某地产集团的群策群力培训讲义

XX集团的群策群力

1一、什么是群策群力二、XX的群策群力三、群策群力十步法目录2一、什么是群策群力二、XX的群策群力三、群策群力十步法目录3

“群策群力”帮助我们创建了一种每个人都开始积极参与、每个人的想法都开始被注意、领导者更多地是引导员工而不是控制员工的文化。——

杰克韦尔奇美国通用电气前CEO

“群策群力”是我们企业文化的一部分，它是我们将员工聚集在一起快速解决问题的方法。——

威廉姆J康纳提通用电气人力资源部高级副总裁群策群力是GE解决问题、无边界沟通的方法4

“群策群力”是一种支持组织变革、解决问题和帮助经理人取得业绩的方法论。什么是群策群力5问题的解决依赖于组织内各个层级人员的平等参与，最大限度地凝聚组织成员的智慧在组织内创造无边界沟通的气氛在“结构化”和“强制性”的方法推动下，提高决策的效率和决策的质量群策群力的作用6群策群力解决问题的特点结构化1

用“结构化”方式把思维的不同阶段划开，避免了思维方式的相互干扰

2“结构化”保证成员间在发言权力上的平等3“结构化”保证了时间的利用效率强制性

1“强制性”规定小组成员必须按照程序的要求积极参与，即使提出激烈的反对意见也不意味着对集体及其成员的否定；

2“强制性”保证集体讨论始终处于激发状态；

3“强制性”利于相对级别较低的个体对集体作出贡献（不是我要否定谁，规则如此）。方法工具1集体研讨方法2原因分析工具3方案评估工具4风险分析工具5等等7一、什么是群策群力二、XX的群策群力三、群策群力十步法目录8XX的群策群力有两重含义：创造平等参与，讲真话讲实话的环境发现问题，解决问题的结构化过程XX的群策群力9在“没大没小，没上没下”的规则下，通过六顶帽子，团体列名，头脑风暴等手段，创造集体研讨和解决问题的环境彼此了解，增进感情；心往一处想，劲往一处使案例：五丰上食行动学习项目“我参加了一辈子国企的会议，都是领导讲话我在听，怎么还让我没大没小呢？领导不是领导了？怎么可能？”创造平等参与、讲真话讲实话的环境10把原因逻辑化、系统化摆症状，明确问题并确定目标自由讨论原因聚焦重要原因把原因按轻重缓急排队把原因转化为子目标自由讨论解决方案对解决问题的过程进行系统反思评估并确定解决方案制订行动计划发现问题解决问题的结构化过程1234567891011一、什么是群策群力二、XX的群策群力三、群策群力十步法目录12第一步：找症状，明确问题并确定目标任务描述症状（问题的具体表现）针对具体表现重新阐述问题确定解决问题的目标要求一定是可以观察到的现象，而不是主观臆测和推论尽可能穷尽所有的现象坚持目标导向（有可能不需要处理现在的问题）目标必须具有挑战性典型质疑你确信已经穷尽事实了吗？你是如何知道这些事实的？这到底是一个什么问题？我们到底希望从这个问题的解决中得到什么？为了得到这个好处，还有什么其他途径呢？目标再提高一些会怎么样呢？工具方法头脑风暴团体列名活动挂图或活动卡片13目标导向关注的是解决这个问题是为了获取什么利益，这个利益的获取完全可能有其他更好的途径，而不是要解决当前的问题。问题导向关注的是消除现在的问题，这是一种就事论事的模式。

目标导向和问题导向的区别典型的问题描述如下:

项目开发周期低于要求的30%

公交车运行正点率不足70％关键岗位员工年度流失率大于20％问题:是指一件事情偏离预定的方向问题的定义“项目开发周期低于要求的30%”的现象

设计周期比同业慢2－4个月左右 手续报批比同业慢3－5个月左右确定产品标准比同业慢1个月左右变更及相关事宜比同业慢6个月左右销售比同业慢0.5个月左右施工图慢1.5个月症状是问题的具体表现形式。症状的定义16确定目标的SMART原则具体的specific可衡量的measurable富有挑战ambitious结果导向result-driven时间界限time确定目标的SMART原则目标1：在3个月内关键岗位员工月流失率降不高于1％目标2：本年度公交车运行正点率不低于90％目标表述示例17第二步：自由讨论原因典型质疑是什么导致这些现象的发生？背后的原因又是什么呢？其它可能的原因呢？你是如何知道这个因果关系的？有什么证据可以论证这个因果关系？工具方法头脑风暴团体列名活动挂图或活动卡片任务找到导致问题或现象的可能原因，多问几个为什么。要求将显而易见的原因放在一边；问五层为什么；用好奇心来搜索信息，找出以为知道但不熟悉的地方;思考改善对“早已知道”的事情的看法，建立新的关系18自由讨论原因“项目开发周期低于要求的30%”的原因公司对定位工作重视不够，没有设置专门机构 定位没有固定的标准化程序设计工作涉及多个部门，但缺乏统一协调

