管理学考研强化班讲义

我们看一本书，都应该在正式看出事前把我们这本书的结构掌握，这样便于你对整本书的记忆和掌握,

所以我们要整体先了解一下我们本书的框架：

总论（第

一篇）：

决策与计划（第二篇）：第5、

6、7章

、_________________________________y

管\/

理

组织（第三篇）：第8、9、10

学

早

管理的职

<1

能篇：第2、3、

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f4、5篇

领导（第四篇）：第11、12、

13章

\____________________________7

控制（第五篇）：第14、15

Vy

创新（第六篇）：第16、17、

18章

\/

第一篇总论

第一章管理活动与管理理论

第一节管理活动

一、管理的定义(这个是考点一般做简答，而且这是管理学学习的基础)

管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。

这一定义可以作进一步解释：(简答时加上)

(1)管理的载体是组织。组织包括企事业单位，国家机关，政治党派、社会团体以及宗教组织等

(2)管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程，而不是其他。

(3)管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源。

(4)管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导和创新

(5)管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的，这也是建立

组织的原因。

二、管理的职能

不同的书对管理的职能的划分也不尽相同，本书讲述的管理职能有五种：决策与计划、组织、领导、

控制和创新。

而这五种职能之间存在的关系我们可以这样理解：

(1)决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。管理者在行驶其他管理职能的过程中总会面临

决策和计划的问题，决策和计划是其他管理职能的依据

(2)组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施

(3)创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中

三、管理者的角色与技能

(-)管理者的角色

亨利.明茨伯格研究发现管理者扮演者十种角色，这十种角色可被归为三类：

(1)人际角色。人际角色归因于管理者的正式权利。管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、

领导者角色和联络这角色。

(2)信息角色。在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人能够得到足够的信息。管理职责

的性质决定了管理者既是其所在单位的信息传递中心，也是别的单位的信息传递渠道

(3)决策角色。在决策角色中，管理者处理信息并得到结论。管理者负责作出决策，并分配资源以

保证决策方案的实施

管理者扮演第一种决策角色是企业家角色。作为企业家，管理者对发现的机会进行投资，如开发新产

品等

管理者扮演的第二种决策角色是冲突管理者。一个组织不管被管理得多么的好，它在日常运行中不可

避免的会重现冲突或者问题。管理者必须善于处理这些冲突和问题，图平息客户的怒气等

管理者所扮演的第三种决策角色是资源分配者。作为资源分配者，管理者决定组织资源用于哪些项目，

怎么用的问题。如管理者选择把时间花在众多项目中的某一个项目，实际上他是在分配资源。

（二）管理者的技能

根据罗伯特.卡茨的研究，管理者要具备三类技能：

1.技术技能。技术技能是指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。

如监督会计人员的管理者必须懂会计业务。

2.人际技能。人际技能是指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。管理者的人技能力是现在管

理者必备的一项且十分重要的技能，包括领导能力和处理各种关系的能力。

3.概念能力。概念能力是指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。具有概念技能

的管理者把组织视作一个整体，并且了解组织各个部分的相互关系。

概念技能对于高层管理者最重要，对于中层管理者较重要，对于基层管理者较不重要。

第二节中外早期管理思想

一、中国早期管理思想（了解即可，见书中9页）

二、外国早期管理思想（了解）

第三节管理理论的形成和发展

本节中有自管理产生以来人们对管理理论的探索和研究，使得管理理论迅速的发展并支持这管理实践

的正确实施，这些中有很多是多年来考研中的考点。而且很多管理学中的考点我们都可以选择相适应的理

论作为答题的支撑点。

一、古典管理理论

（一）科学管理理论

科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率，其代表人物主要有泰罗、杰尔布雷斯夫妇等

泰罗（“科学管理之父”）的科学管理理论主要包括以下几个方面：（了解）

（1）工作定额。要制定出有科学依据的工人的“合理的日工作量”，就必须进行时间和动作的研

究

（2）标准化。要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料•，并使作业环境

标准化，这就是所谓的标准化原理。

（3）能力和工作相适应。为了提高劳动生产率，必须为工作挑选第一流的工人。

(4)差别计件工资制。泰罗认为工人磨洋工的一个重要原因就是报酬制度的不合理，计件工资能

够克服计时工资的缺点而体现出劳动的数量。

(5)计划职能与执行职能相分离。

其他人对科学管理的贡献自己了解一下(14、15页)

(二)组织管理理论

组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构。其代表人物主要有：亨利.法约尔、马克斯.韦伯等

1.法约尔的贡献

他认为，他的管理理论虽然以大企业为研究对象，但是除了可应用于工商企业外，还可应用于政府、

教会、慈善机构和军事组织等。所以他被公认为是第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家。他的理论

