哈佛培训开发1-全员培训

哈佛模式人力资源管理

培训开发

第一章培训开发概论

-、人力资源的培训与开发体系

培训与开发是现代组织人力资源管理的重要组成部分。组织发展最基本，也是最核心

的制约因素就是人力资源。适应外部环境变化的能力是组织具有生命力与否的重要标志。

要增强组织的应变能力，关键是不断地提高人员的素质，不断地培训、开发人力资源，现

代组织的管理注重人力资源的合理使用和培养，代表着一种现代管理哲学观的用人原则：

开发潜能，终身培养，适度使用。组织通过培训与开发的手段，掌握用人的原则，推动组

织的发展。与此同时.，帮助每一位组织成员很好地完成各自的职业发展道路。因此，培训

与开发带来了组织与个人的共同发展。培训与开发是人力资源管理的基本核心。任何组织

的管理，只要是涉及人员的聘用、选拔、晋升。培养和工作安排等项工作，都离不开培训

与开发。特别是对于那些适应现代化发展需求的企业和组织来说，更是如此。

•般意义上的培训指各组织为适应业务及培育人才的需要，采用补习、进修、考察等

方式，进行有计划的培养和训练，使其适应新的要求不断更新知识，更能胜任现职工作及

将来能担任更重要职务，适应新技术革命所带来的知识结构、技术结构、管理结构等方面

的深刻变化。

培训开发的必要性体现在以下方面：首先，培训是员工迎接新技术革命挑战的需要。

从本质上说，新技术革命在改变着社会劳动力的成分，不断增加着对专业技术人员新的需

求。对员工进行培训，是避免由于工作能力较低而不适应新兴产业需要引起的“结构性失

业”的有效途径。其次，培训是员工个人发展的需要，是使员工的潜在能力外在化的手段。

通过培训，一方面使员工具有担任现职工作所需的学识技能；另一方面希望员工事先储备

将来担任更重要职务所需的学识技能，以便一旦高级职务出现空缺即可预见以升补，避免

延误时间与业务。此外，培训亦可解决知识与年龄同步老化。再次，培训是解决学能差距

的需要。学能差距是指工作中所需要的学识技能与员工所具有的学识技能二者之间的差距,

亦即岗位现任规范与实际工作能力间的差距。这种差距就应进行培训开发来补足。

培养与开发是指：组织通过学习、训练手段来提高员工的工作能力、知识水平和潜能

发挥，最大限度地促进员工的个人素质与工作需求相一致，从而达到提高工作绩效的目的。

培训与开发是在组织或个人的职业需求基础上产生的。其内涵可用公式表示为：

培训与开发的需求=需到达到的工作绩效+当时实际的工作绩效。

培训开发

（一）培训开发体系

培训体系通常以各阶层培训和各职能培训（专业培训）作为基础而建立起来。

这里的各阶层培训，是指对经营及管理的各阶层（上层、中层、基层）而进行的培训I。

一般可分为：经营干部培训，管理、监督人员培训I,中层骨干员工培训，新员工培训。

另外•种重要的培训是各职能培训，它是对于经营管理的各职能（例如：业务、生产、

人事、财务、研究开发等）而进行的培训。这一点我们可以采取各部门培训或者各阶层培

训等方式来进行。换个说法，是否可以认为：各阶层培训是组织中的纵向培训，各职能培

训是组织中的横向培训。

各阶层培训要对组织中的各阶层的作用和机能加以要求，为了圆满并且充分发挥培训

的作用，必须依照必要的知识和技术来进行。要求各阶层的作用和机能，当然会因各职能

层的情况而将有所不同。经营干部层是战略机能，管理、监督层是战术机能，一般员工是

实施机能。这里有一点需要说明，阶层越往上，对他们要求的抽象度越高，更关心将来的

事。相反，阶层较低的话，对他们的要求将主要集中在具体的并且是实际的事项上。

因此，在制定培训计划，决定采取何种方式进行培训时,，一定要对各阶层的要求充分

考虑，避免培训的盲目性。

各职能培训是指，依各项任务将组织分为纵向层次，为适应组织的职能，而有必要展

开培训的做法。换个说法，也就是各专业的实务培训。

各阶层培训是对应于各阶层、基于共同的需求在横的方面建立项目；与此相对应、各

职能培训是在履行各自职务的基础上以提高必要的专门知识和技能为目的的培训项目。当

然，在各职能培训中也有必要区分一下阶层。例如虽说从事同业务，但这里既有新员工,

又有中层骨干和专门经营人员。不过因为要求他们各自的知识和技能不同，培训需求也不

同。因此，严格地讲，•般称呼各职能培训也叫“各职能阶层培训”。

（二）培训开发种类

员工培训的种类很多，大体上可分为职前培训I、在职培训及非在职培训等三种。第,

种培训又可依其性质与目的不同再分为若干类。

1.职前培训

职前培训指组织对新进员工分配工作前进行的培训，又可分为：

（1）•般性的职前培训。主要目的是使新员工了解本组织的一般情况。如组织内部各部门

的职权，组织的简史，主要政策，今后发展方向及员工的权利义务与责任等，以增强员工

对本组织的了解与信心。

（2）专业性的职前培训。主要目的是使新进员工切实掌握处理业务的原则、技术、程序与

方法，以便在培训结束后即能胜任新的业务工作。

2.在职培训

在职培训是一种常见的培训方式，员工在培训期间多为带职带薪。在职培训按照培训对

象的不同又可分为共同性培训与专业性培训。

在职培训按其性质和目的的不同，又可分为以下几类：

(1)补充学能培训，指通过培训，对员工执行现任工作所需学识技能中的欠缺部分予以补

充，目的在于使其胜任现职，增进效率。参加此种培训者均为现职员工。依其培训课程不

同，又可分技能培训、学识技能培训及行政管理培训等。培训过程可采取由有经验的员工

或技术主管担任指导，亦可为特定的需要举办实习培训。

(2)人际关系培训。指各组织为新进员工对人际关系的了解，增强员工相互间的合作、团

结及和谐所进行的培训。依其主要课程不同，又可分为人群关系培训、意见沟通及领导统

御培训等。

(3)运用智慧思考培训。指各组织为解决有关问题指定部分员工聚合在•起，激励参加的

员工高度运用智慧与思考。群策群力，提出处理问题的策略、程序与方法，以协助领导解

决问题。这种培训又可分为解决问题培训、创造力培训、激荡脑力培训、模拟培训、激发

意愿可发挥潜能培训等。

在职培训的优点很多，如培训者所需花费的时间和精力较少，不需额外的教学设备，学习

期间亦能从事生产工作，短期内无需更动日常工作等。

3.非在职培训

非在职培训是指组织的员工暂时离开现职，脱产到有关学术机构或以别的组织参加为

期较长的培训。

二、培训开发的过程与方法

(一)培训开发的过程

人力资源的培训开发过程如图1T所示：

组织关于人力资源的培训开发计戈U，是以对需要的分析为依据的。对任现职人员来说,

它考虑的是目前职务对现职人员的要求。他的实际工作成绩与要求达到的成绩之间的差距,

就是个人的培训需要。对新选拔出来的人员来说，下一个职务的要求与他们现有的才能之

间的差距，就是其个人的培训需要，这两方面的个人培训需要，构成了组织培训计划的主

体。此外，组织还要根据对未来组织内外环境变化的预测，来确定对未来主管人员的要求,

这些要求作为未来组织发展的需要，在现在也应纳入培训计划，因此，这部分内容也是组

织培训计划的重要组成部分。接下来，就是对主管人员的正式培训，培训的方式有两种，

一种是在职培训；另一种是脱产培训，可以在企业内部或外部进行。最后考核评审培训的

结果。

图1T(此处图略)

