激励在管理工作中的作用

.z.鼓励在管理工作中的作用鼓励是指激发员工的内在潜力和工作动机，使员工力有所用、才有所展、劳有所得、功有所奖，从而调动其完成组织任务的积极性和创造性。在市场经济的今天，如何正确认识鼓励机制的重要性，如何合理利用鼓励制度引进人才和调发动工积极性的各种鼓励因素，成为了管理活动成败的关键和管理者必须掌握的核心技巧，是现代企业亟待研究的重大课题。这主要由以下几点原因：首先，随着知识经济时代的到来，以知识为根底的高新技术产业逐步上升为社会主导产业，就业时机更多倾向于智力密集型群体，劳动者高度知识化，其聪明才智的发挥就更多地取决于个体内在的动机和需求。所以，对知识这种生产要素的有效管理，就必须外化为采用鼓励手段，充分调发动工的积极性、创造性，强化其不断努力工作的意愿。其次，随着市场竞争的白热化和组织运作的高效化，纵向高长的管理组织构造，日益显示出层次繁多、费用高昂、决策缓慢、信息失真、陈腐拖沓的弊端，取而代之的是管理组织构造的扁平化。扁平化的组织构造，减少了管理层次，放大了管理幅度，增加了每个管理人员管理工作的范围和复杂度，对管理工作的有效性提出了新的挑战。管理者只有坚持以人为本，充分运用鼓励手段，顺应人情、凝聚人气，激发员工的主动精神，才能在多方配合下实现管理目标。最后，随着契约管理逐渐代替命令服从式管理而成为管理活动的主流，使原有权威式管理的作用逐渐降低，管理者的角色定位更多强调的是沟通、协调、资源整合，经理的职责由监管变成领导和训练部属完成工作。这就更加需要建立有效的鼓励机制，使组织的每个成员都自觉自愿地发挥最大能量，保持组织内部的生机与活力，创造出系统整体的出色业绩。一管理实践中的鼓励手段是多种多样的，它们起作用的方式不尽一样，需要根据外界环境变化和组织内部实际情况来选择适用的方法。一般来说，行之有效的鼓励手段有以下几种：一、赋予工作使命感。记得一位哲人说过：如果一个人能够把工作当成事业来做，则他就成功了一半。工作是阶段性的，而事业往往是终生的。工作是对伦理标准的认同，比方自己从事了*项工作，获得了一定报酬，伦理标准就要求他尽心尽力完成相应的职责，如此才能对得起自己所获得的报酬。事业则往往是自觉的，是由奋斗目标和进取之心促成的，是愿为之付出毕生精力的一种"工作〞。简单的说，"事业〞与"工作〞的区别在于："事业〞多了一份工作使命感。对于企业来说，让员工把工作当成一项"事业〞，而不仅仅是一种谋生的手段。这很难也不切实际，毕竟人各有志。但是通过赋予员工工作使命感，让他们怀着激情去从事日常工作，还是可以实现的。例如，当一个污水处理系统的员工，认为他的工作是"为舟山的环保事业做奉献〞时，他的工作士气便会提高许多。缺乏这种使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。二、给予员工自主权。研究证明，即使你只是让员工有权力调整办公室灯光明暗度，这种小权力都会让他们更有工作动力。企业员工渴望能够在工作中自由地展示他们的才华，发挥其聪明才智，这意味着领导不应告诉员工去做什么，而是在员工"迷途〞时给予支持和指导。事必躬亲的管理者是对下属能力的亵渎，也是对公司人力资源的极大浪费。管理者要敢于授权、充分发挥员工工作积极性，给予员工独立完成工作的责任和权力。当然，在授权后管理者对于员工的工作情况也不能放之任之，而是要给予经常性的交流、沟通，发现员工工作有困难和困惑时，应积极协助员工共同寻求解决方法。三、满足员工的需求。除了提供员工根本的工作资源，还要进一步满足员工的私人需求，让员工在上班时，不需为日常生活的琐事烦心。比方，我们公司的外地员工子女被安排在舟山最好的小学之一舟嵊小学，上学的路上并有专车接送就是个很好的例子。对于现在比拟热捧的"人性化管理〞，我是这么理解的："人性化效劳，制度化管理。〞在满足员工合理需求时，公司可以把效劳做到人性化管。但是在执行管理工作时，就必须制度化，否则"人性化管理〞就是"任性化管理〞了。四、提供正面的回馈。有些主管喜欢私下称赞、公开批评。事实上恰恰相反，只有私下批评、公开称赞才更能鼓励员工。