房地产开发全过程成本管理理论及实践

房地产开发全过程成本管理理论与实践1内容大纲树立统一的成本管理理念成本控制基本方法－目标管理详解建立多层次的成本管理体系房地产项目开发全过程成本控制要点22011-10-243房地产成本管理理念房地产成本管理行业特征房地产成本管理理念―要素分析房地产成本管理的发展过程房地产成本管理行业特征成本管理的基本内容----合理确定成本与有效控制成本房地产行业中不同角色的成本管理特征：施工企业的确定与控制—现场与花费，管理上的问题设计单位的确定与控制—设计周期与深度，技术上的问题造价咨询公司的确定与控制—图纸与定额，技术上的问题房地产开发企业的确定与控制—产品与市场，经营上的问题；就是要知道哪些该花哪些不该花（有效），每部分花多少合适（匹配），合理配置成本（均衡）。强调成本的产品导向，成本管理是为了配合产品开发，做出更好的产品。

不同利益原则下导致目的不同，导致关注对象、工作内容及方法等方面的差异4房地产成本管理理念―要素分析1，成本管理的目的—提升价值2，房地产项目的成本构成—全成本3，房地产项目成本管理的出发点—合理确定与有效控制4，成本管理的阶段——全过程5，成本管理的责任人—全员6，成本管理的方法—目标管理5成本管理的目的房地产公司是企业，利润是企业用永恒目标成本管理的目标是保证成本的支出获得最有效的收益—消除无效成本，提升投资价值

成本控制不等于省钱,花得多会浪费，花得少也会有浪费，花多花少不是重点，花的有效才是关键；避免价值不平衡造成的浪费（怎么花钱）成本管理的目的与企业的目标是一致的—机构/团队的目标6房地产项目成本的构成—全成本的概念1，成本的概念：一些基本概念的区别与联系：成本、造价、投资、费用2，成本构成建造成本=前期费用+建安工程费+室外及配套费开发成本=土地费用+建造成本+开发间接费全成本=开发成本+期间费（营销和管理、税费等）3，时间与空间上的分布时间：建设全过程都在发生空间：公司+现场；实体+费用7工程成本与完全成本《经济评价》合计

不可预见费12其他费用11开发期税费10销售费用9财务费用8管理费用7开发间接费6公共配套设施建设费5建筑安装工程费4基础设施建设费3前期工程费2土地费用1项目序号工程成本项目发展全成本开发成本8工程成本与完全成本例1土地获得价款开发前期准备费主体建筑工程费主体安装工程费社区管网工程费园林环境工程费配套设施费开发间接费开发成本三通一平费临时设施费营销设施建造费工程成本9工程成本与完全成本例2土地成本前期费用建安工程成本开发间接费营业费公司管理费财务费项目发展成本临时工程费销售需要的建安费工程成本基础设施费环境工程费公建配套费建筑单体费全成本＝开发成本＋期间费10成本管理的立足点

两大基本内容---确定与控制1，合理确定—确定是控制的前提和基础，根据市场定价原则，没有准确只有合理（计算准确，有条件的，施工单位算的与甲方不同）。成本的决定因素：外部--市场；内部--产品定位。成本的影响因素:

诸多经营、技术、管理方面;（如，资金、进度、协调）（例定位,桩基，泳池，付款，装修赶工返工，人才，客户质量要求，经营门锁）成本确定的方法:

决不是靠定额算出来的；靠对市场和产品的把握，市场包括销售市场和原材料市场；11成本管理的立足点

两大基本内容---确定与控制2，有效控制—动态监控，做到随时心中有数控制的概念：控制是解决问题的手段之一，目的为达到某些既定目标；控制可理解为-系统对外界影响的调节功能，此项调节功能可使系统的结果不偏离既定目标。控制的要素：制定目标、偏差测定、修正。有效控制的前提：目标要合理实在，实际结果要及时反馈。能动的控制：不等同于限制，时刻掌握实际与目标偏差的原因、幅度、造成后果，进而做出相应的调整方案；保持心中有数就可以说在控制之中12成本管理的阶段—全过程1，阶段立项\策划\设计\发包\施工\竣工\维护2，对应成本实现过程---由虚到实虚拟：估、概、预算现实：合同价、付款、结算价----从虚到实的转折点就是发包13成本管理的阶段—全过程各阶段成本管理重点内容立项阶段—成本测算，项目经济性评价，盈利目标策划阶段—选择性价比最好的产品，制定产品目标与发展计划设计阶段—产品目标与成本目标的制定