贡献体现在他对管理职能的划分和管理原则的归纳上。

(1)企业的基本活动和管理的五种职能。他指出任何企业都存在着六种基本活动，管理只是其中

一种。

①技术活动，指生产、制造和加工

©商业活动，指采购、销售和交换

③财务活动，指资金的筹措、运用和控制

④安全活动，指设备的维护和人员的安全

(§)会计活动，指货物盘点、成本统计和核算

◎管理活动，指计划、组织、指挥、协调和控制。

(2)管理的14条原则

分工、权利与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、报酬合理、集权与分权、

等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神

2.韦伯的贡献

韦伯对管理理论的主要贡献是提出了“理想的行政组织体系”理论。韦伯认为等级、权威和行政制是

一切社会组织的基础。他的“理想行政组织体系”具有以下一些特点：

(1)存在明确的分工

(2)按等级原则对各种公职或职位进行法定安排

(3)根据经过正式考试或教育培训而获得的技术资格来选拔员工，并完全根据植物的要求来任用

(4)除个别需要通过选举产生的公职以外，所有担任公职的人都是任命的

(5)行政管理人员是“专职的”管理人员，领取固定的“薪金”，有明文规定的升迁制度

(6)行政管理人员不是其管辖的企业的所有者，只是其中的工作人员

(7)行政管理人员必须严格遵守组织中的规则、纪律和办事程序

(8)组织中成员之间的关系以理性准则为指导，不受个人情感的影响

韦伯认为，这种高度结构化的、正式化、非人格化的理想行政组织体系是强制控制的合理手段，是

达到目标，提高效率的最有效的形式。

二、行为管理理论

行为管理理论形成于20世纪30年代，早期被称为人际关系学说，以后发展为行为科学，即组织行为

理论。

梅奥及其领导的霍桑实验

霍桑实验的内容：(书中18页)

第一阶段：工作场所照明试验

第二阶段：继电器装配室试验

第三阶段：大规模访谈

第四阶段：接线板接线工作试验

梅奥对其领导的霍桑试验进行了总结，得出了与古典管理理论不同的观点一一人际关系学说，该学说

主要有以下几点内容：

(1)工人是社会人，而不是经济人。认为工人除了物质需求外，还有社会、心理等方面的需求，

因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响。

(2)企业中存在着非正式组织。企业成员在共同工作中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾

向，形成共同的行为准则和惯例。这就构成了一个体系称之为“非正式组织”。

(3)生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。梅奥认为提高生产率的主要途径

是提高工人的满意度，即工人对社会印度特别是人际关系的满足程度。

三、数量管理理论

此理论产生于第二次世界大战期间，它以现代自然科学和技术科学的成果为手段，运用数学模型，对

管理领域中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并做出最优规划和决策，主要的内容包括：

(-)运筹学。他是数量管理理论的基础。

(二)系统分析。解决管理问题要从全局出发进行分析和研究，以制定出正确的决策。

(三)决策科学化。是指决策要以重组的实施为依据，按照事物的内在的联系对大量的资料和数据进

行分析和计算，遵循科学的程序，进行严密的逻辑推理，从而做出正确的决策。

四、系统管理理论

此理论是指运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模式

进行分析的理论。

组织是一个系统，是由相互联系的各个要素和个体组成的，我们要根据需要将一个大的系统分成很多

的子系统，子系统还可以再分解。系统是在一定的环境下生存的，与环境进行物质、能量和信息的交换。

系统从环境中输入资源，把资源转换成产物，一部分产出物为系统所用，其余部分则输出到环境中。这就

和我们大自然的整个生命循环系统是相类似的。

五、权变管理理论

这理论的核心是力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结构类型。它强调管理是

根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求相应的管理模式。在通常情况下，环境是解释变量，

而管理方式是被解释变量(即自变量和应变量)。这也就是说在我们今天这个复杂多变的环境中，组织必

须根据环境的变化决定采用哪种管理方式最适合于组织的需求。比如在经济衰退时期，由于企业面临的市

场是供大于求，集权的组织结构可能更为适合。

六、全面质量管理

戴明和朱兰是质量管理之父。

全面质量管理的本质是有顾客需求和期望驱动企业继续不断改善的管理概念。它包括以下几个要点：

1.关注顾客。顾客不仅包括购买组织产品或服务的外部顾客，而且还包括组织内相互联系的内部

顾客(如上下游价值活动见的员工)

2.注重持续改善。质量不断被提升和改善

3.关注流程。把工作流程视为产品或服务质量持续改善的着眼点，而不仅仅是产品和服务本身

4.精确测量。运用统计方法对组织工作流程的每一关键工序或工作进行测量，吧测量的结果与标

准或是标杆进行比较，识别问题，深究问题根源，消除问题产生的原因。

七、20实际90年代的管理理论新发展

(-)学习型组织

所谓学习型组织就是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。当今管理者面临的最大的挑战就

是变化，正如管理学大师彼得.德鲁克所说：“当今世界，唯一不变的就是变化”。

学习型组织与传统型组织不同之处有：

(1)在对待变革的态度上，传统组织认为，只要还管用就不要改变它，而学习型组织认为，如果

不变革那就不管用了。

(2)在对待新观点的态度上，传认为如果不是产生于此时此刻就拒绝他，而学认为如果产生于此

时此刻就拒绝它

（3）在关于谁对创新上负责，传认为创新是研发部门的事情，而学认为创新是组织中每位成员的

事情

（4）传认为传品和服务是组织的竞争优势，而学认为学习能力、知识和专门技术是组织的竞争优

势

（5）传的主要担心是发生错误，而学的主要担心是不学习不适应

（6）在管理者的职责上，传认为管理者职责是控制别人，而学认为管理者职责是调动别人、授权

别人

彼得.圣吉提出企业建立一个学习型组织的的四条标准：

（1）人们能不能不断检验自己的经验；（2）人们有没有生产知识；（3）大家能否分享组织中的知

识；（4）组织中的学习是否和组织的目标息息相关.