(二)培训的方法

1.理论培训

这是提高主管人员管理水平和理论水平的一种主要方法。尽管主管人员当中有些已经

具备了一定的理论知识，但总还需要在深度和广度上接受进一步培训。这种培训的具体形

式大多采用短训班、专题讨论会等等，时间都不很长，主要是学习一些管理的基本原理以

及在某一方面的一些新进展、新研究成果，或就­•些问题在理论上加以探讨等等。理论培

训有助于提高受训者的理论水平，有助于他们了解某些管理理论的最新发展动态，有助于

在实践中及时运用一些最新的管理理论和方法。为了能够尽可能地理论联系实际，提高受

训者解决实际问题的能力，德国的一些培训中心的做法，可供我们借鉴。他们在对主管人

员进行培训时，实行一种称之为“篮子计划”的方法。即在学员学习理论的基础上，把一

些组织中经常遇到并需要及时处理的问题，编为若干有针对性的具体问题，放在一个篮子

里，由学员自抽自答，进行讨论，互相启发和补充，以提高对某一个问题的认识和处理能

力。

2.职务轮换

职务轮换是使受训者在不同部门的不同主管位置或非主管位置上轮流工作，以使其全

面了解整个组织的不同的工作内容，得到各种不同的经验，为今后在较高层次上任职打好

基础。职务轮换包括非主管工作的轮换，主管职位间的轮换等。

3.提升

（1）有计划的提升。这种方法有助于培养那些有发展前途的、将来拟提拔到更高一级职位

上的主管人员。它是按照计划好的途径，使主管人员经过层层锻炼，从低层逐步提拔到高

层。这种有计划的提升，不仅上级主管人员知道，而且受训者本人也知道，因此不仅有利

于上级领导对下级进行有目的的培养和观察，也有利于受训者积极地学习和掌握各种必备

知识，为将来的工作打下较为扎实的基础。

（2）临时提升。临时提升是指当某个主管人员因某些原因，例如度假、生病或因长期出差

而出现职务空缺时，组织便指定某个有培养前途的下级主管人员代理其职务，这样，临时

提升就既是一种培养的方法，同时对组织来说也是一种方便。代理者在代理期间做出决策

和承担全部职责时所取得的经验是很宝贵的。与此相反，如果他们是挂名，不做决策，不

真正进行管理，那么在此期间能得到的锻炼就是很有限的。

4.设立副职

副职的设立，是要让受训者同有经验的主管人员一道密切工作，后者对于受训人员的

发展给予特别的注意。这种副职常常以助理等头衔出现。有些副职是暂时的，一旦完成培

训任务，副职就被撤销，有些副职则是长期性的。无论是长期的，还是临时的，副职对于

培训主管人员都是很有益的。这种方法可以使配有副职的主管人员很好地起到教员的作用,

通过委派受训者一些任务，并给予具体的帮助和指导，由此培养他们的工作能力。而对受

训者来说，这种方法又可以为他们提供实践机会，并观摩和学习现职主管人员分析问题、

解决问题的能力和技巧。

5.研讨会

研讨会是指各有关人员在一起对某些问题进行讨论或决策。通过举行研讨会、组织中

的一些上层主管人员与受训者一道讨论各种重大问题，可以为他们提供一个机会，观察和

学习上级主管人员在处理各类事务时所遵循的原则和具体如何解决各类问题，取得领导工

作的经验。同时，也可以通过参加讨论，通过参与组织一些大政方针的讨论，了解和学习

利用集体智慧来解决各种问题的方法。

6.辅导

辅导对于负责培训的上级主管人员来说，是一种常规的培训方法。这也就是我们通常

说的''传、帮、教”。辅导要着重注意培养受训者的自信心和独立工作的能力，培养他们

在处理人、财、物、时间、信息等方面的管理技巧。需要注意的是，上级主管人员对辅导

对象，既不能老是不放心，总是扶着、挽着，也不能撒手不管，听其自然，而应时时处处

关心他们，提醒他们，帮助他们认识和克服自己的不足之处，发挥他们的特长，使之形成

自己的一套管理和领导风格。

除了以上介绍的六种方法之外，还有许多具体的方法，例如参观考察、案例研究、深

造培训等等。总之，各类各级组织在具体的培训工作中，要因地制宜，根据自己组织的特

点以及所培训人员的特点来选择合适的方法，使培训工作真正取得预期的成效。

三、培训开发中应注意的问题

要做好培训工作，还须先注意到一些问题，以便使培训工作免受影响或少受影响，从

而更好地达到培训的目的。

（-）培训工作必须与组织目标相结合

每一个组织都应清楚地认识到，培训主管人员的目的是为了提高主管人员的素质和能

力，以更好地适应现职务或新职务的要求，保证组织目标的实现。因此，组织目标是组织

一切活动紧紧围绕的中心，培训工作也不例外。如果培训工作与组织目标之间没有多大关

系，或根本相脱节，那么，这样的培训工作不仅与培训本身的目的相悖，而且还有碍于组

织目标的实现。

（二）上级主管人员必须积极支持和参与培训

组织的各级主管人员都应充分认识到培训的重要性，身体力行，积极支持和参与主管

人员的培训工作，尤其是上层主管人员，这方面更要起表率的作用。作为上层主管人员，

他应当为下级主管人员制订详细的培训计划，并保证这一计划在组织各层次、各部门中的

贯彻执行；应当为下级主管人员的培训创造各种有利条件，为他们参加培训提供物质上、

经济上和时间上的保证；应当积极鼓励下级主管人员参加培训，并为他们设置有利的环境,

使受训者在培训中能运用新学到的知识，增长才干，获得经验。现在国内外许多组织都认

为，领导者有培养下级的责任，如果培养不出好的下级，就不能认为是好的领导，并且招

这点作为考核领导的一项重要内容。同时，无论是从组织还是从个人出发，上层主管人员

都应对培训工作给予足够的重视。

（三）对培训者的要求

培训工作既有受训者，就得有培训者，培训者的来源无非是组织内部或外部两种。一

般地，在对下级主管人员进行培训时，主要是依靠组织内各级主管人员作为培训者。由于

上级主管人员和下级主管人员同处于一个组织中，因而他们能结合组织的具体问题进行培

训I,便于下级主管人员理解和接受。同时，他们的经验对下级也有直接的指导作用，便于

下级主管人员的借鉴和运用。因此，从某种意义上说，组织内的各级主管人员是最好的培

训者。但是，在涉及理论方面的培训时，一般多向组织外部聘请一些专家学者作为培训者。

（四）对受训者的要求

培训计划订得再好，培训准备做得再好，培训者选得再好，如果受训者是被迫而不是

自愿的，那么其效果是可想而知的。“你能把一个人带进教室，但是你不能强迫一个人的

思考”。这就是其中的道理所在。因此，作为上级主管人员，应该启发、诱导下级自愿学

习，激发他们的学习愿望，使他们积极参与培训。培训工作只有受训者的管理愿望和学习

愿望结合起来，才能达到预期的目的。但对那些不愿或不适合从事主管工作的人，组织也

不必强人所难。

（五）培训的具体内容必须与受训者的需求相吻合

培训的具体内容除了要考虑受训者所在的不同层次的要求外，更重要的是要考虑受训

者各人的不同情况，根据他们的不同需求来决定具体的培训内容。对较低层次的受训者来

说，虽然应该培养他们处理业务活动的能力，但由于他们长期工作在组织业务活动的第一

线，因而所欠缺的可能是管理的基本知识和综合管理能力。即使是在同一层次的主管人员,

由于他们各自的背景、经历和专业的不同，各自的性格、爱好和能力不同，他们对培训的

需求也不会相同。例如从科技人员提拔为主管人员的人，需要学习的是管理的基本理论和

方法；原来性格内向、不大喜好交往的人，那么就需要很好地补上人际交往这门课。总之,

培训工作要从受训者的需求出发，根据组织特点，缺什么补什么，因人制宜。

（六）培训的方法必须有效

要使培训收到满意的效果，还必须根据具体情况，对各级主管人员因时、因地、因人

而异地采用各种不同期限、不同要求、不同方式的培训方法。没有哪•种方法能适应所有

的要求。所以，培训方法的选择应以如何才能有效地满足个人的需要，以及实现组织主管

人员的培养目标为基础。

（七）理论与实践必须相结合

一个主管人员如果只知道主管人员应该做些什么工作，而不知道如何去做，那么就永