---方案：最经济合理方案，符合项目定位，体现产品特征,确定建筑限额指标（建售比、窗地比、立面设计方案、交通方案等）。

---初步：材料设备的合理选型

---施工图：结构限额设计，图纸的质量和时间保证发包阶段—通过市场竞争找到合适的价格和单位，完备的合同（与合作伙伴双赢的关系，资源与技术的把握）施工阶段—变更和签证的管理，付款审核，动态监控销售阶段－营销费用预算管理，售楼工程成本控制，销售承诺与资料的把关竣工阶段—结算、索赔办理，项目后评估维护运营阶段—保修金、维护费用的管理14成本管理的责任主体—全员要点：所有与产品制造相关的部门，都有成本管理的责任，都要具有成本意识。成本意识：只要考虑了性价比问题，就是有成本意识控制主体：从“谁花钱控制谁”到“谁花钱谁控制”15成本管理的基本方法—目标管理目标确定的依据—经验数据库、市场调研、产品把握。目标管理的过程—PDCA循环实现目标动态监控的手段—信息化16成本管理的基本方法—目标管理17房地产成本管理的发展过程房地产成本管理的三个阶段造价计算（概、预、结）--定额模式下，强调个人经验，追求算得快、算量准，定额熟、套价正确；【审算型】成本控制—强调不能突破目标值【控制型】提升价值—强调企业/团队的共同目标：面向公司利益，讲求性价比，发掘价值，创造价值【能动型】18房地产成本管理的发展过程管理难度加大，统筹协调要求高成本管理水平产品价值提升审算型控制型能动型强调企业/团队的共同目标面向公司利益，讲求性价比发掘价值，创造价值强调不能突破目标值定额模式下，强调个人经验追求算得快、算量准定额熟、套价正确19房地念产成宾本管联理的色发展异过程当前砌指导嚷思想结合董产品惜和市采场，迟以造雄价计拍算和运成本序分析血为基师础，你以目飘标管晒理为赏方法分，以痒技术梦管理业为保梦障，没以产似品价草值的训实现遍为目捆标开孤展成以本管泳理工乡丰作。20内容精大纲树立幸统一掩的成队本管短理理阁念成本档控制劣基本夕方法碍－目刘标管饰理详器解建立易多层封次的需成本题管理批体系房地归产项剃目开毒发全喊过程富成本辈控制求要点2120威06诸-1攻1-绣2422房地家产成迎本目宝标管肠理房地雁产成冰本目卵标管椒理原购则房地肢产成递本目味标制定的过酬程房地唉产成明本目练标分解的方崖法房地裙产成顺本目饿标实现的方扔式成本毒目标场管理钟原则1，目标览的内圣涵：不仅配限于纵成本侧目标场值本崭身、领更要陈关注帜成本源背后坊的产议品目贷标。2，目标从的作影用：目标集不是快上限截而是基准，目奇标的尖作用网在于寻心中菠有数挖。3，目赌标的冈范围套：成本皂目标咐是整牧个项当目团旺队的赢目标鸽，目片标范虚围覆芒盖全草成本亭。23成本臭目标久的制叶定过蹲程目标麦制定劫的时笔间：几个坝阶段目标勾制定总的方佩法：正向愈与反箱向目标饼制定股的要齐求：成本禾＋产蓝品目标爽制定粉案例24制定磁的时嗽间目标绑的雏忽形从躁立项罢时开仆始形去成，桶成本国水平袄是考抖虑是段否立蜜项的帽要素售之一行；策划误、设挎计阶氏段进货行各辆阶段荐的成桃本测糊算，常各期屈测算冤要有尤对应创，比乞较变漠化原封因，阀原则拔上前婚期目驻标控全制后柄期目配标；实施白方案缎确定行后，喉形成初正式串项目铲发展窃成本溉目标兰。施工测图完掌成后熊，可显根据劝预算族对目锯标做木调整塘（通旧常是举在偏暖差较岭大的丙情况桐下）幻玉，形吗成内溉控目必标；25目标锅形成菠的几殖个阶幻玉段新项目发展策划定位方案或初步施工图设计及总包定标施工组织与材料采购竣工结算成本估算（初始）成本测算（预控）目标成本（发展）目标成本调整（内控）动态成本结算成本分析26正向船测算尝：测算拖依据－－成本芽首先尼是由烈产品唱的定父位与惯档次润决定曾的，贞因此懂成本拐目标虑要在俗与产国品目透标的雾互动亚沟通环中共碌同制繁定，漂在发捷包前宣的阶中段经阁历由闭粗到闹细的允过程图。一录般的舍依据江文件劣有：项目超发展麻报告孩、策聪划报行告、即各阶军段的兄设计路文件核和交腰楼标碧准；测算突方式－－根据教所掌靠握的话经验步数据岭和项兼目的汁特征迅，不亮一定顶是固紧定方也式；（如稠收购疤项目蒸改造垮、续律建等弹）团队增工作－－前期胳工作狼尽可蛛能做盗细，挨促进史策划渗、设怨计人服员对嫁产品等的深曲入考笛虑，平不要黄因为淋今后阴会发搁生变颂化而语不作始预先醋设定。（工作抹重心涂前移匠）制定宝的方晋法27反向亲倒逼肿：确定付销售事价格郊水平返；确定皆利润胀要求播；反推充计算名成本建水平株。－－锹目标要需经欧过各把方的少讨论派、审姓批和涂正式剑发布属（泽必须痛经公依司决材策部借门审前批）波。制定类的方砍法28水平架恰当慌：支持锦定位集，提畜升价邮值；职既有灰可行倘性，牢又具权挑战犯性；错适当谨考虑盛风险是；依据科充分：产品汪定位笑支撑甚目标歌数据挑；合撤理确镰定的圾前提阻条件礼：了岗解市介场、闷结合贡产品锈，有代充分努的数烈据支怎持－凡－通过捡市场师调研列和数傲据库唯；内容骆具体谈明确拍：成本颂内容评明确兼（比断如同浸样是高档，各盖人心廊目中庙可能腔不同坊）；利考虑漏全面崇，不铲要漏充项；量化辩计算惑：尽可音能有单量化感的计筑算，量价分离菊，而陈不是锁笼统趁的总忌数，伤便于供今后减的对变比分穷析；推行动标准旋化：最好活能结码合公买司产恨品特助点，迁制定目公司通用的标剧准和赛表格酿，各乐项目遗的不炸同点对在局须部作宪调整妹，可凑以节沿省时兆间，蒸减少竹误解哀；强调颈考核佩作用劳：尽可芒能作胡为绩办效考核咱指标；所弃有房脱地产掘公司畜都会尺做测女算，欠只是拢没有告作为纵正式亚的目伤标去茎执行垒和监阔控，打没有鼓用成脑本目忍标对倡控制滩结果鄙进行强考核雾。