（二）精益思想

精益生产即企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的

合作伙伴关系，进而成为一个企业的供应链。消除muda（消耗了资源而不创造价值的一切人类活动）是精益

生产方式的精髓。

精益思想就是根据用户需求定义企业生产价值，按照价值流组织全部生产活动，使要保留下来的、创

造价值的各个活动流动起来，让用户的需要拉动产品生产，而不是把产品硬推给用户，暴露出价值流中所

隐藏的muda,不断完善，达到尽善尽美。

（三）业务流程再造

传统的组织结构建立在等级制的基础上。但当今知识经济时代的竞争环境的要求的基础上，传统的组

织结构是无法适应这个环境的变化的速度的，所以就对我们传统的组织构造提出了挑战，提出了业务流程

再造。把再造定义：“对经营流程彻底进行再考虑和在设计，以便在业绩衡量标准（如成本、质量、服务和

速度等）上取得重大突破。”再造中最关键的部分是在公司的核心竞争力和经验的基础上确定它应该做什

么，即确定它能做的最好的是什么。之后确定需要做的事最好是由本公司做还是有其他组织来做。采取再

造方法的结果是公司规模的缩小和外包业务的增多

（四）核心能力理论

有20世纪80年代资源基础理论发展而来的。按普拉哈拉得和哈梅尔的定义，核心能力是组织内的集

体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。一项能力可以界定为企业的

核心能力，其必须具备的条件有：

（1）不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合

（2）不是物理性资产

（3）必须能创造顾客看重的关键价值

（4）与对手相比，竞争上具有独特性

（5）超越特定的产品或部门范畴从而为企业提供通向新市场的通道

第二章道德和社会责任

第一节道德与崇尚道德的管理

当今社会越来越重视社会责任和社会道德的问题，尤其在我们的食品业接二连三的出现问题的时候，我

们来自社会四面八方的声音都在呼吁和强调我们的社会责任和道德问题，所以本章将是2010年考试的考点

之一。

一、明确四种道德观念（回答道德问题时候都可以从这四种观念出发或是用其解释）

（-）功利观。这种观点认为决策完全依据其后果和结果做出。功利主义的目标为尽可能多的人谋求尽

可能多的利益。一方面，功利主义对效率和生产率有促进作用，并符合利润最大化的目标，但另

一方面，它会造成资源配置的扭曲，尤其是在那些受到决策影响的人没有参与决策的情况下，同

时同理注意也会导致一些利益相关者的权利被忽视。

（-）权力观。这种观点认为要在尊重和保护个人基本权利的前提下做出。积极的作用就是它保护了个

人的自由和隐私，但是它也有消极的一面，即接受这种观点的管理者对个人的权利的保护看得比

工作的完成更重要，从而在组织中会产生对生产率和效率有不利的影响的工作氛围。

（三）公平观。要求管理者按公平的原则行事（当今中国社会环境中最高的呼声一一公平）。按公平原

则行事，一方面它保护了弱势群体的利益，但是他可能不利于培养员工的风险意识和创新精神。

（四）综合观。这种观点主张是实证（是什么）和规范（应该是什么）两种方法并入到商业道德中，即

要求决策人在决策时考虑实证和规范两方面的因素。这种道德观综合了两种“契约”：（1）适用

于社会公众的-一般契约，这种契约规定了做生意的程序（2）适用于特定社团的成员的特殊契约，

规定了哪些行为方式是可以接受接受的。它区别于其他三种的就是他要求管理者考察各行业和各

公司现有的道德准则，从而决定什么是对的什么是错的。

大多数生意人对道德行为持功利主义态度，因为功利主义与诸如效率生产率和高歌利润之类的目标相

一致。随着个人权利和社会公平越来越受到重视，功利主义遭到了越来越多人的非议，因为它在照顾多数

人的利益的时候忽视了个人和少数人的利益，对个人权利和社会公平的考虑，意味着管理者要从非功利的

角度建立道德标准。这对当今管理者来说无疑是个严峻的挑战。。。。

二、崇尚道德的管理的特征（可简答）

（-）把遵守社会道德规范看作是责任

（-）以社会利益为重

（三）重视利益相关者的利益

（四）视人为目的

（五）超越法律

（六）自律

（七）以组织的价值观为行为导向

第二节管理者道德行为的影响因素

当考题出现了道德分析类的题目，我们就可以分析出现此种道德行为的影响因素，找出导致某种道德行

为的因素，而这些影响因素本书分为五种：

一、道德发展阶段（见31页图）

人类的道德发展要经历三个层次，每个层次又分为两个阶段。道德发展的最低层次是前惯例层次，这

一层次的个人，只有在其利益受到影响的情况下才会做出道德判断；中间层次是惯例层次，在一层次，道

德判断的标准是个人是否维持正常的秩序并满足其他人的愿望；最高层是原则层次，个人试图在组织或社

会的权威之外建立道德准则。

有关道德发展阶段的说明：（1）人们渐进地通过这六个阶段，而不能跨越（2）道德发展可能中断，

可能停留于任何一个阶段（3）多数成年人的道德发展处于第四阶段

二、个人特征

每个人在进入组织前都会带着一套相对稳定的价值准则，这是他们早年从父母、老师、朋友和其他人

那里继承发展起来的，是关于什么是对、什么是错的基本信念。组织的不同管理者常常有着非常不同的个