远成为不了一名主管人员。这好比一个学医的人，医学理论头头是道，但就是不知道如何

运用这些知识为病人治病，当然他也成不了一名医生。同样，一个主管人员如果只是知道

每天忙于应付各种日常事务，而不注重从理论上加以总结，那他也不绝不会成为优秀的主

管人员，充其量是一个平庸的主管人员，而且还会因跟不上形势而最终被淘汰。因此，管

理学理论与实践相结合是十分重要的。在培训时，必须注重学以致用，必须把理论上的培

训与实践中的锻炼有机地结合起来，只有这样，才能有效地达到培训目的，培养出既有一

定的理论水平，又有一定的实践经验，其素质和能力都比较高的合格的主管人员。

案例一：培训带来的好处

德国人贝叶、默西德斯和西蒙斯，都坚信培训会大有益处，在他们的公司里，有一半

的劳动力定期参加自我培训大纲的学习训练。

在美国，一些技术尖端公司如IBM,Xerox公司，波音公司及麦克多耐尔•达格拉斯公

司，他们把销售收入的2.5%到3.5%用于培训，英国卓有成就的金融服务行业也是花差不

多的钱进行投资。

培训应该对公司和个人双方都有好处，你怎么才能知道别人给你提供的良好培训建议

呢？

培训部门有必要给你提供一些经验之谈，在个人决定和班组决定上引导你。你应感到

你是在同一些商业行家打交道，这些人懂得公司的发展方向，在高级董事们那里有门路，

且有他们做后台。

培训人在这项工作中必须是积极的，要鼓励经理们在培训过程中起一定作用，他们本

人必须有一定的新经验来起这一作用。实际上，从长期的观点来说，他们可能回到垂直管

理的行列。

培训部门应当检查思想观念，鼓励变革、寻求明日的问题，当培训不能解决你的问题

时，应诚实地告诉你这•点。职业训练、公司企业的问题或招收人员都需引起注意。

目前出现了一个兴旺的培训行业，哪个公司企业如果没有培训部门或哪个公司期望提

高现有的培训部，这一行业可以为你提供专门的或一般独立性的帮助。

案例二：日本重工'也有限公司——从油船到航空空间

20世纪70年代中期，日本重工业有限公司是世界上最大的超级油船生产厂家，这家公

司意识到它的产品在低价的竞争中是无力取胜的。

随着世界石油价格暴涨，对油船的需求也下降了，这家公司开始寻找新的市场。认真

的研究结果表明，尽管日本在造船业居于领先地位，但在国际航空工业方面却落伍了，进

一步的调查研究表明，在远东中型飞机的市场上有一个很大的空缺。这家公司马上开始一

项前所未有的改组工作，这涉及到要综合地、深入地培训现有的企业管理人员和劳动力，

教授他们新的技术，以便把这些造船工人转变成飞机技师。这家公司从其他一些有名望的

公司引进了一些飞机发动机生产的专门技术，但是所有IHI公司的工作人员根据日本的“终

生雇用”原则重新接受培训。这家公司到了20世纪80年代中期，已成为日本主要的飞机

制造公司，并且迅速在国际市场上成为竞争对手。

第二章全员培训

一、全员培训概述

（一）全员培训势在必行

20世纪后半叶以来，世界经济和技术发展经历了深刻的变革，知识革命的浪潮汹涌澎

湃。随着知识成为现代社会的主要推动力量，知识的载体——人被推到了前所未有的高度,

在人事管理发展史上，世界迎来了一个人力资源管理的崭新时代。特别是80年代中期以来,

人事管理领域发生了一系列新变化，也相应出现了许多新思想和新概念，诸如“人是最宝

贵的资源”、“以人为中心的管理”、“人本主义管理”等提法到处可见；许多国家的企

业掀起了“翻牌”运动，纷纷将“人事部”改成“人力资源部”；各国尤其是发达国家的

教育经费和企业培训费用激增；人力资源管理理论蓬勃发展；人力资源管理被大学列为

“工商管理硕士”(MBA)教育的必修课、“人力资源管理”、“人力资源开发”的热潮空

前高涨。

1.市场竞争要求全员培训

当今世界随着跨入21世纪也跨入了知识经济的时代，知识经济的内涵：一是强调知

识和信息作为知识经济的基础；二是强调人力资本和学习的重要性。当今时代，是要求人

们必须终生学习的时代。不实现知识的不断更新，就必定要落后。

当代世界新技术革命所开创的信息时代向传统人事管理提出了一系列人力资源开发的

新课题。

(1)随着世界范围内的经济竞争日益激烈，各国越来越关注本国的人力资源开发，各国的人

力资源开发战略要求传统人事管理进行-•番改造，从而成为实现这一战略的重要环节。战

后，科技进步日新月异，信息革命来势迅猛，产品换代和产业结构调整不断加快，国际市

场竞争激烈。在这场激烈的国际较量中，人才已成为各国综合实力提高的决定因素。为此,

世界各国展开了激烈的人力争夺战。同时，各国纷纷把本国人力资源开发放在首要的战略

地位，把科技进步和提高劳动者素质作为经济腾飞的支撑。因此，改造传统人事管理，使

之肩负起人力资源开发的使命，就成为各国实现人力资源开发战略的必然要求。

(2)从20世纪40年代到50年代，由于电子计算机和空间技术的出现而开始了第三次技术

革命。

它使西方国家的产、业结构发生了巨大变化，使社会生产向着高度知识密集型和智能型

方向发展。世界范围内高新技术的蓬勃发展与广泛应用，给人类带来了巨大的物质利益，

工业自动化程度的提高不仅创造了更高的劳动生产率，而且大大减轻了人们在生产中的体

力负担。但与此同时，由于自动化，即使人们的工作方式发生了变化，又带来了一定负面

影响。

随着以微电子技术为标志的信息时代的到来，人们的工作方式变化了，但工作积极性

呈下降趋势。

国外研究表明，工作所需技能种类越少、越单调，工作越乏味，工作中就更得不到学

习和提高，因而员工越不想干。面对这种情况，如何激发员工的活力，如何开发员工的才

能，这是新形势向传统人事管理提出的新课题。

2.发展中国家企业的培训

(1)在多年的培训工作中，我们发现，参加培训的员工知识结构层次不同、业务水平参差不

齐，因而学员对培训的期望值也就不同。而在教学过程中，如果迁就较低水平的学员，会

使一部分学员失去学习的兴趣，如果迁就较高水平的学员，也会挫伤另一部分学员学习的

热情，因此既增加了培训难度，又难实现培训要求。

(2)一些管理人员或由于自身知识层次偏低，或对知识经济的到来认识不到或重视不够，在

经营中思想观念、服务水平滞后，工作靠经验、靠上级指令，不仅忽视加强自身的学习和

提高，而且还认为培训工作是可有可无的装饰。虽然我们陆续开发了岗位资格培训项目，

并举办了多期相应的培训班，但部分参加岗位资格培训的管理人员，在承认培训班的所学

内容不错的同时，认为与实际情况不符，仍坚持原来的思想，缺乏积极接受、主动思考、

将所学的知识应用到工作中的态度。

(3)培训与使用脱节，难以调动学员学习的积极性，也给培训部门增加了组织管理的难度。

由于某些客观因素，安排的教学内容与参训人员的本职岗位相差较远，或通过学习、培训I,

学员虽然学到不少知识、技能，却没有机会施展才能。这样，造成学员学习积极性不高，

逐渐视培训为“休养”、“游乐”的一种方式。

近几十年来，随着世界经济的飞跃发展以及知识更新速度的加快，它在企业生产经营

活动中的地位与作用与日俱增，是影响企业发展的一项重要因素。“今天的教育就是十年

后的工业”。这句话已经成为很多企业家的座右铭。

企业职工培训，是指企业根据自身发展的需要，为提高劳动者从事各种职业所需的政

治理论、科学技术知识及操作技能而进行的各种形式的教育与训练

由于现代科学技术日新月异地飞速发展，-个企业组织要使自己的员工不断地适应新

形势的发展要求，要不断地提高企'业经营管理的效益，以及要使自己的企业能在国内外激

烈的市场竞争中始终保持人力资源的优势，使自己永远立于不败之地，就必须十分重视对

本企业组织员工的培训和人力资源的开发。这是关系到本企业组织的生存和发展的一项根

本性的战略任务。

根据有关学者的论述和我们在培训中的实践经验，我们把企业组织员工的培训定义为:

企业组织员工的培训是指一个企业组织为改变本企业员工的价值观。

工作态度和工作行为，使他们能在自己现在或未来工作岗位上的工作表现达到组织的

要求而进行的一切有计划、有组织的努力。在这个定义中，包含着三层意思：第一，它说

明了企业员工培训的主要目的和要求：第二，说明了培训的主要内容和范围；第三，说明

了培训是一个企业组织有计划、有组织的一切努力。

(1)企业职工培训是现代化大工业生产的客观要求

在工业化初期的工场手工业条件下，劳动过程单一，劳动组织简单，分工与协作并不

明显。劳动技能的传授与学习，通过简单的模仿与师傅带徒弟的方式即可实现，不需要组

织单独的培训活动。随着生产的不断发展，分工越来越细密，劳动组织越来越复杂，专业

化与协作的要求越来越高，大量新工艺、新工种、新岗位、新职务不断出现。

现代人力资本理论认为，劳动的智力和技能是人力资源质量的一个重要组成部分。提

高劳动者的专业技能，已经成为企业生存与发展的关键所在。正如日本松下电器公司创始

人松下幸之助所说的：“事业在人，企业不管创造了多么完善的劳动组织，引进了多么新

的技术，如果没有使之发生效力的人，也就无从取得成果。”在现代生产经营过程中，大

力发展企业职工培训不仅是现实的需要，而且具有战略意义。

现代社会一方面创造了许多新的职业，如各国目前需要的大量的计算机程序人员和操

作人员，另一方面又淘汰了不少老的工作或使原来老的工作岗位增添了新的工作内容。另

外，随着我国经济改革的深入和市场经济的日益健全，使我国一方面大量需要金融、房地

产等第三产业的人才，另一方面又拥有许多企业改革中精简下来的“闲余人员”。

（2）培训精简下来的“闲余人员”去从事企业或社会兴办的第三产业的工作

这是发展中国家企业所面临的项紧迫的培训任务。

（3）培训员工去担当新的工作，或虽然是原来的工作，但工作内容己有了改变

我们现在正站在一个新时代的起点，身处人类文明史上最重要的时刻。这是一个科技

发展日新月异、经济机遇空前增多的时代，世界正由工业社会进入信息社会，并向更加激

动人心的方向迈进。科学技术是第一生产力。现代科技的发展，必然给企业生产经营带来

巨大的推动力量。高速发展的科学技术既描绘了诱人的前景，也提出了巨大的挑战。

在科学技术高度发达的时代，知识更新、技术更新、产品更新、设备更新的速度大大

加快，更新的周期大大缩短。企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，就必须努力提高职

工素质。

职工文化与技术素质较低是影响发展中国家经济发展的桎梏。据权威部门统计，1987

年发展中国家12岁以上人口的文盲半文盲占该年龄组人口的26.77%,各类专业技术人员

仅占在业人口的4.49%。职工队伍素质低严重地影响了我国四化建设的实现。要想解决这

个矛盾，除了从儿童时期入手大力发展普通教育，提高全民族的文化水平之外，大力开展

企业职工培训也是一项可以立竿见影的途径。通过在企业有计划、有组织地开展培训活动,

可以大规模地提高在职人员的文化、技术与思想水平，增强企业的凝聚力。

（4）从员工本人的期望来看，广大员工，特别是广大年轻的员工，都希望从事具有挑战性

的工作，都希望在臼己的工作中有成长的机会这就给企业的管理者提出了个极其严峻的

问题：如何才能不断地给员工分配具有挑战性的工作？如何才能给他们提供发展的机会？

回答是，培训与开发是一条重要的途径。培训与开发的目的就是使员工不但要熟练地掌握

现有工作岗位上所需要的知识和技能，还要使他们了解和掌握本专业或本行业的最新科学

技术动态，以增强他们在实践中进行发明创造的能力。事实证明，对现代的员工，“高工

资”不是吸引或留住他们的惟一或最重要的标准，而有吸引力的培训与开发则变得越来越

重要了。

经济学家们早就观察到人的知识与技能的提高对于经济发展的重大价值。亚当•斯密

200多年前就在其名著《国富论》中指出：一个工人技能的提高，如同一部机器或是一种工

具的改进一样，可以节约劳动，提高效率。从20世纪60年代起，美国经济学家舒尔茨创

立的人力资本理论，使这方面的研究产生了一个飞跃。舒尔茨及贝克尔、丹尼斯等人，都

先后对美国、印度等国家的经济发展因素进行了深入分析。他们发现，利用传统经济分析

方法估算劳动和资本对国民收入增长所起的作用时，总会有一部分国民收入增量无法得到

合理的、令人信服的解释。他们认为，这部分收入增量，只能用由于人力资本的投入--即

用于教育、培训、卫生保健等方面的投入一一而产生的劳动者教育、知识、技能、健康水

平的提高所致的更高效益来解释。人们知识与技能的提高对经济发展的影晌与土地、资本

等占有量的增加具有同等的功能。贝克尔认为，工人在生产过程中学习新技术，能增加工

人身上人力资本的存量。如果再加上培训，就会使人力资本存量继续增加，从而提高劳动

效率。现代人力资本理论的上述观点，已经在生产实践中得到验证。

一项调查显示，经过培训的职工同未经培训的职工相比，完成产量高出10.8%,优秀

产品合格率高出6%,工具损耗率低40%,创造净产值高9%。

只有保持一支科学技能水准合格，价值观与行为标准都与企业要求一致的素质良好的

员工队伍，才能提高其在自己工作岗位上的工作效率；只有不断地开发企业的人力资源，

才能保证企业拥有一批掌握本领域内最新科学技术并在实践中不断有所创造、有所发明的

科学技术队伍和管理人员队伍。许多成功的国内外企业的实践充分证明：他们取得成功的

最重要秘诀之一就是极为重视对本企业员工的不断培训和人力资源的开发。反之，失败的

企业也往往是他们忽视了对员工的培训和对人力资源的开发所致。

（二）企业员工培训的投资分析

1.员工培训——人力资本投资

1968年T.W.舒尔茨认为：在人力资本投资与人的经济价值不断提高之间，存在很强

的关联性。人力资本不是一般的商品，而是一种投资商品，人力资本的投资作为一种对人

的投资，包括教育、培训、健康、迁移等方面，是未来满足和未来收益的源泉。

相对于物质资本或非人力资本，现代经济学中的人力资本是指体现在人身上的各种知

识利能力，可以被用来提供未来的收入。知识范围包括天生具有的才能和后天获得的能力。

运用和继续传授这些知识的能力、运用知识的时间和健康，所有这些方面构成人力资本。

因为人力资本天然属于本人，其开发和利用完全取决于人力资本所有者的意愿。20世纪60

年代初，舒尔茨提出人力资本投资概念，并给予人类经济增长一个非常乐观的回顾与展望，

他认为一个国家及国民对人力资本有足够的投资，经济的长期增长可以超越所有的物质的

限制，包括要素的限制。另一位以分析人类经济行为著称并获1993年诺贝尔奖的经济学家

加里•贝克尔指出：人力资本的投资包括正规教育、在职培训、医疗保健、迁移以及收集