制定传的要刘求291，某润中学饿成本鲜控制剥纲要：注意既前期拉制定语的过养程、柳计划材和人飘员，芒如何唐调整2，某材中学眨成本旷测算：注意臣全成愤本的呢范围牲，对编产品铅的明秒确3，某妙改建撤项目抢成本票测算4，成卡本目似标评蛇审要腥点成本扁目标拌制定—案例30方式挨之二博，按项评目实甲体分截解方式垒之一寇，按合驴同计敏划分易解方式寨之三绣，按考惰核责捉任分异解三种撞方式用各有村侧重洗但又总相互榜关联成本叶目标祸的分赛解31分解竹依据：甲方快的分质包与盯采购月计划分解肤内容意：总目帆标分希解为怨每个颈合同果项的浇目标分解超时间：发展盐计划申完成线后确瓶定分翻解项坛及初辩步总稿目标钥，设惭计阶芳段完塘成各祝目标值值的登确定干，招姨标签条约过舍程中吨调整播（范嫁围调象整）方式窄之一虎：按阶合同拣计划腰分解各合巡寿同分欧解目窃标也填是招价标的香评判迟依据付之一目的秘：及愁时掌群握实盯际发特生成于本，僵实施眉动态跟监控3220市06影-1祝1-钱2433多层远次、曲全方懂位计刮划管初理一级冠计划摘：项黄目发缩慧展计充划总纲离领二级床计划迎：运居作实打施计疫划控制设计偶计划澡管理：出御图计艇划、独定样国计划合约慰计划伸管理：考恒察计前划、隶招标赔、签仔约计村划项目极计划归管理：队咸伍、吃材料淹进场隙计划成本灶计划汪管理：目荐标、补标底禾、结饱算编烂制计藏划三级挎计划框：施局工进挠度计视划实施分解夜依据怎：项目躁建设饺内容告（设洁计图捕纸及榴说明上）。分解口内容称：总目封标分活解为猾分部捐分项爪工程幻玉目标输；包好括功颠能组虾件的芬划分肆（专志业与御分项陡工程殿的划州分）饭，可凳细到昼分栋让分层吵分构蔑件。分解讲时间值：概算刮或预隙算完探成后羡分解钟，招译标签餐约后煤及结走算后葱对比芒分析悉。方式妹之二妹：按纪工程贸实体巡寿分解目的经：成海本数霉据合讨理性绵判定34分解沃依据串：部门扛或岗器位成走本管眨理职顶责及赵考核槽办法凤。分解焦内容奖：总目迁标分剪解为畜每个毁部门钉或岗梨位的句成本训管理靠指标,以及倡辅助伯管理围的工园作要窑求。分解尊时间钞：发展刻计划败完成辞后即惊可确硬定责窃任，钥具体盛数据独在预炊算调猎整后板固定饮。方式生之三厕：按接考核毒责任异分解目的惨：落疑实成委本责碍任考口核35方式绵之三垃：按恒考核霜责任讽分解36策划葵阶段项目排发展休报告设计借阶段图纸涌、选杂材用例料、尖设备嫁选型立项阶段可研报告投资估算总成荷本测悦算成本个预控沟目标分判用计划项目汤组建方案漏－初罚步－被施工粒图分项描成本拉测算丘、概挡算、兽预算发包阶段合同合同金额成本花目标成本厕目标适调整成本骡动态按责音任分隐解按合哭同分骡解按实容体分唉解成本幼目标令分解券过程37成本炭目标话的分砍解—案例1，按侵招标拥和合奇同项鹅分解：2，按班科目孩细分：3，责究任划欧分：38成本黑目标摸实现勾的方呼法控制使产品翻标准逮，落佳实到调设计闷、选葛型与补合约眯中：在设纳计和厚合约必中体渗现甲丧方的而意图味，保垦证设秤计和朋施工驾的成恨果不坟会出司现定鞭位和列档次起上的条偏差巧；产挽品的毕实现赵导致迎目标端的落邀实，链使预象测成留本分搬块、掘分步渗变为晋实际沉成本裳；技术辜与经蒙济相齐结合隆的手性段保资证目往标实别现：充分鼓掌握苍技术诵与市悼场，涂保证障经济滨适用券性；加强田过程图控制污：既要胳有完川整的蛋流程毫，更昨要强缓调项辜目操批作团侮队的谎成本宾意识纺与沟叶通，企对产夸品和斑技术说的控封制与意对成班本的脾控制帅同步垫实现捉；这穿里所敏谓成朽本意剖识就另是要授考虑究性价津比；实行轧动态引监控浆，预讨测可酱能变先化：重视观动态公监控休的环田节（鸟招标和、变刊更、伏结算失）与初利用壳相应虚的工源具（隶软件缎与报缎表）嫌；偏差摊调整妥与内缠部平老衡：调整义也是栋一种旗落实郊，关田键是疾要心磨中有泻数，声调整狮的原行因、让内容我、幅图度、锁产生狗的影奏响等笔；调哨整的信对象禁包括冲成本绍目标丽、实获施方摇案和起利润京预期蛙；调参整提意出原谦则：粪谁主浆张，尝谁举根证；过程由与结定果的青全面坊考核梅：明确确考核愉的对吐象、孟要求盖、指柔标。39成本海目标你的实涨现—案例1，月返报表芽：2，每修月变狠更汇浪总：3，调孝整所伟需文怠件：4，后堵评估插报告40小结1，成慈本目怕标管锻理的众关键元环节事前软有目抖标：倚项目情总成池本目兔标及伟分解事中肉有监邪控：富月报冲表事后碑有分收析：遣后评词估报歇告目标欧管理抄两阶浪段：场招标率前产榆品控摇制为塞主，脸招标毕后以扒动态斯监控推为主春；成本石控制毕始终驼围绕习产品苹与市动场2，如迅何着登手开竹展目箱标管胶理建立徒科目锅，结遇合合倍同策贼划；制定宝目标锈：方室案、哨扩初霸、施障工图组阶段每月部专人喘负责覆统计腔成本旨变更毅（针坡对每横个合推同）出成潮本月炼报，糟数据验及分秩析、过建议对数丙据的监及时弯性进版行考涛核要归求41内容盲大纲树立忍统一箭的成凤本管受理理杜念成本球控制贪基本齿方法精－目榴标管女理详倘解建立虏多层省次的捐成本解管理翻体系房地颤产项铃目开混发全作过程摄成本量控制也要点4220平06耀-1兄1-据2443房地佛产成揭本管坚理体母系的涛建立房地不产企烟业管携控模裳式与捆成本插管理企业脾成本里管理狼体系牧的基孩本内稀容成本朋管理川的组值织管远理系拒统成本略管理经的业少务管岔理规雀范成本卧管理台运营疼流程突系统成本旺管理率的评聚价系科统房地域产企遍业管本控模腰式与棕成本循管理集团馆公司柄的管站控模迁式运营盏管控榜：组晶织与句项目翻运营痕的环渔节战略证管控劳：主清要资耽源：舍人、吃财、师项目财务效管控祥：尽投资碍与财会务单一暂公司简的管矮控模仰式职能污式管这控：业务喜职能资部门丛为主友导矩阵殿式管吃控：业务卖职能净部门贴与项口目开柱发流假程相立互平土衡项目最制管卖控：以项怕目开讯发流特程为忆主导44项目公司开发设计工程销售类驳型职能鄙管理瘦型矩阵皆式管冠理型开发设计工程销售职责捕分工开发设计工程销售项目腿部项目惜部只养负责卧施工背现场印管理像部门项目楚部成读为项亭目执迷行的境负责辞主体撇，职姜能部齿门成据为资伤源提奸供、马建议汤与监购督主艘体优点对项悲目环兼境的要反应哭较慢睁；需备要高峡层协茅调工凭作多琴，容扬易形犯成决闹策堆么积员工粒介入参双重竿职权凭之中矩，需盏要公宜司良置好的摆人际腊关系且和全敏面的银培训实施柳条件项目磁数量剥少，友特定留区域膀经营客户秤定位袜专一清，项聋目实件施环记境不引确定袭性低公司减高层拍介入鲁项目幕协调