人准则。需要注意的是，尽管价值准则和道德发展阶段看起来相似，但是他们其实不一样，前者牵涉面广,

包括很多问题，而后者是专门用来度量独立于外部影响的程度。除了价值准则之外，人们发现还有两个个

性变量也影响着个人行为，是自我强度和控制中心。自我强度是用来度量一个人的信念强度。控制中心用

来度量人们多大程度上是自己命运的主宰

三、结构变量

我们必须承认合理的组织结构有利于管理者道德行为的产生。模糊程度最低并时刻提醒管理者什么是

“道德”的结构有可能促进道德行为的产生。在不同的结构中，管理者在时间、竞争、和成本等方面的压

力也不同，压力越大，管理者越有可能减低其道德准则

四、组织文化

一个组织的文化是一个组织的灵魂，如果灵魂是不纯洁的，那么组织就很难达到高的道德标准。

五、问题强度

它取决于六方面的因素：（1）某种道德行为造成的伤害（或利益）有多大？（2）有多少人认为这种

行为是邪恶的（或是善良的）？（3）行为实际发生并造成实际伤害（或带来实际利益）可能性有多大？（4）

行为后果的出现需要多长时间？（5）你觉得行为的受害者（或受益者）与你（在社会上、心理上或身体

上）挨得多近？（6）道德行为对有关人员的影响的集中程度如何？这六个因素决定了道德问题的重要性，

道德问题越是严重，管理者越有可能采取道德行为。

第三节提升员工道德修养的途径

一、招聘高道德素质的员工

二、确立道德准则

三、设定工作目标

四、对员工进行教育

五、对绩效进行全面评估

六、建立正式的保护机制

第四节社会责任与利益取向

一、社会责任的定义

如果一个企业不仅承担了法律上和经济上的义务，还承担了“追求对社会有利的长期目标”的义

务，我们就说该企业是有社会责任的。

二、两种社会责任观

（-）古典观

认为当今的大多数管理者是职业管理者，这意味着他们并不拥有他们所经营的企业，他们是员工,

仅向股东负责，从而他们的主要责任就是最大限度地满足股东的利益。

（二）社会经济观

他们认为时代发生了变化，社会对企业的期望也发生了变化。公司的法律形式可以很多好地说明

这一点。公司的设立和经营要经过政府的许可，政府也可以撤销许可。因此，公司不是仅对股东

负责的独立尸体，它同时要对生产和支持他的社会负责。

三、社会责任与利润取向

（-）古典观下的社会责任和利润取向

这种观点下的社会责任是相当狭窄的，企业秩序并且只能对股东承担责任。在这种观点下的人们看来,

如果一个企业最大限度的满足了股东的利益，那他就是尽了最大的社会责任；相反，如果一个企业从事一

些社会活动，或为了社会活动，为了社会利益着想而把资源从企业资源从企业内部转移出去，则它不仅损

害了股东的利益，而且更为严重的是损害了其他社会群体的利益

（-）社会经济下的社会责任和利润取向

这种观点下的社会责任的范围很广，它包括了所有的利益相关者，企业不仅要对股东负责，还要对其

他利益相关者负责。在多数情况下，企业从事社会责任活动要付出的代价，并且很难是成本即使得到

补偿，这意味着企业要支付额外成本，这直接给当期利润造成不利影响。但是换个角度来看，企业在

力所能及的范围内进行一些社会责任活动相当于投资。虽然短期内这可能是以牺牲企业的经营业绩为

代价的，但是从长远来看，这种投改变了企业的社会形象和生存环境。

第三章全球化管理

第一节国际化经营的内涵、特征与动机

一、国际化经营的内涵

二、国际化经营的特征

（-）跨国界经营

（二）多元化经营

（三）资源共享

（四）全球战略的一体化管理

三、国际化经营的动机

（-）利用优势资源

（-）为了占领日益增长的世界商品和服务市场

（三）获取关键性资源

（四）抵御和分散风险

（五）对竞争对手进行反击

第二节国际化经营中的环境

一、国际化经营的环境因素

（-）政治与法律环境：国家政治体制、政治的稳定性、政府对外来经营者的态度，本国与东道国之

间的政治经济关系、法律环境；

（-）经济与技术环境：经济体制和经济政策、经济发展水平及其发展潜力、市场规模及其准入程度、

科技发展水平和社会基础设施；

（三）文化环境：权利距离、不确定性的避免、个人主义或集体主义、男性化或女性化等；

（四）自然地理环境

二、国际化经营环境的评估见书中50页

（-）评估体系总指标的设置原则

（-）“冷热”分析法

（三）等级尺度法

（四）多因素评价法

第三节国际化经营的竞争战略

一、全球一体化的压力

二、当地化反应的压力

三、全球化战略的选择

（-）国际模式：是一种由母公司开发现有的核心能力传递到子公司的战略模式

（-）多国模式：与上一个相比，这个模式中虽然母公司形式最终控制权，但他赋予子公司很大的

自主权，各子公司可以根据当地的情况做出相应的改变。

（三）全球模式：有母公司集中决策，并对海外的大部分业务实行严格控制

（四）跨国模式：在全球经济中，要想获得竞争优势，需要同时从适应当地情况、转移技术和节约

成本中追求利润，从而得企业能够同时获得全球扩张的所有利益。

各种模式的优缺点见书中55-57页

第四章信息与信息化管理

第一节信息及其特征

一、信息的定义

二、对信息的评估

三、有用信息的特征：高质量、及时、安全

第二节信息管理工作

一、信息的采集

二、信息的加工：鉴别、筛选、排序、初步激活、编写

三、信息的存储

四、信息的传播