价格与收入等信息的各方面，是一-种影响未来货币和消费的投资，当预期效用大于当前支

出所带来的效用时，人们便会进行这项投资。

在一个经济社会中，人力资本的投资包括宏观层面的政府投资，如义务教育、职业教

育、高等教育；微观层面的企业投资，如各种形式的职业培训，以及国民对人力资本的私

人投资，如家庭中父母对子女的投资及自我投资。一般来说，国家投资于人力资本的基础

教育、职业教育及学科性教育，期望国民整体素质提高，利于经济增长；企业投资于人力

资本的资产专用性培训，期望获得更高的公司利润；而国民私人投资于教育、培训、保健、

信息和迁移等方面，迁移（流动性）与经济人的收入改善联系在一起，成为人力资本投资

的激励。

2.企业人力投资的收益率

是否进行人力资本投资，由成本--收益分析决定，“惟一决定人力资本投资量的最重

要的因素可能是这种投资的有利性或收益率”。

任何一项投资的目的，都是为了获得收益。人力资本的投资与人的经济价值升值密切

相关。人的经济价值，广义上讲，是指人力资本可被社会经济增长利用的，对经济社会有

贡献的价值；狭义上讲，是指经济人的能力。舒尔茨在1975年发表在《经济文献杂志》上

的一篇论文中列举了5类具有经济价值的人类能力，包括学习能力、完成有意义工作的能

力。进行各种文娱体育的能力、创造能力和应付非均衡的能力。

政府、企业、家庭和个人在人力资本的投资中，分别扮演不同的角色，但无论由谁投

资，都至少需要人力资本的承载者本人付出体力、时间，或者放弃某些收入和机会。人力

资本的载体作为人力资本的天然所有者，与其他人力资本投资者之间，呈现产权关系的复

杂性，这与人力资本的主观能动性一起，直接决定和影响人力资本投资效能的实现程度。

政府及企业对人力资本的投资是对人力资本载体而言，属于公共投资，有搭便车的关系，

虽然投资结果对社会、企业、个人都有利，但投资主体不同，追求的目的不同，得到的效

率也不相同。由于人力资本以人自身的再生产为生产方式，具有时效性，人力资本不被适

时适当使用，就会随时间的流逝而丧失或降低其价值（这也是中国一些知识分子、技术人

员遭遇下岗的原因）。同时，人力资本通过投资形式形成的价值最终在劳动者自己身上凝

固，具有不可分性和主观能动性。人力资本的“可激励不可压榨性”，使得人力资本的自

我投资在付出臼己的成本后，最有动力追求人力资本的投入产出最大化，以求得经济价值

最大化。BalbirJain（1991年）研究表明，在不同经济发展水平国家，教育的个人收益率

都要高于社会的收益率。

3.劳动力市场的信号传递

人们怎样知道该不该减少自己的财富对自己的人力资本进行投资呢？劳动力市场可以

传递这样的信号。劳动力市场信号传递是双向的，劳动需求方根据人力资本的大小决定启

用职位及工资水平，劳动供给方根据市场的工资福利水平决定是否进行人力资本投资。

在新古典的工资竞争劳动力市场理论中，由边际生产力决定的工资可变性调节劳动力

的配置：企业根据劳动力供求关系来调节工资；个人到工资高的部门去谋职。但劳动力市

场会出现“柠檬问题”：当产品的卖方对产品质量拥有更多的信息时，市场可能会出现失

效，使低质品驱逐高质品。在劳动力追逐企业提供的高工资职位时，企业与雇员的博弈建

立在信息不完全的基础上，企业会根据某些信号来判断雇员是否有能力和潜力完成某一职

位上的工作，劳动力的人力资本投资中的教育与培训、经历、健康水平就是强有力的信号。

1972年瑟罗•卢卡斯据此提出劳动力市场职位竞争理论，认为那些受过高等教育的人工作

能力与潜力较大，可以占据劳动力阶梯（职位）的上端。显然，工资竞争理论中，劳动力

市场是为了平衡不同工作技能的供求，而在职位竞争理论中，劳动力市场是为了平衡劳动

力阶梯关系。事实h,劳动力市场可以同时具有以上两种功能：调节供求和平衡劳动力职

位等级，而人力资本对教育培训的投资，既可以提高低收入者的技能和生产率；从而提高

由边际生产力决定的工资，增加收益，也可以传递一种可培训潜力，从而获得有前途的职

位。

(三)人才资源培训投资

1.培训的直接和间接费用

所有培训都是有费用的，无论是有计划的培训还是无计划的培训。培训材料、有形的

协助手段和外部师资费用是培训的直接投资。间接费用包括主管和受训者的时间、纠正错

误和培训期间的生产损失。但是其他可选择的方案--不是培训一一成本可能更高。关键在

于对系统培训作出计划，以免以后再进行重复培训。削减培训成本有许多种方法，比如一

个新的员工可以跟着一个有经验的员工学。

2.管理人员从培训中获得的收益

除了改进产品和服务质量以显示你在部门中的优势以外，培训将把你突出在一个醒目

的位置。好处如下：

(1)协调部门之间的关系；

(2)给你留出更多的时间以配合其他主管的工作，例如安排工作；

(3)给你的部门预备支受过培训的后备生力军，以防不时之需；

(4)赢得自信心及下属人员的密切合作。

其中最重要的也许是培训员工对你的提升有好处。为此，你应该努力去评定培训的回

报。评估员工培训前的生产和培训结束后的生产，比较培训过的工作与没受过培训工作之

间的区别。这种分析将使你有信心继续进行培训，并且证明这种培训所花的时间和成本是

划得来的。

3.提高培训的有效性

许多基层主管都是卓有成效的培训者。许多员工都想去学习新的技能。然而有迹象表

明，许多培训(尤其是教室类)在改进工作中并没有多少成效。如果培训不能促进工作改

进，培训就是失败的。原因有种种--缺乏管理人员的强制力，培训不切实际，甚至是越学

越糟。

4.使培训有利于改进工作

预先和员工讨论培训的目的，使他们知道你的期望是什么，并且给他们树立榜样，这

样让受训者知道你所想的。定期对他们成功的行为进行表扬，使员工感觉到他们的进步。

总之，充分考虑一个重要基层主管应该做的事情，并给予应有的重视。

(四)各国员工培训大观

欧美各国经过二百多年的发展，已形成了一套行之有效的培训体系。既有培训计划、

培训目标、培训经费、培训内容。培训形式和方法，又抓师资力量的建设、教材和教学设

备的建设、教学质量的检查、学业成绩的考核以及人才的选拔等。

1.美国员工培训

(1)组织机构与经费来源

从各总公司到各基层都有员工培训的专门负责机构，并在总公司设立了一个很大的

“管理人员培训中心”，除了直接培训部门人员外，主要是负责全公司的培训计划的制订

与监督执行。

同时，还有管理协会，有六万多名会员，包括个人、公司和培训管理的学校及大学等

单位。每年举行各种活动约2000次，主要内容是有关管理问题的讲座。

成人教育的开支，2/5靠地方税收，1/5是联邦和州的职业教育经费。

有些大学由基金会(如凯洛格基金会)资助。

1985年美国国会通过《国防教育法案》，由联邦政府拨付巨款开展各级学校的科学技

术教育。