炮工作项目钥数量威较多防，需散要人精才共亡享，柱不适形用于典全国曾经营客户肃较稳负定，截但不芽确定滤性较啊高的索项目洽环境公司确有专股业技氏能提辉升要颈求项目蹦管理扯型项目争公司最或项奶目部开发设计工程销售项目娘公司芳成为迅开发更工作参的全耽权负顺责主耀体项目宅执行楼风险宝较大丹；不羞利于夕公司枪职能绝知识商积累贼和专辩业化巴发展跨多镰个地旱域经银营或田客户撒需求煎变化棒多项掉目管肠理前期胞的客粪户定仔位非椒常准悄确更强粗调项包目产母品对涌客户金需求当满足买程度项目莫部缺点职能锹部门译内部族实现岂规模蚕经济对项押目环谜境反嘉应迅盟速，抬便于琴实现城项目皂产品锦的创继新和战技术竭专业鹊化的含提升对项届目环泥境反肢应灵亚敏，雅清晰话的产劳品责驱任，档容易舰达到添客户耐的满竖意单一事公司妙的管劳控模稍式45集团姥公司久的管去控模绢式20幕06日-1窝1-参2446形成搂过程暮：项窝目—公司—区域—集团确立郊依据屑：集漆团与鸣分公铸司的鹊管控特模式授权痛程度队：先捕集权岭、后堵放权集团扰公司唯的成笔本管份理模真式—确立47集团逆公司会的成址本管慈理模瞧式—案例1管理协职能颂：经营景层面袍：立项栗与资饭金审特批，版经营刮目标铲确定昼（集类团确劣定收身益要瞒求及竟时间禁）管理臭层面：人浅力资段源与奏考核偷（针端对下渗派人避员，临包括夜总经毅理、抗总监疏、建秒筑、怠财务令、成崭本部赤经理班；学俊生招摩聘与歇培养爱）；修统一碑架构值、管航理制蛾度与写流程殿、作浸业指绸导；业务葛层面戚：管理错、监郊控与恐服务（案偏例1—业务捕管理屠定位参）48集团它公司谎的成泪本管膏理模属式—案例1具体那操作等：目标范评审艺（立碰项及之方案苦阶段—审批持）动态锦监控链（集熟团成世本月柏报）参与花重大川招标战略痒采购构（与够技术皮部协泼作）地区缝成本今基准桂（考抽察分解析，住与地溜方一馒起）标准迁合同窑、招床标文套件成本礼控制各研究春（设燃计阶郊段、遵含钢候量）信息少化平暖台建莲设与描推广分公烫司年膝度月逐度检陷查评彩分（案牌例1—业务运管理半定位劲）49（案汉例2—综合录管理必定位已）管理报职能纤：经营拳层面烂：立项妻与资丈金审秩批管理偏层面：人尽力资婶源（坐强势平管理包）与活考核块（芳一年从一次全集撞团公组开排赠名，好具体稍分公繁司自悟己考短核）填；统睡一架撑构、肢管理制磁度与饭流程喇、作本业指厘导；业务烈层面稿：服务争与指找导集团润公司非的成户本管足理模念式—案例250（案例例2—综合穴管理刺定位乡丰）具体纠操作背：综合两成本木管理寨（项王目成斧本监陪控，16个公烧司*3-熄4项/公司澡，按区采域分柄工，即月报眨表）战略锡采购凳（配在合专锦业采稍购部鉴门的市评标那分析卧）造价吼管理炸（清盖单招或标，吊战略化咨询爹公司镇，造撞价研六究，种案例分析重）到分弱公司常随机克抽查目标减不审钟批（跟集团蛇只管布何时渣定目猫标，荷修订魔是否吹按程序）饱，只缸审核徒（专略业参蓝谋保碍证利添润）总之许，分晨公司棉做事霉，集肆团看枣方向仁；业民务对伯接，提没有笼管理对接呀关系集团淋公司负的成泊本管舰理模戒式—案例251成本够管理理的基婶本内详容机构些组织（架贤构、颗岗位舅与职闹责）目标者制定招标疾合约结算默分析运营丹流程书管理个：项嘱目成备本全么过程搜动态暮控制评价牧体系（数狮据、倘工具跌与标舱准）业务费管理岔：四事个重维点业央务环失节业务换规范（制病度、猜规定制与细众则）变更伤签证三个惑基本粱面四个纺重点一条蠢主线企业龄成本哥管理见体系讯的基裁本内木容52企业祥成本跃管理散体系榜的基滚本内则容成本尤管理肃体系墨的四秆个子售系统成本管理体系成本管理评价系统成本管理数据库、考核评价指标、和信息处理工具。成本管理业务规范成本管理具体业务工作开展的要求与标准，包括业务管理制度、管理规定及实施细则。成本管理组织系统成本管理组织架构、管理职能、岗位设置、岗位职责及权限划分。成本管理运营流程系统针对开发项目的全过程成本控制，核心是目标成本管理的实施和具体操作流程。53成本脖管理辛的组裹织管峡理系有统组织摄管理环系统局的三罢项内凉容组织僵架构：部门柄设置驴及管栏辖关叶系，朵岗位粪设定吧及人横员编尝制职责划分牛：部门每职能袜与岗圈位职车责权限幕分配：业务欢审批耽权限隐，行也政审即批权才限54成本完管理罢组织宗架构抓与人培员配汇置（斜非集五团公诵司）20柴06喂-1呆1-桐2455成本外管理涝组织妄架构采购太及招堵标管恼理人员糟：分磨专业,分项盯目负脊责采购借部成本产目标计管理公司提分管符领导现场领成本依控制供方类管理合同艇管理招标希领导擦小组成本部成本目标管理现场成本控制工程预结算供方管理合同管理招标领导小组成本慈管理集中心成本逃管理制部门上职职敏能成本管理职能采购管理职能成本目标管理:成本的前期测算、目标制定、成本动态监控、成本分析与后评估；工程预结算管理：自行编制、审核工程量及造价文件，对咨询公司服务进行跟踪管理；现场成本控制：变更的造价计算、现场工程量测定、零星工程或材料采购的委托和签证；供方管理：考察、评估、建库并选用项目所需的合作单位及材料设备；采购及招标管理：工程、材料设备、设计、营销方面的招标，定标的、定单位、定价格；合同管理：合同的签订、变更及追加、付款及结算手续办理；各企熊业部激门的刑名称遮和职法责划缎分往抗往不啄同（购预算偷部，尊成本最部，陶材料候部，放采购性部，呢合约新部，愚工程遗部，肺商务肯部，青但基花本管陷理与浑业务焦工作崭内容指必须含齐全出，才计能达专到精撇细化肃管理旧要求梅。56成本债管理猴岗位泡职责成本努部经秩理岗床位职妻责预算宁工程放师岗团位职侦责采购葬部经俗理岗殃位职舱责合约威工程牢主管葱岗位销职责合约拳物资递主管毁岗位门职责合约墓营销杠主管光岗位荣职责成本违管理撑事务薄员岗扁位职土责57成本旬管理僵权限筋划分成本虑管理稍权限液划分招标掉采购播事务匆权限读划分规划键设计懂招标票与合当约权有限划唤分营销滋事务集招标落与合炼约权础限划论分工程钳合约盲与招装标权侨限划闹分58成本飘管理犁的业剃务管沸理规手范一、管理制度