导致信息畸变的原因：（1）传播主体的干扰（2）传播渠道的干扰（3）传播的客观障碍的存在

（如自然语言的障碍等）

五、信息的利用

信息的利用过程：

（1）管理者在认清问题的性质的前提下，判断什么样的信息有助于问题的解决

（2）对组织目前的信息资源进行梳理，在此基础上判断所需的信息是否存在

（3）如果组织中存在所需的信息，则可直接利用，如不存在，则要进行开发

为了更好的利用信息，管理者应努力做到：

（1）善于开发信息；（2）为信息价值的充分发挥提供组织上的保证；（3）用发展的眼光看待

信息的价值。要避免：（1）信息孤岛；（2）信息过载

六、信息的反馈

第三节信息化管理

一、信息系统的要素

一般的信息系统包括五个基本要素：输入、处理、反馈和控制

二、企业信息化管理的发展

第二篇决策与计划

第五章决策与决策方法

第一节决策与决策理论

一、决策的定义

本书中决策的定义如下：

（1）决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能

（2）决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成

（3）决策的目的是解决问题或利用机会

二、决策的原则

决策的原则：（1）容易获得与决策有关的全部信息（2）正式了解全部信息的价值所在并据此拟定所

有可能的方案（3）准确预测每个方案在未来的执行结果

但是现实中以上条件往往不能得到满足，原因：（1）组织内外的很多因素都会对组织的云心产生不同

程度的影响，但决策者很难收集到反映这些因素的一切信息（2）决策者本身的利用能力也是有限的（3）

任何方案要在未来实施，而未来是不确定的

三、决策的依据：信息

四、决策理论

（-）古典决策理论

（二）行为决策理论

第二节决策过程

一、诊断问题（识别机会）

二、明确目标

三、拟定方案

四、筛选方案

五、执行方案

六、评估结果

第三节决策的影响因素

一、环境因素

（一）环境的稳定性

（二）市场结构

（三）买卖双方在市场中的地位

二、组织自身因素

（-）组织文化

（-）组织的信息化程度

（三）组织对环境的应变模式

三、决策问题

（-）问题的紧迫性

（-）问题的重要性

四、决策主体的问题

（-）个人对待风险的态度

（二）个人能力

（三）个人价值观

（四）决策群体的关系融洽程度

第四节决策方法

一、定性决策方法

（一）集体决策方法

1.头脑风暴法的

该方法的四项原则是：（1）各自发表自己的意见，对别人的建议不做评论（2）建议不必深

思熟虑，越多越好（3）鼓励独立思考、奇思妙想（4）可以补充完善已有的建议

2.名义小组技术

3.德尔菲技术

（-）有关活动方向的决策方法：经营单位组合分析法和政策指导矩阵

二、定量决策方法书中99-105页讲解明白就好

（-）确定性决策方法

（二）不确定型决策方法

（三）风险型决策方法

三、计算机模拟决策方法

四、决策模拟演练

第六章计划于计划工作

第一节计划的概念及其性质

一、计划的概念（5W1H）

二、计划与决策

计划与决策的关系：

首先他们是相互区别的：

（1）决策是对组织活动方向、内容及其方式的选择

（2）计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排，他详细规定

了不同部门和成员在该时期内从事的活动的具体内容和要求

其实就是他们解决的问题是不同的

其次他们有是相互联系的：

（1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续

（2）在实际的工作中，决策与计划是相互渗透的，实施甚至是不可分割地交织在一起

三、计划的性质

（-）计划工作为实现组织目标服务

（二）计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础

（H）计划工作具有普遍性和秩序性

（四）计划工作要追求效率

第二节计划的类型

一、长期计划和短期计划（根据时间长短）

二、业务计划、财务计划和人事计划（根据职能空间）

三、战略性计划和战术性计划（根据综合性程度）

四、具体性计划和指导性计划（根据明确性）

五、程序性计划和非程序性计划(根据程序化程度)

哈罗德.孔茨和海因.韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系：

目的或使命；目标；战略；政策；规则；方案；预算

第三节计划编制过程

一、确定目标

二、认清现在

三、研究过去

四、预测并有效地确定计划的重要前提条件

五、拟定和选择可行性行动计划

六、制定主要计划

七、制定派生计划

八、制定预算，用预算是计划数字化

第七章战略性计划与计划实施

第一节战略远景和使命陈述

一、核心价值观：核心价值观是组织持久的和本质的原则。

二、核心目标：是企业存在的理由和目的

三、10T3年的宏伟的、大胆的、冒险的目标

四、生动逼真的描述

第二节战略环境分析

一、外部一般环境

外部环境或称为总体环境，是在一定时空内存在与社会中的各类组织均面对的环境。

二、行业环境

行业环境是公司投入竞争的一个或几个行业的环境(见127页五力模型)