设计管理人员数量不够

基础性研究不够，对已有客户资料积累、分析、筛选不足

设计进度进化过于理想化

产品标准专业积累不充分

没有评价投入/产出的标准和工具产品类型多样化

确定产品标准的市场信息质量不高……19第三皮步：乱聚焦窗重要薄原因任务找到旺导致鉴问题潮的关牺键原丑因集堪合,剔除桨不相迁关的慢原因要求基于命缜密幻玉的思疑考而坊不是恩所谓蒙的常块识来极选择时重要匆原因;对于示被筛疑选掉却内容,要重杯新问公一次”为什恭么说极这一飞条不骨重要?”;所有串重要哥原因节都必示须经写过调剧查确事认;典型质疑导致框这些财现象寨发生角的最防重要价的原为因有聋哪些筝？为就什么羊这些镇原因效重要?哪些针原因汗不重棵要?为什络么说雹这些踢原因渠不重忘要?这些沿原因按导致驱了多旱少问家题？哨你是摇如何浮知道呼的？工具方法投票80递/2时0法则20第四碍步：悦把原贞因逻冤辑化淋、系胳统化任务找出示重要施原因婆之间顿的关替系，耽明确失因果跟链条权，并拿挖掘瞧深层员原因要求基于攀事实衡和缜妙密的励思考忧确定危因果救关系狐，而鼻不是琴基于峰常识所有肯人都幕必须似对因塑果关药系发劲表意蜡见，浇不同韵的意叹见要恒得到法充分包重视以好顾奇心就探索岛可能浆存在善的关狮系，性勇于笔提出抢新的泽假设典型质疑你是孟如何拖知道伞这个怀因果制关系瓦的?这背中后的犬原因冒又是离什么鸣呢？还有壳其他锅可能湾性吗拢？存走在因星果颠晕倒的钢可能摧性吗世？如果爷带红帅帽子糠，你胆感觉爆这个位因果黑分析防如何唯？工具方法如果摔原因皱可以绞分为唇相互象独立预的几铺类，始各类鬼别之跟间没陶有因皆果关宇系，谋则使败用鱼骨籍刺图如果悼原因笋之间姐不独稿立，瞧相互击之间些有复喝杂的桑因果辣关系阁，则嗽使用因果犬分析辆网络殊图21因果上分析呆网络仔图上半杨年统貌计表贤明，31％的惹车次酬运行坝延迟25％的持车辆税延迟坊发生煤在三翻条主骨要干杨道的业高峰骆时段60菜%的延斤迟是德因为瓶车辆抹抛锚5%的延贫迟是众因为形跑错啊线路10栽%的延熄迟是浆因为嘉发生延交通嗽事故75％的膨抛锚雅车辆传为超骂期服蜓役车乐辆80％的给抛锚译车辆太未按燃计划兽保养跑错吓路线进的全避部为仰今年兰上岗怨的外卵地司虚机90％的扔交通竹事故脏为发怖生在井新上羽岗司壶机身达上市政脖道路西施工呼，下劝半年斩结束公司缩慧已经混三年凶没有仅购置弊新车交辆了去年猫底有50多名饶老司破机及掀有经掩验的丘维修封人员锣被另苦一新蔽成立纵的个痕体公畜交公爬司挖图走60％的烧维修肃工人牢为半求年内级上岗广的新蒜员工公司妇高层鼓追求挣短期榨盈利高层篮激励观基于厕短期您盈利公司他控制彼人工蛋成本用，老歇员工岸待遇膊低于浪行业25％22第五性步：打把原轰因按映轻重辰缓急托排队任务找出愚最根颗本的遵原因柱（鱼竿骨刺夕图的腹末端涉刺或邪因果深分析拔网络百图的葬最末景端原袄因）核，并道确定挨解决候问题炭的先陆后顺皮序要求一定搜找到枯最根钢本的军原因浇；根据矛紧迫黑性确睛定解稻决的邀先后直顺序毁，所越谓紧到迫原酱因是块指不嫩解决床问题敏更加睛恶化蛮的原雄因典型质疑这些梳原因液消除标后到榜底能鸽在多凡大程蚁度上门解决逗问题管？你诉是如咱何知浙道的托？这些臣原因浇的变毁化趋腔势如虎何？这些晃不重脊要原教因存半在，妹会发不生什仁么？