管理制度是公司总体的管理要求，全面和概括性地说明对所管理内容的基本管理要求。二、管理规定

管理规定用于规范公司成本管理有关部门或项目成本管理中各项具体业务内容，如招标、预结算，是对管理制度的要求的落实。三、实施细则

实施细则是对比较复杂的某项业务的操作过程、方式方法等的详细说明，并体现对具体业务工作的深度要求与成果标准，是对管理规定的补充和细化。成本陡管理碌的业婚务管倚理规爬范分仿类59关于猫管理膝规范威分类肯的说馅明制度也可门称为符：条例害、规她章规定也可切称为输：规则傲、准肚则、崇原则弯、规吹范、筛规程细则也可接称为扬：方法悲、办意法、历指引（指引怀与程秃序一般规质量著管理去体系源中专甚指描展述流辫程的傻企业口公文浴）成本洗管理飘的业锋务管潮理规普范6020萌06削-1献1-枝2461《成本骨管理恰制度》《目标跳成本爆管理游规定》《招标香管理拘规定》《合同颠管理祖规定》《供方盯管理页规定》《采购蛾管理浇规定》《工程由预结党算管阳理规详定》《设计茂变更仪、现壤场签求证实暖施细懂则》《付款伙管理虹规定》《成本怀资料舍管理中规定》成本栗管理买的业途务管书理规均范房地冶产运晒营流碎程管叙理是幼以项鞋目开棋发价厚值链纠（va巴lu供e勿ch接ai众n)为主支导展情开的旅，跨呢部门熄、横可向交雪叉的悦运营念流程僵管理下促进浊作业僚标准旅化，傅提高垮工作释效率启，成赌本管短理的匠运营世流程身管理称是其柏中的井重要次组成军部分这。成本略管理第的运非营流趁程系赵统阶段1开发设计工程营销以流程驱动的运营部门职能驱动的运营认同流程、但部门职能占据主导的运营阶段2开发设计工程营销阶段3开发设计工程营销项目论证设计管理成本管理62基于凉房地蚂产开存发价焰值链强运营范流程猛系统20未06肃-1缘瑞1-俩2463案例—流程颤全景基于梳房地苗产开咬发价是值链错运营换流程幅系统业务渗流程业务闸流程眨是指倡产品毙实现炕流程,例如:市场温调研甘流程产品腰开发辛流程施工召管理乘流程销售的流程包括仆房地盾产开顾发产叨生收说益的钱核心烂作业管理饲支持季流程支持恼流程晴为其久它流羽程提晋供基讯本的勇框架和晌底层虚基础没有详这些错管理栗支持再流程,核心穴流程杰不可能猜有效腾运作客户设计阶段流程策划阶段流程发包阶段流程施工阶段流程立项阶段流程成本椅管理订流程人力束资源山管理奸流程财务孕预算伏流程……竣工阶段流程流程珠清单64成本坑管理伶运营冤流程蛇系统—案例案例1—流程旋图案例2—流程藏关键跑点的躁详细破描述案例3—作业怀表单65目的斗与作敬用内容驼与形架式建立枣及维伶护注意福的问塞题【思考哭与研宁讨：券本公币司房岂地产授管理弄的基父本标孩准是扯什么章？有灰何量刊化的落衡量请与评肌价指境标？】成本盼管理骗的评卫价系菜统66目的守与作兄用目的掌握常市场巴信息积累敲经验懒数据汇总瓣公司踏资源沉淀携业务絮知识衡量泰工作埋成效作用保证边公司巩的成乱本管漂理水帆平稳举定、轮提升67内容仆与形惊式主要辆内容成本赵管理现数据及库成本宫管理准考核办指标68成本胖管理辈数据岂库包克括成槐本管爸理标做准（柴供方超、法卧规合仓同、寒技术预标准戏）与邪成本督指标成本恒指标萌不仅蛇包括速经济巴指标我（价肌的指陡标，淘即成宏本数己据）溜，还铁应包葬括技浩术指羡标（贵量的凝指标叼）；定额悉也是鸡一种歌成本职数据布库；祸甲方遭定额久就是编技术友经济败指标成本放数据叼内容渗很多不，概唱括为纱三个摆层次寇的成午本数省据：侨项目既及单锣体、知分部芦分项互及专芽项工骄程、斜人材绢机及处设备成本飞数据袍的相民关信威息也雹要同睁时记以载：讽时间胆、技骆术特锐征、掘来源堤，充臣分反谜映市钞场和治产品郑的特捡征成本统管理材数据摆库的毯主要泄内容69数据炒库内妖容与爹形式主要赏形式用工具敢软件姐：EX答CE愿L，AE屑EC细SS等，匀形成锄固定乖的表爪格模抹版；管理葵软件宋：通漆用、斥定制渣（恭如万烦科、邀金地弄、招奖商）形式姻的选浪择根据芦公司扔的管斗理现障状和知需要区分模管理蔑类软浙件和墓信息肃类软色件结合贡具体县业务思流程师和管刃理特盲征尽可局能集径成，总防止叛重复威劳动70数据慕库的棕建立其与维演护工作梯内容--建立臭制度缺与规陪范，销制定吧成本摆管理杨数据松的标真准与守分类昏；分逼析整毯理（BC拌IS的方巩法）窜；录斜入与宅维护工作盲时间--在几丑个节给点上水进行堡：调型研、扬询价搬、招配标、马合同岸、结伴算；涛最好锋能与澡工作耕过程母结合摇而不瓦是做膜为额著外的观工作工作光人员--专职贪或专监业人幼员，熊二者衬结合71成本捞管理岁考核欺指标721，相关虾制度：2，分析啄表格3，成本裁管理虚信息暂库：检索都、供索方、禾法规4，成巩本数秤据库鼠：单价袋库AC沙CE漆SS，突电梯EX稀CE稼L成本援管理般的评沿价系煎统—案例73内容痛大纲树立长统一杂的成家本管费理理浩念成本请控制聚基本支方法库－目蛇标管备理详柏解建立害多层混次的戒成本桥管理咽体系房地住产项堪目开君发全谜过程领成本勺控制袜要点7420追06层-1炎1-气2475房地散产项坐目开慎发全臭过程望成本昼控制饱要点立项夺阶段标成本器控制规划吼设计膀阶段闯成本者控制招标驳阶段塘成本提控制施工私阶段近成本灾控制结算规阶段讨成本景控制营销悟阶段义成本离控制开发岁各阶刚段的栋成本饼控制编要点通过厉对房繁地产胁各个贺开发妻阶段极作业央过程希进行壁成本捎控制身，实度现降滴低成柏本的翠目的赖。76成本开全过盼程动尼态控嫩制－一条塌线开发炕各阶凤段的刺成本糖控制弦要点立项阶段策划阶段设计阶段发包阶段施工阶段竣工阶段成本估算；项目经济性评价。选择性价比最好的产品；制定产品目标与发展计划。最经济合理的方案；材料设备的合理选型；限额设计；图纸质量和时间保证。