不好卖？哪些产品预计多长时间好卖？哪些产品预计多长时间后不好卖？是呀，有这些分析报表您还跟他们费什么口舌呀？

问题在于:

缺乏：一个准确的产品价值评估和发现的工具解决方案：统计分析—产品分析营销分析，企业决策的依据4.7我需要准确知道到底是哪些产品好卖？哪些产品不好卖？软件实现应用价值:通过分析产品和产品类销售数量和金额及百分比，并按销售金额进行排名，准确判断和发现金牛产品、明星产品和瘦狗产品，了解自身的核心产品优势，巩固优势，放弃劣势。营销分析，企业决策的依据K3v10.1的CRM没有和SCM、ERP等集成起来，只有Teems-CRM，但属于中高端独立应用，不能和ERP集成，目前基本上没有实质性的大规模销售；我们在推CRM时可以利用这个差异，重点和U860SCM部分一起销售。我们本次CRM的推出的主要关键点：与ERP（主要是U860的销售管理模块、平台管理）真正集成；直到报价、订单、发货、开票、财务处理等业务上完全贯通；真正实现售前、售中、售后交付一体化；甚至成为SCM中的一部分。对注重销售过程管理和营销分析的企业非常适合；非常适合已经购买U860的财务核算、销售管理的客户再次购买CRM；应用效果将非常显著，适合大规模销售和交付；没有服务管理，但已经计划在U8.61中要做；本版不支持WEB应用；CRM竞争分析附录（一）：U860-CRM总体流程图附录（二）：U860-CRM功能列表（1）附录（二）：U860-CRM功能列表（2）附录（二）：U860-CRM功能列表（3）附录（二）：U860-CRM功能列表（4）市场营销基础材料单击此处添加副标题内容讲座笔记2020/01/01艺术艺术80%20%50%营销的科学观与艺术观科学科学发达国家现状0180%中国现状02科学中国未来0320%单击此处输入你的正文，文字是您思想的提炼04艺术单击此处输入你的正文，文字是您思想的提炼0550%单击此处输入你的正文，文字是您思想的提炼06从共性需求到个性需求的演变消费者需求的满足过程添加标题单击此处输入你的正文，文字是您思想的提炼，请尽量言简意赅的阐述观点；01添加标题单击此处输入你的正文，文字是您思想的提炼，请尽量言简意赅的阐述观点；02目标市场的细分工业品行业/领域、用途/目的、使用者/操作者、地区/领域消费品年龄/性别、收入/价格、职业/学历、地域/城市市场形势与竞争状况横向透明度（消费者的判别能力）纵向透明度（生产者的判别能力）无序过度竞争适度和平竞争适度垄断竞争小公司大公司竞争状况的演变厂家数目厂家实力强弱少多初级竞争垄断竞争完全竞争无序竞争1234BAC商场上的生物链供应商生产商分销商最终用户供应商的供应商供应商的上游产品上游企业上游产品基础设施配套产品下游产品通讯广播电视交通消耗品饮料服务下游企业代理商专卖店竞争优势的维持和演变可变因素不可变因素优势劣势竞争的战术进攻战老二、老三找出对手长处和弱点集中优势兵力各个击破防守战自己打自己（新旧更替）睁着眼睛睡觉迂回进攻动作要快游击战找到看不上的市场空间夹着尾巴做人市场营销的经典理论创造价值（产品Product）交付价值（渠道Place）体现价值（定价Price）宣传价值（宣传Promotion）用户分析