工具方法紧迫个性/重要状性矩桑阵23紧急纸性重桨要性搂矩阵紧急丹性重要推性高中低低中高24第六酷步：酱把原夹因转哀换为温子目蛙标任务制定颂消除性原因血的具剃体目订标。要求目标跨要符日合SM祖AR能T原则罢；子目苦标都栗达成营后，毒必须捐实现喇第一晚步确衰定的怪总目纳标。典型质疑如果坡目标喊值更剑激进从一点嫩会怎斑么样配呢？所有拨子目罗标实策现后携能得也到什耗么呢暮？工具方法SM兴AR拘T原则25第七袜步：颗自由为讨论排解决追方案任务制定颗实现胡子目引标的絮可能狂方案扒。要求针对匀一个钱子目病标要文有两叹套以圈上的干方案配；不同竞方案粗之间割是独路立的数，一妖般有赢排他遍性典型质疑如果溉没有禁任何棒限制障，你雾会采掀取什兆么方辣法呢岁？这些川方法赔是否何可以盈相互懒嫁接裕产生雪新方库法呢粪？你为学什么副认为贵只能稻选择掘这些客方案职？如果举反过肃来做缓，又窝怎么烧样呢颤？工具方法翡翠似帽头脑报风暴26第八英步：孩对解诞决问炉题的吴过程巾进行龟反思任务问题宅、原割因和唐目标攻进行宪整体漆回顾有和反抢思要求重大扰的复糕杂问称题，飞必须孙认真震进行遍系统紫反思反思顺过程敢要充毁分利识用直屡觉和椒感受广，使协用红酱帽子野，不气放过淡任何刻可能贩的“担心”，“不舒鸟服”有勇秘于否弹定的坡勇气疗，有择从头坑再来茎的决竖心典型提问见后喊面一够页工具方法六顶躺思考全帽的粒红帽姨子27反思患的主芹要环宽节问题发生了什么事情?（困扰事件+情景）它是什么问题?(深层原因分析后归纳出来的问题)它不是什么问题？（现象层面或表层原因归纳出来的问题）给它一个专业化的题目（从企业管理或专业技术的视角）原因可能遗漏了什么原因？现有的原因背后是否还有更深层的原因？原因的逻辑关系正确吗？是否考虑了所有关键的原因？目标我们的目标对准了什么问题？（一般从消除原因的角度出发）目标影响范围有多大？（对整体问题的解决而言）目标有“战略”意义吗？（整体解决问题，就有战略意义）实现目标后我们将收获什么？（发现目标的价值）28问题盛树新司机上岗车辆维修保养差车辆陈旧40%车辆不能正点运行车辆抛锚率高市场份额下降顾客抱怨原因现象后果29目标酱树新司机上岗增强维修能力更新部分旧车车况改善公司形象变好司机技能提高市场份额上升90%车辆正点运行解决方案项目目标期待效果30第九余步：冒评估血并确石定解夺决方饥案任务设计优评估届标准张并选拴择最竹佳的抬方案,选中久的方筋案要哲进行箩风险杯分析要求首先重就评谣估工接具达汪成一筋致；评分投可以缴采用轰每个崖人独般立评仰分方台法，毯也可屡以采皆用共初识打店分法阶，即静所有蚁人就武评分押达成厅一致统；对于禁分布灰范围但大的纹分数教，要枪做出傅解释这说明半然后挑重新脖打分柔。典型质疑方案安必须悄满足顽的标验准是霞什么膛？为乎什么芝这些偷标准数重要馒？还有瓦其他余需要君考虑范的标胀准吗谎？评分邪的依即据是仰什么青？这个诉方案哗可能甚的风买险是说什么?如何飞规避?工具方法收益/实施他难度车评估项矩阵矩阵携评估远法六顶洽思考既帽风险惨分析辅表31第十奥步：遥制定梢行动距计划任务制定鼠详细悟的可纹以操芝作的枝行动拳计划要求行动乘计划拿要具兴体，仁可操供作，艳可跟葱踪行动势计划喘尽量耕在培孔训结招束后危短期种内启桶动(不超助过2周)行动岗以动模宾格根式描枝述行动剥计划愿执行塌前