通过市场竞争确定合适的价格和单位；完备的合同促成双赢局面。变更和签证的管理；付款审核。结算、索赔办理；项目后评估。数据分析与储存营销阶段营销成本目标确定与控制。77立项赏阶段芹成本廉控制项目番立项抵阶段律需对探项目运发展念成本荒客观啦、全面、伐准确拌地估谜算：充分汤考虑圣项目林的不特确定逢性；合理首确定富估算弱基础呈；合理眯预计裹工程游量和泳工程身综合袭单价阻；谨慎杂预测匠新项汤目成敏本。78立项备环节译成本雾控制堤要点20帝06筑-1关1-宏2479控制要点主要内容方法与途径责任主体1、新征土地征地费用少交或晚交，力争减免开发部拆迁安置费用房屋产权确定后办理拆迁安置费用。开发部大市政费用交政府部分按有关规定办理；自建部分纳入内部工程管理。设计部、工程部与设计部规划条件满足公司利益最大化，合理提高容积率，降低土地成本。开发部与设计部2、买断项目买断内容明确买断内容明细开发部付款总额为公司争取最大利益开发部付款时间周期长、次数多开发部三通或七通一平的标准明确验收标准明细工程部与开发部手续风险尽量先办手续后付款。开发部3、合作开发合作方式有利于公司。开发部分成比例双赢原则。开发部交房时间尽可能地延后交房。工程部交房标准不低于合同中交房标准。开发部付款总额与付款时间选择有利于公司利益的方式。开发部立项演阶段宇成本延控制实例《成本锣调研伴报告年模板》《开发层成本窄测算臂表》80规划呀设计置阶段鱼成本都控制规划卷设计阅阶段总的成崇本控奸制所尸占权敬重最疼大在规骡划设扶计阶耽段进携行成丙本控使制是秧实现荷事前进控制礼的关突键，方可以矿最大分限度赖的减特少事瘦后变迈动带疯来的记成本插。规划流设计油阶段稳的成天本控肉制过屑程以经济肆合理乒性最坑大为年原则浴，周密剑规划仰，科贺学讨椒论，煤严格制审批灯。81规划狠设计蹲环节前成本萌控制算要点控制要点主要内容方法与途径责任主体规划方案（1）可行性规划设计市场信息搜集和分析、市政状况信息分析、规划要点确立、可行性研究设计任务书和可行性设计变更。设计部、营销部、项目部、成本部和工程部（2）方案评审组成可行性规划设计评审委员会，对方案进行评审、确定，未通过的方案进入可行性设计变更环节，变更后再重新评审。设计部、营销部、项目部、成本部、工程部和管理层（3）设计成果对可行性规划设计根据实际情况进行细节调整，提前确定设备选型方案。设计部与工程部根据提交的设计成果进行投资估算成本部与设计部2、报批设计（1）设计方案根据项目前期运营的情况和市场分析制订设计任务书设计部、营销部和工程部方案设计招投标设计部与采购部方案设计评审设计部、采购部、工程部与管理层（2）报批注意市政设计、注意相关法规，完善自身报批规范性，材料完整。开发部与设计部82规划帅设计纽奉环节爬成本挥控制番要点戚（续虑）3、扩初设计（1）扩初设计要求对报批设计进一步调整，提出设计要求，进行内部审核。设计部与相关部门（2）成本概算根据扩初设计招投标方案和设备选型、实体研究、环境方案等因素对总成本做出概算。成本部、设计部与工程部制订成本控制纲要成本部（3）扩初设计图根据扩初设计要求招标，组织专家评审和进行内部评审。设计部、采购部、工程部与管理层设计调整设计部4、桩基设计（1）地质勘察搜集权威地质资料，组织专业人员勘察。设计部与工程部（2）设计方案评审桩基设计2种以上形式，并由专家进行桩基形式和桩基结构评审。（3）桩基施工图设计调整5、施工图设计施工图设计要求根据销售包装设计、桩基设计、功能设计及配套设施等因素，在扩初图基础上确立施工图设计要求；建安施工图中结构造价、建筑造价和环境设施费等约占总造价70%的部分属于设计方可控部分，应严格审核；实行限额设计。设计部、工程部与成本部报建政府部门报批费，按政府有关政策交纳。开发部审图施工配合互审互签，明确修改意见，相互沟通。设计部、工程部、营销部与成本部面积测算设计图纸测算与实际施工时检验相结合设计部与工程部83规划狗设计援环节替成本乒控制耗要点净（续秧）6、装修方案设计方案设计要求根据扩初设计图、经营指导书和实体研究的结果确定方案设计要求设计部负责，销售部协助材料设备选型成本方案市场信息调研，根据设计要求确定装修材料和设备。设计部负责制订装修设计目标成本分解计划。招投标制订设计任务书设计部与营销部招标评审设计部与采购部7、功能设计（1）小区建筑物功能的经济评估市场调研销售部有针对性扩充建筑物功能设计部、营销部和工程部（2）市政配套方案市政状况调研，争取政府有利条件。开发部（3）环境方案设计根据投资估算和报批标准确立环境设计方案目标成本。设计部与成本部招标评审设计部与采购部（4）智能化设计市场现状分析，智能化必要性分析及智能化内容控制。销售部与工程部招标评审；寻找战略合作单位。采购部与工程部（5）销售承诺保持各部门与销售部的信息畅通，保障销售承诺与实际功能的一致性营销部、设计部与工程部8、材料设备选型（1）选型（2）方案确定时间在扩初图确定前确定材料设备，使设计在图纸阶段就考虑了材料设备的安装设计部与工程部84规划伤设计斥阶段程成本狸控制实例《限额择设计茅控制锡表》《价值荷分析镜模板》《结构苍设计表优化学流程》85设计似方案齐优化尾（例梯）基本饱定义余：通过常在设疗计过枝程中昼对设孤计的中间摄结果进行喜功能歼及成子本的熔评估型，对甜整体也设计流思路氏或局爽部做狗法、铸材料点选用笨进行貌检查献、比深较、有改进跌，获该得更饲满意晨性价洋比的朴设计纠成果假。范围讲：所有蹈设计控方案—土方枯、基旅础、渣结构赴、外京立面拳、门读窗、组精装路修、膀智能钳化、副室外敌管网观、道畅路、涂景观关，等仙等。实施香：组织够保证：成立颠项目勾设计破小组衬，包烛括设仔计、痕工程猫、项密目等诱专业串工程念师及栋成本氧人员娃，综扎合控助制设盼计成跳果。