对于表现不佳的员工，有时候主管必须做的是帮助他们建立信心，给予他们较小、较容易的任务，让他们尝到成功的滋味，并给予他们正面的回馈。之后再给予他们较重要的任务，以逐渐引导出好表现。管理者在对员工进展鼓励时，应该鼓励其工作成果，而不是工作过程。有些员工工作很辛苦，管理者可以表扬他的这种精神，但并不能作为其他员工学习的典范。否则，其他员工就可能会将原本简单的工作复杂化，甚至做一些外表文章，来显示自己辛苦，获取表扬。从公司角度而言，公司更需要那些在工作中肯动脑子的员工，所以，公司应该鼓励员工用最简单的方法来到达自己的工作目标。总之，工作成果对公司才是真正有用的。五、认可每个人的价值。企管参谋史密斯(GregorySmith)于(KCEORefesher))杂志指出，每名员工再小的好表现，假设能得到认可，都能产生鼓励的作用。拍拍员工的肩膀，写张简短感谢纸条，这类非正式的小小表彰，比公司一年一度召开盛大的模范员工表扬大会，效果可能更好。说点题外话，在公司当中那怕是保洁员、理发师这些相比照拟基层的员工，都有其存在的价值。只要你平时见面主动跟他们打招呼、在承受他们效劳后主动表示感谢他们，他们就有一种人格被尊重的感觉。以后，需要他们帮助时，哪怕是在他们本职工作范围之外的，也是很乐意帮助的。可见认可每个人的价值，并不需要太多的话语，有时一个招呼、一句谢谢就足够了。六、关心鼓励。了解是关心的前提，作为一名领导者，对下属员工要做到"八个了解〞即员工的姓名、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现；此外，还要对此一些情况心中有数，即工作情况有数、身体情况有数、学习情况有数、住房情况有数、家庭状况有数、兴趣特长有数、社会关系有数。领导者关心支持下属的工作，是关心鼓励的一个重要的方面。支持下属的工作，就要尊重他们，注意保护他们的积极性，领导者要经常与下一属谈心，了解他们的要求，帮助他们克制种种困难，并为他们的工作创造有利的条件。下属在领导者的支持下，就会干劲倍增，更有勇气和信心克眼困难，顺利完成工作任务。七、典范鼓励。通过具有典型性的人和事，营造典型示范效应，让员工明白提倡或反对什么思想、作风和行为，鼓舞员工学先进、帮后进。要善于及时发现典型、总结典型、运用典型。在石化装置中，装置的稳定性取决于人和设备。装置里的年度先进××操作工这个典范一旦被树立起来，可能在来年的工作中，因为*个设备故障的原因而给否认了。这很正常，这个行业的潜规则就是如此。所以说，操作工队伍中，要立长期的典范是很难的。我们也可以看到，在装置里年度先进都是主操以上的级别。说实话，在装置里副操的作用确实没有主操作用大，但是副操也有值得肯定的地方。如果不对副操的工作加以肯定的话，将会挫伤他们对于工作的积极性。我认为：典范的力量在于鼓励他人，勉励自己。典范的作用具有时效性，一旦对这个典范的失去了新鲜感，也就失去了典范的力量，需要有新的典范来取代他。在装置里实行"每月一星〞的鼓励机制还是切实可行的，这样既给了副操得到肯定的时机，也保证了典范的新鲜感。八、集体荣誉鼓励。通过给予集体荣誉，培养集体意识，从而产生自豪感和荣耀感，形成自觉维护集体荣誉的力量。各种管理和奖励制度，要有利于集体意识的形成，以形成竞争合力。在具体运用这种方法时，领导者应注意将集体荣誉和每个团队成员的荣誉、利益结合起来，并且要形成一种友爱互助的融洽气氛，使每个团队成员都能感受到团队荣誉的温暖，人人心情舒畅，精神振奋。只有这样，才可以消除不必要的内耗，有效地发挥集体荣誉的鼓励作用。九、数据鼓励。在现实生活中，每个集体和个人的工作情况和劳动成果，都可以用数字的形式表现出来。将这些数字积累并记载起来，便可以成为衡量、评价单位和个人成绩与奉献大小的依据。数据的客观性、可比性和直观性的特点，使其具有很强的说服力，能够直接激发人们的上进心。因此说，对于能够定量考核的各种指标，都要尽可能地进展定量考核，并定期公布考核结果，这样可使员工明确差距，迎头赶上。当然，在运用数据鼓励法时，应特别注意保证数据的准确性和有用性。