2.培训内容

对管理人员：近年来在管理方面得到发展和实际应用的学科，如行为科学、线性规划、

系统分析、数理经济学等新兴门类。

对一般工人：科学文化知识学习、基本技能培养。

3.培训途径

(1)在职培训

①师傅带徒弟：即各级管理人员在实际工作中对下级人员进行培训，提高下级人员的管理

水平，教会他们如何工作。

②放到领导岗位上去锻炼：许多大公司每年去大学或研究院聘请获得管理学硕士学位的研

究生，经过一段时间培养和观察后，再派往一些分公司去担任经理职务，使他们在各种不

同的岗位上经风雨、见世面，逐渐熟悉和掌握全公司的经营管理活动，以备将来担任更重

要的管理工作。

提职前的职前训练：专门针对将提升的职位进行有目的性的能力训练。

(2)离职培训

①公司内设培训管理人员的训练中心，专门负责轮训在职的各级管理人员，且特别重视案

例教育。

②公立学校成人培训计划：包括普通教育和职业教育，内容有英语、外国语、自然科学、

数学等。

③高等学校的管理课程。

美国约有100所大学和学院设有普通教育院或推广部，为各企业员工开设有学分或者

无学分的课程，增加员工对文化遗产的理解，提高胜任专业或职业的资格，扩大学员的知

识面。如俄克拉荷马大学成立了新的教学单位即“继续教育学院”，为企业员工开设可获

得文科学士学位的课程安排。

(五)日本员工培训

1.组织机构与经费来源

50%的企业设立了培训员工的专门机构，或单独、或联合对员工进行职业培训。

垄断资本财团通过委托方式、人事上的交流、资金上的筹集等活动，向学校提供培训

员工所需经费，由各学校根据企业的需要招收学生和培训员工，按照企业提出的题目开展

研究工作。

1961年，日立制作所提供3亿日元作为设立东洋大学工学院的资金。

2.培训内容

(1)对经营人员

①人格的形成：企业经营的基本态度，现代社会经营的特性，现代企业应有的态度，确定

经营中的集体工作秩序，新的经营人员的产生和任务，使企业的生产符合日本的情况。

②补充教育：补充增加被教育者的知识、技术和态度等。例如，在日本劳动生产部的最高

经营训练班中，为了解企业活动的各专门领域，曾开设了研制新产品、市场销售、人事和

劳动、财务等科目。

③代替经验：用公司内外的讲习会和讲座会以及训练班，代替亲身的体验，对有关部门内

的各类工作做个大概的体验，培养和造就最适合的企业接班人。

对管理、监督人员：着重于人事劳务方面的训练，学习如何做好领导工作，如何管理、考

核部下，如何团结、教育部下，发挥集体智慧，完成课题任务。

(2)对基层员工

①普通教育：“全员”的初级培训，规定工作10个月以上的职工，都要进行业务基础培训,

如学习会计、财务、税收制度和主管商品的业务知识等。

②技术教育：在“全员”工作五年以后，第六年就要接受训练，复习农协宗旨，学习经济

理论与业务技术知识，并到基层再实习一个月，以加深对其宗旨的认识，提高业务技术水

平，发挥献身精神。

③实习。

3.培训途径

(1)在职培训：在企业内成立研究所或教育中心，专门培养管理人员乃至高级经营管理人员，

进行长期的持续的多方面的训练，从进厂那天开始，一直到退休为止，都在接受训练，且

有的训练内容不一定与本职工作有直接联系。

(2)离职培训：

①业余学院：一些大企业自办相当于大学专科和高中程度的业余学校培训员工。

②产学结合：1961年起开始实行企业内员工培训与企业外的高中教育相结合，共同培训技

术工人。经过教育部批准的企业，工人在企业内部各种培训结构所完成的技术课程，可以

视同修毕正规高中的有关课程。可以是员工到高中学习，也可以是高中派教师到企业内直

接授课。修业期限为四年。学员毕业后发给证书。

③职业学校：这是具有高中性质的一种职业学校，主要是培养在职青年必备的实际工作能

力，提高他们的文化基础知识水平。专修学校的学科种类很多，有4000〜5000种，其中属

于家政系统的占一半以上。

4.德国员工培训

(1)组织机构、经费

组织机构：从国家科教部、各州政府一直到企业都设有专门机构和人员，加州职工培

训中心、超企业的培训中心、大企业培训中心、企业专门学习班等，1970年就建立了联邦

职业教育研究所。

经费来源：一部分由州政府拨给，另一部分则由企业支付。

(2)培训内容

对技术人员、车间工段长：全日制两年学习。第一年的培训课程主要包括数学、物理、

电工、化学、统计学、经济学、人类科学、表达能力、外文、文化教育。另外还有企业调

查，其内容主要是企业及其环境的关系和观察性实习

(3)培训途径

①在职培训：德国普遍重视技术人员、工段长的培养，因为工长、技术人员是企业最基层

的领导，上下联系的纽带，直接组织工人进行生产活动。在领导层中，他们人数众多，地

位重要，作用很大。

②离职培训

a.在企业内部培训：中小企业的经理，大厂的车间主任、科室负责人，为了适应工作需要,

大多数是离开企业到州的培训中心去学习。

b.专亚学院和业余学院：大小企业的员工，凡是具备一定的学历和实践经验，又立志深造

的，都可以得到政府和企业的支持，分别不同情况，至11州、市的中等、高等专科学校或业

余大学进修。毕业后可以到其他企业工作，也可以回到本企业，为个人晋升创造条件。杜

塞尔多夫市政府办的行政与经济业余学院400名学员都是来自企业的中层管理人员和政府

的职员，学习时间3〜4年，完全利用业余时间。

c.双轨制培训：将在企业里学习实际操作和在职业学校里学习理论知识同时进行，把教育

体制和就业体制衔接起来。普通中学毕业生均可在国家规定的专业中选择一项，向招收学

徒的企业报考，录取后学习三年，每周三天半到四天在企业学习实际操作知识，一天到一

天半去职业学校学习理论知识。学徒工可由企业发放工资，但并不算企业正式人员，毕业

后既可留在本企业，也可到其他企业工作。

二、有效进行全员培训

当今世界各国，都十分重视人才培养。原西德各州政府每年用于培训教育的经费达40

亿马克，私人企业用于学徒工培训和员工再教育的经费也达200亿马克。日本的一些企业

甚至明文规定，企业领导有培养下级的责任，并将领导者是否有能力培养下级作为考察领

导者是否称职的一个重要指标。

据研究，目前人类智能的利用程度仅为10%左右，绝大部分没有动用起来。可见，通

过有效的人才培养，可以不断地挖掘人类潜力巨大的智能宝藏。建立人才银行，光是从企

业内外部识才、求才还远远不够，还必须对人才“存款”拿出来投资，使他们得到培训，

使他们的能力和素质在各种教育、训练、学习和培训中得到提高，实现人才价值的增值。

人才的培训是出于公司的需要，然而如何培训I,却不能仅仅靠管理者的意愿，更重要

的是要培育企业界所需要的人才。所以以更具效率的方式来培育人才，才是管理者培养人

才的重点。

()员工培训的原则