行业竞争中的五种力量

(1)现在企业之间的竞争研究

(2)入侵者研究

(3)替代品生产商的研究

(4)买方的讨价还能力研究

(5)供应商的讨价还价能力研究

三、竞争对手

可以从：不在本行业但是可以克服进入壁垒进入本行业的企业；进入本行业可以生产明显的协同效应

的企业；尤其战略实施而自然进入本行业的企业和那些通过后向或前向一体化进入本行业的企业这些群体

中识别出来。

四、企业自身

每个企业都有设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。

五、顾客（目标市场）

（一）总体市场分析

（二）市场细分

（三）目标市场确定

（四）产品定位

第三节战略性计划选择

一、基本战略姿态

二、企业核心能力与成长战略

三、防御性战略

第四节计划的组织实施

一、目标管理

（一）目标管理的基本思想

（1）企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以此

来保证企业总目标的实现

（2）目标管理是一种程序，是一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确

定彼此的责任，并将此项责任作为知道业务和衡量各自贡献的准则

（3）每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理

人员或工人对企业总目标的贡献

（4）管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行

自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制

（5）企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是一句这些分目标

（二）目标的性质：层次性、目标网络、目标的多样性、可考核性、可接受性、挑战性和伴随信息的

反馈性

（三）目标管理的过程

（1）制定目标

(2)明确组织的作用

(3)执行目标

(4)评价结果

(5)实行奖惩

(6)制定新目标并开始的目标管理循环

二、滚动计划法

三、网络计划技术

第三篇组织

第八章组织设计

第一节组织与组织设计

一、组织设计的必要性分析

组织设计的目的就是要通过创造柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演

化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门和部门之间、人员与任务之间的关系，

使员工明确自己在组织中应有的权利和应负担的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的

实现。

二、组织设计的任务和原则

(-)组织设计的任务：是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门职能和职权，确定组织中职能

职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书

为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下几项工作：

1.职能与职务的分析和设计

2.部门设计

3.层级设计

(-)组织设计的原则

1.专业化分工的原则

2.统一指挥的原则

3.控制幅度的原则

4.权责对等原则

5.柔性经济原则

三、组织设计的影响因素

(-)环境的影响

环境包括一般环境和特定环境。环境的复杂性和变动性决定了环境的不确定性，不确定性是指决策者由

于缺乏完整的外部环境信息，无法预测未来的变化而无法做出正确的判断和决策。组织设计者可以通过以

下几种原则性方法提高组织对环境的适应性：

1.对传统的职位和职能部门进行相应的调整

2.根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构

3.根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构

4.通过加强计划和对环境的预测减少不确定性

5.通过组织间合作尽量减少组织自身要素资源对环境的过度依赖性

（二）战略的影响

战略发展四个不同的发展阶段，应有与之相适应的组织结构：

1.第一阶段为数量扩大阶段，这个阶段的组织结构很简单，有的只有一个办公室

2.第二阶段为地区开拓阶段，要求建立一种新的组织结构即职能部门

3.第三阶段为纵向联合发展阶段，要求建立与此相适应的职能结构

4.第四阶段为产品多样化阶段，要求建立与此相适应的产品型结构组织

梅尔斯和斯诺进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，形象地总结了四种战略类型及其相关

的组织结构类型：

1.防御者型

2.探险者型

3.分析者型

4.反映者型

（三）技术的影响

（四）组织规模和生命周期的影响

大型组织和小型组织在组织结构上的区别主要体现在以下几个方面：

1.规范化程度

2.集权化程度

3.复杂化程度

4.人员结构比率

组织生命周期各个阶段的特点：

1.创业阶段，起初组织是小规模的、非官僚制的和非规范化的

2.集合阶段，职能部门开始建立但是仍然欠缺规范

3.规范化阶段，出现官僚制特征

4.精细阶段，显得规模巨大和官僚化，继续演化可能会使组织步入僵化的衰退期

第二节组织的部门化

一、组织部门化的基本原则

（-）因事设职和因人设职相结合的原则

（-）分工与协作相结合的原则

（三）精简高效的部门设计原则

二、组织部门化的基本形式与特征比较

（-）职能部门化

（二）产品或服务部门化

（三）地域部门化

（四）顾客部门化

（五）流程部门化

（六）矩阵型结构

（七）动态网络型结构

第三节组织的层级化

一、组织的层级化与管理幅度

（-）管理幅度与组织层级的互动性

（二）管理幅度设计的影响因素：

1.工作能力

2.工作内容和性质：主管所处的管理层次；下属工作的相似性；计划的完善程度；非管

理事务多少。

3.工作条件：助手的配备情况；信息手段的配备情况；工作地点的相近性

4.工作环境

二、层级设计需要解决的主要问题：集权和分权

（-）权利的性质与特征

（二）组织层级化设计中的集权和分权

集权和分权是组织层级化设计中的两种相反的权力分配方式，判断一个组织分权程度的四

条标准：

1.较低的管理层次做出的决策数量越大，分权程度就越大

2.较低的管理层次做出的决策重要性越大，分权程度就越大

3.较低的管理层次做出的决策影响面越大，分权程度就越大

4.较低的管理层次做出的决策审核越少，分权程度就越大

在层级化设计中，影响组织分权程度的主要因素有：

(1)组织规模的大小，越大，管理的层级和部门数量就会增多

(2)政策的统一性，组织内部各个方面的政策是统一的，集权最容易达管理目标的一致性

(3)员工的数量和基本呢素质，如果员工的数量和基本素质能够保证组织任务的完成，组织可以更

多的分权

(4)组织的可控性。

(5)组织所处的成长阶段，随着组织的成长，组织分权的压力也就比较大

三、组织层级设计中的授权

(-)授权的含义及其有效性

授权的含义：

(1)分派任务

(2)授予权利或职权

(3)明确责任

(-)有效授权的要素

1.信息共享

2.提高授权对象的知识与技能

3.充分放权

4.奖励绩效

(三)授权的原则

1.重要性原则；2.适度原则；3.权责一致原则；4.级差授权原则

第九章人力资源管理

第一节人力资源计划

一、人力资源计划的任务

(一)系统评价组织中人力资源的需求量

(二)选配合适的人员

(三)制定和实施人员的培训计划

二、人力资源计划的过程爆

编制人力资源计划、招聘员工、选用、职前引导、培训和职业生涯发展

三、人力资源计划编制的原则

（一）既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业的长期发展

（二）既要能促进员工现有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会

第二节员工的招聘与解聘

一、员工招聘的标准

站在管理人员的角度来讲：管理的愿望；良好的品德；勇于创新的精神和较高的决策能力

二、员工招聘的来源与方法

（-）员工招聘的来源：广告应聘者；员工或关联人员推荐；职业介绍机构推荐和其他

（-）员工招聘的程序和方法

1.制定并落实招聘计划

2.对应聘者进行初选

3.对初选合格者进行知识与能力的考核

4.选定录用员工

5.评价和反馈招聘效果

三、员工的解聘

第三节员工培训

一、员工培训的目标

（一）补充知识

（二）发展能力

（三）转变观念

（四）交流信息

二、员工培训的方法

（-）导入训练（有的成为学徒训练）

（-）在职训练

（三）离职训练

三、管理人员培训的方法

（-）工作轮换

（-）设职助理职务

（三）临时职务与彼得原理

第四节绩效评估

一、绩效评估的作用

(-)为最佳决策提供了重要的参考依据

(二)为组织发展提供了重要的支持

(三)为员工提供了一面有益“镜子”