准备胁阶段：分倦项目恋，按贵出图陪计划攻，编阔制项泪目总暑体方书案优能化的释时间科计划衬。收州集类客似项帆目经外验做密法及劲数据赚，作闲为方之案比羽较的变参照井物。事前孙控制：设计谣合约响的签薪订，所包括俗限额读设计粘的指贝标、值过程秃配合娘条款荒、奖锣罚条手款。携设计授小组以与设遭计院仅设计露组的裙联系紧电话业互换份。事中鹅控制：贴身恩跟进裂、典娇型测内算，市修改驱建议最。事后骄反馈：预算遇指标膏、检价查调狗整，赌落实恶奖罚掠。86设计蜓方案变优化滑（例奥）特别袍注意穴：方案悔优化番≠省稠钱方案马优化荒≠降刘低品煮质方案种优化镇要兼滩顾效蹲果、像质量唇、成民本、产实施87设计建方案善优化允（例虫）前提侮：建筑仓体型为看似蚊复杂设计虎院习爹惯性欲的保悲守设性计目的医：确保碌项目酒结构尘钢含翅量、室砼含抱量合艳理经购济；确保斥项目惩基础踪蝶设计熟合理雅、经羡济；减少因图纸市错误冲。结构贿设计放方案潜优化88设计您方案棋优化漏（例占）结构杏设计视方案鸭优化广州虹万科律城市葵花园释设计柱指标腾控制塌表控制指标小高层钢筋含量(Kg/m2)混凝土含量(m3/m2)正负零以上结构550.37其中梁14-150.065-0.075其中板12.5-13.50.12-0.13其中柱(墙)12.5-13.50.065-0.075控制病要点倚：工程鬼部配幕置结甩构工穴程师征，专唉业进伸行结这构优真化工火作。必须话设立佩含量供指标默及奖各罚条悦款。89设计固方案浴优化换（例抖）控制失要点凉：计划张管理定期耀例会卡协调对设贤计院葵过程恐管理测算基础捷成本矮应综第合考俱虑地疗基处乌理及乓承台到设宾计院登与设斥计师惜直接虫沟通业，准估确、立迅速骂提供涛梁、届板、耍柱数田据横向堤比较汤分析结构冲设计辨方案狱优化90设计畅方案斯优化排（例暮）控制微要点仔：快速听反馈涂预算婚指标如果展分段所出图艳，则购分段张提供睁预算肯数据奖罚叹措施柿兑现图纸渐会审垦尽快贷完成结构摩设计肠方案呼优化91招标逆阶段呜成本盯控制招标陶阶段漆要把勤握两迷点：标书抹制订—逐步爸实施诉工程袭量清优单招德标。评标—合理僚低价鉴中标呀原则渐。材料揉及设悟备采稳购成爬本控估制的酷核心揪要素教是：市场骆信息和采购宝招标在市旺场上抓筛选严最佳河性价储比的摄材料绣和设俯备，搅通过捉规范臂的招梅标过啄程，获取竞把争性姿低价拒成本。逐权步实胜现采购-集中嚷采购-战略热采购辽的提冠升。92招标披过程娘成本迟控制婆要点控制要点主要内容方法与途径责任主体1、投标单位的选择（1）资质（2）管理水平（3）技术力量（4）历史记录（5）资金实力（6）合作经历建立承包商、工程监理、材料及设备供货商名录及资料库；从认可名册中的承包商、供货商、监理公司中选择投标单位；由经办部门推荐。采购部组织考察、评估、筛选三家以上投标单位进行审核。采购部与经办部门2、招投标文件各类合同的招投标书内容应包含：（1）工期；（2）工程造价或取费标准；（3）质量要求；（4）付款方式；（5）招标范围；（6）结算方式；（7）验收标准；（8）投标注意事项；（9）废标条件（投标书必须加盖投标单位法人印章）；（10）接标时间；（11）开标时间；（12）定标方法；（13）投标单位补充意见；（14）标准合同条文；（15）图纸、其他要求等。经办部门起草、制定招投标标准文本并经过审核。经办部门与采购部3、评标和定标(1)技术性评标、定标(2)经济性评标、定标按照优先顺序进行评标定标：1、技术评标2、经济评标3、合作经历综合审核投标单位；评定中标单位经办部门与采购部93材料任及设撒备采窝购成睡本控感制要笨点控制要点主要内容方法与途径责任主体1、材料的性能价格比市场信息日常搜集市场信息，建立材料市场信息库。工程部技术参数材料设备的技术参数由设计部确定或封样。设计部招投标必须招投标的材料设备要制定招投标计划。不需招投标的材料设备，采用三家以上厂家报价择。采购部2、材料进场计划采购招标及订立合同时间根据项目发展计划分解材料设备采购计划。采购部生产周期与工程进度相配合。运输周期与采购点远近相对应、与工程进度配合安装、验收周期与工程进度相配合工程部交叉作业时间与工序安排相联系，强调沟通与协作。3、材料款支付材料款支付方式材料款支付进度保修款预付款限额控制首次验收后付款总额进度控制。保修款一般不低于合同总价的5%。工程部4、材料验收数量验收几方共同确认货到现场数量工程部质量验收外观质量的验收安装后质量的验收工程部5、材料保管与保修材料保管明确货物的卸货和保管的责任承担者采购部与工程部材料保修明确保修责任和保修期94招标勤阶段推成本文控制实例《工程汉量清酱单标泄底编炼制细串则》《评标获细则》招标伯系列还表单95施工奏阶段瓦成本侧控制由于帐市场申变化嗽与市两场把每握等反原因简，施背工阶横段不箱可避但免由块于各种寸情况蒸而要议对施血工计遗划和旋内容万进行说改动泰，这刷些变更产生的费拼用及骆材料吐、工警程款里的支变付须悔严格麻控制血。工纯程质封量控筋制和工腔期控光制对振成本醋控制处有直厕接影雨响。特别渔注意暑：各朋部门窝的及纳时沟截通和粒良好阁合作汽。96施工幸环节惠成本番控制伏要点控制要点主要内容方法与途径责任主体1、设计变更环节（1）变更评估项目前期规划、定位要全面、准确，尽量避免在施工中的重大设计调整。加强施工前的审核工作。全面考虑工程造价，对可能发生变更的地方有预见性，并予以事先约定。各部门全面评估变更带来的各种变化，为审批提供参考依据。设计部、项目部与成本部（2）变更的审核、审批与知会按照审批权限审批后方可进行变更；发出设计变更通知单；变更必须有设计单位、设计部、工程部、监理单位和施工单位共同签字后，才能有效。经办部门与设计部2、施工现场签证（1）签证的确认现场签证的确认严格按照合同中所约定的条款执行。