当前，职工培训已经成为企业生产经营活动中的重要内容，对企业的生存和发展有着

至关重要的意义。为了高效率地开展这项活动，必须使培训工作同企业的发展目标、管理

方法、生产特点密切结合，并且妥善处理好以下几个方面的关系。

1.处理好近期目标和长远战略的关系

企业员工培训既要满足当前生产经营的迫切需要，又要具有战略眼光，做到未雨绸缪,

为企业的未来发展做好人力资源方面的战略储备。“近期”和“长远”这两个目标有时会

在所需的人、财、物等方面发生冲突，为长远打算的培训项目可能费时费力，又看不到立

竿见影的效果，但我们必须把眼光放得远一些，只要人才预测方向准确，经过培训的新型

人才必将在未来一轮的竞争中产生出他人不可替代的巨大效益。为了达到上述要求，就必

须在两个方面下功夫。

第一，要制定出符合本企业特点的培训计划。这种计划既要立足眼前，又要照顾长远,

既要有针对性，又要保持连续性。为了制定科学和切实可行的培训计划，应该对企业人才

需求进行预测，并且充分考虑到企业的生产经营特点、近期目标、长远规划，以及社会劳

动力供求变化趋势等因素。要对培训的目标、方法、效益进行周密、细致的研究。通过制

定和执行培训计划，保持培训的制度化和连续性。企业还应建立培训效果的追踪检查方案,

并根据生产经营的变化，随时对培训计划做出相应的修订。

第二，要做到学以致用。企业员工培训具有强烈的针对性，一定要从本企业实际出发,

根据企业的实际需要组织培训，使培训与生产经营实际紧密结合。企业培训既不能片面强

调学历教育，也不能片面追求急功近利、立竿见影。职工培训活动应该做到干什么学什么、

缺什么补什么，使这种活动真正成为企业生产经营的强大推动力量。

2.处理好理论与实践的关系

企业员工培训要立足于实践，服务于实践。然而，理论是实践的先导，没有正确理论

的指导，实践活动就无法顺利进行，取得预期的结果。书本知识、基础理论是人们长期实

践的结晶。员工培训既要提高员工的实际操作技能，也要提高他们的基础理论水平；既要

使学员重视书本知识的学习，也要为他们创造条件在实践中对书本知识进行验证。要提高

员工亲自动手的能力和解决实际问题的能力，使他们学到的知识能够在实际生产经营中得

到应用。

同时要处理好培训中文化教育与专业技术教育的关系。企业员工培训的主要内容应该紧密

围绕员工的岗位和职务需要，但也不能忽视文化基础教育。因为文化知识是专业技术知识

与职业技能的基础。这个基础打不扎实，上面的建筑就不可能稳固。文化知识水平也是企

业员工素质的标志。在普及文化教育的同时.，应该大力抓好专业技能的提高，为企业发展

创造条件。

3.因材施教，处理好学员中共性和个性的关系

企业中的芸芸众生，从普通工人到最高决策者，是千差万别、各不相同的。企业的培

训活动要充分考虑他们的特点，做到因材施教。也就是说，要针对员工的不同文化水平、

不同职务岗位、不同要求以及其他差异，区别对待。只有这样，才能最大限度地发挥培训

的功能，使员工的才能在培训活动中得到培养和提高，并在生产经营中得以实现。

企业最高领导层是决定企业命运的关键人物，对他们的培训应该从提高其决策能力和

战略眼光入手。应该通过中、短期的学习或研讨会，通过国内外参观考察等方式，使他们

了解本行业生产技术的最新进展、市场动向，以及最新的经营管理知识，使他们增加信息、

扩大视野、巧于经营、善于经营，从而使企业在竞争中立于不败之地。

对企业中层管理人员的培训，应该立足于提高他们的经营管理能力，提高他们在本职

工作领域中的专业知识和技能，要求他们通过培训I,增强组织协调能力、实际工作能力和

开拓进取精神。

对工程技术人员的培训，则要着重致力于专业技能的提高，使他们及时掌握新工艺、

新技术及其他信息，使他们加速知识更新，从而跟上科学技术日新月异飞速发展的步伐。

对于一般职工，则要提高他们的基础文化知识和技术操作水平，并通过企业员工培训,

使他们成为有经济头脑、讲经济效益、精通技术、-专多能的人才。

（二）员工培训的对象

虽然人人都可以被培训，所有职工都需要培训I,而且大部分人都可以从培训中获得收

益，但由于单位组织的资源有限，不可能提供足够的资金、人力、时间作漫无边际的培训,

因此，不可能对所有职工培训到同一个层次或同等程度，或安排在同一时间培训，而是必

须有指导性地确定单位急需的人才培训计划，根据组织目标的需求挑选被培训人员。

一般而言，组织内有三种人员需要培训：

第一种是可以改进目前工作的人，目的是使他们能更加熟悉自己的工作和技术。

第二种是那些有能力而且组织要求他们掌握另一门技术的人，并考虑在培训后，安排

他们到更重要、更复杂的岗位匕

第三种是有潜力的人，组织期望他们掌握各种不同的管理知识和技能，或更复杂的技

术，目的是让他们进入更高层次的岗位。

总之，培训对象是根据个人情况、当时的技术、组织需要而确定的。

西方一般将员工的技能分成三种，即技术、人际关系和解决问题的培训，许多培训计

划都是针对员工技能中的一种或多种而进行的。

决定组织内哪些人需要进行培训，可以通过以下几种方法进行，如图2-1所示。

1.个别面谈；

2.问卷调查；

3.分析个人的一贯工作表现和绩效情况；

4.管理的需求。

图2-1确定被培训人员计划

新员工的培训

工作调动

职业、技术培训

职务、岗位

空缺候选人的培训

上层管理者决定的一批人的培训I,挑选被培训者,根据组织的需要，由人力资源管理部门确

定优先被培训者

5.观察员工工作时的行为表现；

6.工作的分析与岗位职责的分析；

7.考评结果；

8.外部咨询：

9.组织发展协作会议；

10.评估中心。

当选择被培训人员时，必须考虑两个问题：

1.这样的培训是否能帮助组织收益？

2.这样的培训是否能帮助职工提高素质，发展技能，使其成为组织难能可贵的有用人才？

（三）员工培训的计划

企业组织员工的培训是人力资源管理的一个重要内容，员工的培训计划是企业组织人

力资源计划的重要组成部分。为此，企业组织的人力资源管理部门和各级管理人员都必须

重视制定好员工的培训计划。

1.培训计划的编制。

从国内外企业组织员工培训的实践来看，员工培训计划的编制大体包括以下几个步骤。

（1）建立制定员工培训计划的领导机构

员工培训计划的编制，不仅仅是人力资源管理部门的事情，它还涉及到企业内的许多

部门，它是企业组织的一个系统工程。因此，必须建立一个培训的领导班子，以便协调各

个部门，以协同工作。

（2）要进行深入的调查研究，切实了解和掌握本企业的情况。在建立起培训领导机构以后,

接着就要开展深入的调查研究，要切实了解和掌握本企业的有关基本情况：

①预测出本企业短、中期内的生产和技术的发展情况;

②预测本企业在短、中期计划期内对各种人员的需要数量;