(四)为确定员工的工作报酬提供依据

(五)为员工潜能的评价相关人事调整提供了依据

二、绩效评估的程序和方法

(-)确定特定的绩效评估目标

(-)确定考评责任者

(三)评价业绩

(四)公布考评结果，交流考评意见

(五)根据考评结果，将绩效评估的结论备案

第十章组织变革与组织文化

第一节组织变革的一般规律

一、组织变革的动因

(-)组织变革的现实意义

(-)组织变革的动因

推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素两个部分：

1.外部环境因素

(1)整个宏观社会经济环境的变化。诸如政治、经济政策等

(2)科技进步的影响。由于科技进步，对组织的固有运行机制构成了强有力的挑战

(3)资源变化的影响。组织发展所依赖的环境资源对组织有重要的支持作用

(4)竞争观念的改变。基于全球化的市场竞争将会越来越激烈，组织若要相适应未来竞争的

要求，就必须在竞争观念上顺势调整

2.内部环境因素

(1)组织机构适时调整的要求。组织机构的设置必须与组织的阶段性战略目标相一致

(2)保障信息畅通的要求。随着组织外部不确定因素的增多，组织决策对信息的依赖性增强

(3)克服组织低效率的要求。组织长期一贯运行及可能出现某些低效率现象

(4)快速决策的要求。决策的形成如果过于缓慢，组织常常会因决策的之后或执行中的偏差

而错失良机

（5）提高组织整体管理水平的要求。组织整体管理水平的高低是竞争力的重要体现

组织变革的类型和目标

（一）组织变革类型

本章按照组织变革的侧重点不同将其分为：战略性、结构性、流程主导性和以人为中心的变革

（二）组织变革目标

1.是组织更具环境适应性

2.是管理者更具环境适应性

3.使员工更具环境适应性

三、组织变革的内容

（1）对人员的变革

（2）对结构的变革

（3）对技术与任务的变革

第二节管理组织变革

一、组织变革的过程与程序

（一）组织变革的过程

三阶段：解冻-变革-在冻结

1.解冻阶段---心理准备阶段

中心任务：改变员工原有的观念和态度

2.变革阶段一一行为转换阶段

运用一些策略和技巧减少对变革的抵制，调动积极性

3.再冻结阶段一一行为强化阶段

通过对变革驱动力和约束力的平衡，使组织状态保持相对的稳定

（-）组织变革的程序

1.通过组织诊断，发现变革征兆

2.分析变革因素，制定改革方案

3.选择正确方案，实施变革计划

4.评价变革效果，及时进行反馈

二、组织变革的阻力及其管理

（-）组织变革的阻力

1.个人阻力

利益上的影响。可能带来的利益威胁给组织成员造成压力和紧张感

心理上的影响。平衡系统打破，习惯的改变所必定要承担的风险

2.团体阻力

组织结构变动的影响。触及团体利益和权力

人际关系调整的影响。非正式组织的存在使新旧组织的调整磨合需要一个较长的过程

（二）消除组织变革阻力的管理对策

1.客观分析变革的推理和阻力的强弱

2.创新组织文化

3.创新策略方法和手段

关键：尽可能消除阻碍变革的各种因素，缩小反对变革的力量

三、组织变革中的压力及其管理

（-）压力的定义

（二）压力的起因及其特征

1.组织因素结构变动和员工工作变动是产生压力的主要因素

2.个人因素家庭因素等等

3.压力的特征（心理、生理、行为）

（三）压力的解释

四、组织冲突及其管理

（-）组织冲突及其管理

组织冲突是竞争的一种表现形式

竞争胜利的影响：

（1）加强团结

（2）消除紧张情绪

（3）强化组织内部协作

（4）组织成员更易感到满足和舒畅

竞争失败的影响：

（1）界限不分明的情况下，掩饰失败并可能产生相互偏见

（2）失败成确定无疑事实的情况下，一是团体内部可能发生混乱与斗争；二是全体成员可能知耻而奋

进，勤奋以求走出失败

(3)竞争失败后的团体往往更集中于自己的本职工作，集权化倾向

(4)必定要重新进行检讨和反思