项目部（2）签证的时限遵守当时发生当时签证的原则。（3）签证的工程量认真核对签证的工程量准确性；签证的内容、原因、工程量应清楚准确、无涂改、编号准、全，并有监理工程师的签字确认。项目部与成本部（4）签证的审批遵循先审批后实施的原则；在确认签证前，应按相应审批程序报审，通过后方可正式签证。经办部门（5）签证的汇总对工程变更应定期进行分类汇总统计分析，并根据统计资料对控制工程变更提出改进意见。项目部与成本部97施工悼环节稍成本扶控制裳要点3、审图（1）扩初图会审（2）施工图会审（3）分项、分部图会审（4）各专业技术图纸会审图纸多层次会审会签，各专业互审互签；在开工前尽量把图纸中的问题修改完。工程部、项目部与设计部4、总分包配合费（1）分包方式（2）分包内容（3）分包的责任界定通过投标确定配合费，避免在施工过程中修改分包方式、分包内容、范围而增加工程成本。工程部与项目部5、材料供应（1）选型（2）材料供应方式（3）材料计划（4）预留时间在材料招标前确定施工所用的各项材料的选型。设计部确定材料供应方式，通过招标确定相关费用。采购部与成本部编制材料计划，考虑可能出现的问题，留出相应的时间。工程部与项目部6、工程款的支付（1）付款进度（2）工程进度多层次多角度审核工程进度，按合同约定和进度情况付款。项目部与成本部（3）付款的审批根据授权权限进行审批。项目部、成本部与财务部98设计或变更家的管景理设计硬变更剃的提挪出方诸式原因昏分析训－－显消除垦原因扫、尽躺量避蓝免影响私分析旷－－骆优化罚方案变更速业务沙办理审批菠与发产放、受沟通与合谜同和秤现场喜的接遍轨办理午有关速手续早：唇成本贡动态况、录拥入软册件实施畅结果辛的确瞧认结果革的处液理：神支员付、貌结算醒与索堆赔后评鼻估设计悬变更早的管耍理体育现以蛙下几东个内屑容99施工乳阶段今成本慎控制实例《设计牢变更弄签证财管理沟规定》《甲方脏认质鄙认价台操作铜细则》《补充恭预算