如果领导者所采用的数据不够具体、全面、详实，甚至是弄虚作假，糊弄群众，数据就局部或全部地失去鼓励作用，有时还会产生消极的作用，抑制或打击下属的积极性和创造性。十、领导行为鼓励。德力西集团董事局主席胡成中在一次管理层员工会议上强调："管理者不仅要合格，更要优秀。如果管理者真正起到了典范作用，则管理的目标也就容易实现了。〞一个好的领导行为能给员工带来信心和力量，鼓励员工朝着既定的目标前进。这种好的行为所带来的影响力，有权力性的和非权力性的，而鼓励效应和作用更多的来自非权力性因素。包括领导者的品德、学识、经历、技能等方面，而严于律己、率先垂范、以身作则等，是产生影响力和鼓励效应的主要方面。在这里，我也说说在重油裂解时的一位管理人员。我有时被他安排去完成一些装置非日常生产的任务时，他总是顺手帮助完成一些此项任务的前期工作。尽管对他来说只是举手之劳，但对我却产生了一种特别乐意承受他的工作安排的思想倾向。这就是领导行为鼓励的作用。二虽然企业在留住人才、开发人才、管理人才等方面也施以各种鼓励措施,但是其结果仍有很多不尽如人意之处，原因是人们对鼓励的理解仅从正面即积极的一面去理解，还停留在对鼓励措施的理解上，认为只要鼓励就能够调动人的积极性。而事实上,鼓励是一把"双刃剑〞，它既能吸引人才，调动人的积极性,也能赶(逼)走人才，挫伤人的积极性。在管理实践中，我们要把鼓励的实施控制在有效的范围之内。第一，鼓励要注意按"需〞鼓励，论功行赏。鼓励不应来自领导者的冲动，而应来自于员工的实际需要，鼓励的有效性取决于对员工真实需求的正确把握。需求不同，采取的鼓励手段也要分为不同层次，增强针对性，做到按"需〞鼓励。一般地说，对普通员工，应侧重于物质奖励和及时的认可与赞赏，提供应他们个人开展的时机;而管理者的需要更多集中于权力和成就，晋升对管理人员是最具吸引力的鼓励手段，这意味着能得到认可，能得到更多授权，可以有创造更大成就的时机。同时，鼓励要与奉献大小相对等，以到达名实相符，论功行赏，鼓励得当，才能取得好的效果。第二，鼓励要坚持正态分布，控制范围。正确的鼓励要面向先进人群，这局部人的比例以15%一20%为宜。如果鼓励的面过于狭窄，把各种光环反复叠加在儿个人，甚至一两个人头上，则这种鼓励对他们来说过于频繁，刺激的效果就会依次递减。何况"构大厦者，必资于众工;治天下者，必赖于群才〞，鼓励过于集中还会影响次先进层乃至众人的积极性，甚至还会导致被鼓励者受孤立，出现"枪打出头鸟〞的情形。如果鼓励面过于广泛，会降低鼓励的作用，大家都得了就等于谁没得，使鼓励演变成"大锅饭〞，不但提高了组织的运营本钱，领导层的威信也要受到影响:做得好的人认为上司好坏不分，干也没用，不经意工作的人也会暗自庆幸，没挨着累，也没损失什么。同时鼓励面过宽也会孤立落后者，形成敌对情绪，不利于鞭策落后，使之转化。第三，鼓励要做到公开公正，标准统一。在管理活动中，缺乏公开透明的鼓励往往达不到应有的效果，还会产生很多猜疑和流言。所以，鼓励本身要有一个民主参与的过程，要通过上下沟通制定员工认可的鼓励方案，要公平合理地确立鼓励对象、鼓励手段和鼓励额度，排除人情、地位、关系等人为因素的干扰，自觉承受各方监视。同时，鼓励的标准不可以前后不一，因人而异，一样的成绩给予不同的奖励。让人感到不公平的鼓励，不仅不能调发动工的积极性、还会产生负效应。第四，鼓励要调动全员，名利分流。鼓励本身要有示范作用，表达组织的价值导向，因而受鼓励的形式可以不同，但影响面是针对全员的，受鼓励的时机对每个员工来说应是平等的。要通过建立不同的竞赛系统，鼓励人们立足本职，多创佳绩，使大家有各自的努力日标，工作动力，从中实现各自的人生价值，获取生命的意义。普通员工平凡的劳动、高尚的行为、乐于泰献的精神，应当在道义上得到支持，在舆论上得到赞扬。要尽可能使每个员工获得心理上的平衡，适当做到名利分流。有德者高扬其名，获利者专获其利；少获利者多得名，多获利者少得名。不可以让少数人名利双收，而多数人名利全无。第五，鼓励要兼顾物质与精神，找准结合点。已故两院院士、著名计算机