③要搞好本企业员工素质方面的普查，切实了解员工在政治思想、行为表现、文化、技术

和管理等方面的现有水平状况：

④要了解员工个人对培训与发展的要求；

⑤要调查本企业在培训方面的条件，如自办培训的能力，包括培训管理人员、师资、培训

资料和教材、培训设备及经费等等。

（3）编制培训计划

在调查研究的基础上，接下来就是起草培训计划。

具体地说，起草培训计划，就要做好这样几项工作：

①根据企业的总体战略和人力资源的总体计划，并根据本企业的需要与可能，制定本企业

员工培训的总体目标，然后把这个总目标分解成若干个分目标，并根据各个分目标的要求,

制定若干个相应的培训项目计戈九以使员工培训的总目标分段化，具体化；

②分配资源。根据各分项目标的轻重缓急分配资源，以保证各项目标都有相应的人力、物

力和财力；

③进行综合平衡。综合平衡是编制培训计划的一个重要环节。

综合平衡中注意抓好：培训事业的发展与师资来源的平衡；培训与企业生产、经营正

常运转的平衡；组织的要求与受培人要求的协调平衡；培训事业的发展与培训投资的平衡。

（4）制定各分段目标或具体分项目标培训计划的实施细节

包括总体计划及各分项目标计划实施的过程、时间跨度、阶段、步骤、方法、措施。

具体要求和评估方法等等，形成文件。把计划用简明扼要的文字或图表表示出来。

（5）经过充分的讨论和集中、修改，经企业的最高管理层审核批准，并下达到有关的基层

单位实施。从国内企业组织编制员工培训的程序实践来看，大体上经过上述几个步骤，但

也不是绝对统一的，有的步骤多一些，有的则少一些。同时，各个步骤之间也会有交错进

行的情况。因此，编制企业员工的培训计划，既要注意向别人学习，借鉴别人的经验；但

也决不能盲目照抄，一定要结合本企业的实际情况来进行。

2.培训计划编制的原则

在培训计划编制的过程中，我们必须坚持一些最基本的原则，它们与培训原则兼容，

且相互补充。

(1)必须坚持普及与提高相结合的原则。培训既要注意结合本企业、本行业中目前存在的实

际问题，增强广大员工解决实际问题的能力，又要有超前意识，提高广大员工进行技术创

新和革新的能力；既要重视解决目前的实际问题，又要培养广大员工迎接未来挑战的能力。

(2)必须坚持培训与工作相兼顾的原则。企业在安排员工培训时，要注意安排好企业本身的

日常生产和经营管理工作的正常运转，培训要有利于促进企业生产和经营效率的提高，增

强企业的核心竞争能力.

(3)必须坚持勤俭办培训的原则。企业培训坚持勤俭，是一条重要原则。一方面，由于有的

企业•般还不能拿出很多钱来办培训，另一方面，贯彻这个原则有利于对受培训者进行爱

厂如家的教育。

各个单位各个组织必须建立长、中、短期培训计划，确定今后需要哪一方面的人才。人力

资源管理部门将各单位、组织的计划汇总，然后进行分析、考证，评估招聘所需人才的可

能性和可行性，并根据组织的现有能力，计划培训项目，以弥补招聘的不足。因此，培训

计划应与整个组织的总计划、总目标相一致

3.员工训练的目的

(1)训练员工成为办事能力很强的人，因此必须给员工实际学习的机会，同时训练员工成为

一个行事小心的人。这里，管理者要克服这样一个思想倾向：工作认真就意味着对工作了

解，因而一心栽培工作认真的员工。这是因为认真的态度只是表面现象，实际上他对整个

工作的概况了解并不多。

(2)形成工作单位的文化，也就是小集团的活性化。借此增进员工们的团结精神以及相互间

的信赖关系，并且实现为人处世的教育。管理者应该发挥应有的力量，使自己所领导的单

位充实内在涵养，形成自己的单位文化。

(3)训练员工成为企业界的中流砥柱。尽管企业界不断地高喊教育人才的口号，然而真正负

责、肯为训练员工而作长期计划的管理者，却不多见。训练员工成为优秀人才已是企业界

的重要方针，然而许多管理者并没有真正去实行，至于要培养优秀人才，从上任第一天起,

就应该开始实行。

4.培训计划的实施

企业员工培训的组织领导健全和培训计划制定以后，就是计划的实施和操作了。

从各国企业员工的培训经验来看，培训计划的具体落实和操作大体有以下几个步骤：

(1)选择好项目培训的具体负责人。在项目培训计划制定以后，•定要选择工作认真负责、

有培训经验的项目负责人(项目负责人要参加项目计划的制定)，政策决定以后，干部起

着决定作用。因此，培训负责人(或领导)选择得好坏决定着培训项目的成功与否。另外,

要选择好培训辅助人员，使领导人员和辅助人员各自的职责分工明确。

(2)选择好教师。要根据每个培训项目的具体目的、要求和内容，切实选择好德才兼备，既

具有某方面对口的专业知识，又具有丰富实践经验的教师。教师是搞好培训的关键。选教

师既可从本企业内选择，也可以从学校或外单位选聘。选好教师后，要使他们明确培训的

目的和要求，并要求教师制定出有关课程的教学大纲。对“师带徒”式的师傅亦同样要选

择并落实好“带”的计划。

(3)要选择好受培训人员。要根据专项培训项目的要求和培训内容，选择好受训人员。例如,

属于一般文化补课性的员工培训，就要根据一般的小学、初中、高中水平的要求选择，并

根据不同文化档次接受不同档次的培训，这样便于因材施教，培训效果较好。又如对专项

技术工艺或对管理人员的培训，更要注意挑选合适的人员参加培训，这样才能收到事半功

倍的效果。

(4)要使培训和受训人员了解和明确培训的目的、要求、具体内容和进行的程序，只有这样,

才能共同努力，得以实现培训的目的和要求。

(5)要切实做好有关部门的工作，以保证受训人员培训的时间。培训的形式有多种多样，如

在职培训、业余培训、半脱产培训和脱产培训等。不管是哪一种培训，都要得到有关单位

的积极支持，特别是要使受训学员的培训时间有一定的保证。

(6)要对培训进行定期的总结评估，以便及时发现问题，改进培训工作，提高培训的效果。

(四)培训项目的评估

一般西方国家的企业组织都很重视对员工培训项目的结果进行评估，其主要原因有以

下几点：

首先，通过评估，可以了解某一培训项目是否达到了原定的目标和要求。例如，一个

关于新工艺、新技术方面的培训项目，就要对受训后的人员进行实地考核，看看他们是否

真正掌握了这种新的技术工艺，有多少人真正掌握了？没有掌握的人占多大比例？又如，

加拿大对上岗前的新员工培训专门进行过分析研究，他们发现，受过培训的新员工在上岗

后创造的价值远比未受培训的人高，经过分析，他们认为对新员工上岗前的培训的结果，

如果受训人工作后一年内创造的价值等于或大于培训费用的三倍的话，这种培训就是成功

的，反之，这种培训就有改进的必要。

其次，通过对培训的评估，看看受训人知识技术能力的提高或得益，而不仅仅是判断

培训目标的实现程度。

培训效果的评估方法很多，下面分述几种：

1.成本收益评估法

在经济上，成本收益分析法常用以评价投资效果。由于在一定意义匕可将培训视为公

司的一项重要投资，因而在评估培训效果时也可借鉴成本收益分析法。

运用成本收益分析法评估培训效果，要注意以下几点：

(1)培训项目的目标要明确。

(2)只有具有可比性的培训项目才能相互比较，比较的口径和单位应一致。

(3)真实反映培训工作的质量。

(4)要考虑培训项目的机会成本。

(5)计算培训项目的投资回收期，要考虑该项目对其他项目带来的收益。

(6)评估的依据只能是培训对公司生产经营实际起作用的费用和收益。

2.以汇报的方式评估培训效果

职工完成培训回到部门工作，应及时向部门主管汇报培训效果。通过部门主管与该职

工之间的双向交流，了解培训目标的完成情况，检查职工掌握的新知识、新技能，判别职

工工作态度的变化。

3.采用调查问卷评估培训效果

培训结束后，公司人事部门向培训职工发放无记名的调查问卷，要求职工回答。

将这些问卷回收、归纳、整理分析，了解各职工对培训工作的意见，评估职工在培训

中取得的进步，以改进今后的培训工作。

4.评估记录

评估记录是记载培训工作评估结果的档案资料。它有助于我们掌握过去历次培训工作

的情况、经验和教训，为今后的培训工作提供借鉴。

评估记录应力求做到健全、准确、详细。

三、企业员工培训实战技巧

培训的方法要根据培训的人数、培训的专业及单位现有的师资、设备、资源等方面的