两种结果：

建设性失败

破坏性失败

(-)组织冲突的类型

1.正式组织与非正式组织之间的冲突

一旦冲突，会对组织正式工作产生负面影响，甚至造成组织工作无法正常开展

2.直线与参谋之间的冲突

在实践中，直线与参谋的矛盾往往是组织缺乏效率的原因之一，考察这些低效率的组织的活动，有两

种倾向

一种是虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥

另一种是参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则

3委员会成员之间的冲突

可能导致组织效率下降。必须充分考虑到各方利益。

(三)组织冲突的避免

1.正式与非正式组织

通过建立和宣传正确的文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献，减少其

抵制因素

2.直线与参谋

明确相互之间的职权关系，在授予参谋人员适当职能权力的同时也要保证直线管理的畅通

3.委员会

应选择勇于承担责任的和各成员加入，并注意其理论及实践背景

第二节组织文化及其发展

一、组织文化的概念及其特征

1.基本概念

2.主要特征

(1)超个体的独特性

(2)相对稳定性

(3)融合继承性

(4)发展性

二、组织文化的结构及内容

(-)组织文化的结构

三个层级：潜层次、表层、显现层

(二)组织文化的核心内容

1.组织的价值观

2.组织精神

3.伦理规范

三、组织文化的功能与塑造

(-)组织文化的功能

1.整合功能

2.适应功能

(-)组织文化的形成

1.管理者的倡导

2.组织成员的接受

(三)组织文化的塑造途径

1.选择合适的组织价值观标准

标准要正确、明晰、科学；体现组织宗旨、管理战略和发展方向；切实调查本组织员工的认可程度和

接纳程度，使之和谐；发挥员工创造精神

2.强化员工的认同感

利用一切宣传媒体；培养和树立典型；加强相关培训教育

3.提炼定格

精心分析一一全面归纳一一精练定格

4.巩固落实

首先要建立必要的制度保障；其次，领导者的率先垂范

5.在发展中的不断丰富和完善

第四篇领导

第十一章领导概论

第一节领导的内涵

一、领导和管理

二、领导的作用

三、领导权力的来源

五种来源：

1.法定性权力：是有个人在组织中的职位决定的

2.奖赏性权力：是个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力

3.惩罚性权力：是通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力

4.敢找性权力：是由于领导者拥有吸引别人的个性、品德和作风而引起的人们的认同等而自愿

的追随和服从他

5.专长性权力：是知识的权力，因为人在某一领域所特有的专长而影响他人

第二节领导风格类型

一、按权力应用方式划分：集权式领导、民主试领导者

二、按创新方式划分：魅力型领导者、变革型领导者

三、按思维方式划分：事物型领导者、战略型领导者

第三节领导理论

一、领导特性论

1.努力进取，渴望成功

2.强烈的权力欲望

3.正直诚信，言行一致

4.自信

5.追求知识和信息

(2)领导行为论

(-)密执安大学的研究

一是工作导向型

二是员工导向型

(-)俄亥俄州立大学的研究

关怀维度一一领导者对员工以及领导者与追随者之间的关系

定规维度一一领导者构建任务、明察群体之间的关系的明晰沟通渠道的倾向

根据这样的分类，领导者可以分为四种类型：高关怀-高定规、高关怀-低定规、低关怀-高定规和低关

怀-低定规

在两个维度方面皆高的领导者，一般能使下属达到高绩效和高满意度

（三）管理方格论（231页）

把管理人员按他们的绩效按照导向行为和维护导向行为进行评估，给出等级分值。

（1,9）乡