珠海维维大亨乳业有限公司现场管理考核方案

珠海维维大亨乳业现场管理考核方案//made1>.21ask3>中管网制造业频道珠海通软管理科技ERP基础知识培训教材?版权所有禁止翻印5引言 5一、什么是ERP？ 5二、ERP发展的几个阶段 6三、企业为什么要用ERP 61. 企业的外部竞争环境 72. 企业的内部管理需要 9第一章ERP基础知识 9一、ERP的基本原理 91. 从定货点法到MRP 102. 闭环MRP 103. 制造资源计划MRPII 104. 企业资源计划ERP 10二、与ERP有关的主要管理概念 101. 供需链 112. 增值链 113. JIT（准时生产制） 114. 精益生产（LeanProduction） 115. 敏捷制造（AgileManufacturing） 126. 约束理论（TheoryofConstraints） 127. BPR（企业业务流程重组） 128. 资源 12三、ERP的管理思想 121. 供需链管理与精益生产 132. 供需链管理与敏捷制造 133. 供需链管理和约束理论（TOC） 134. 供需链管理与全面质量管理（TQC） 135. 供需链管理与准时制生产（JIT） 14第二章ERP的基础数据概念 14一、管理数据的分类 141. 静态数据 142. 动态数据 143. 中间数据（或称中间信息） 16二、物料分类与类型 161. 物料类型 162. 物料分类 16三、物料编码： 17四、物料清单(BOM) 171. 物料清单的作用 172. 物料清单与零件明细表的关系 183. 建立物料清单的方法 184. 物料清单的种类 195. 虚拟件 196. 模块化物料单 197. 设计变更通知 19五、提前期 191. 提前期的类型 202. 生产提前期的5种时间构成 20六、工作中心 201. 工作中心 202. 工作中心的作用 203. 工作中心的设置 214. 关键工作中心 215. 工作中心的数据 21七、工艺路线 211. 工艺路线 212. 工艺路线的作用 22八、库存信息 221．库与货位 222．物料可用量 22九、供应商信息及客户信息 221．供应商信息 232．客户信息 23十、需求信息 231.需求管理的重要性 232.预测 243.合同 244.其他需求 24十一、工作日历和工作班次 241.工作日历 242.工作班次 24第三章 ERP主要管理内容概述 24一、市场信息与产品开发管理 241.PDM的基本功能 252.PDM在ERP系统中的作用 253.PDM的新动向 25二、计划与控制管理 261.企业特征与计划方法 272.MRPⅡ系统的时间概念 293.MRPⅡ的计划层次 294.经营规划 315.销售与运作规划 316.主生产计划 336.物料需求计划 358.生产作业控制（productionactivitycontrol，简称PAC） 369.重复式生产形式 3710.分销资源计划（distributionresourceplanning，简称DRP） 38三、物料管理 391.库存管理 422.采购管理 43四、市场预测和销售管理 431.市场预测 442.时间序列分析预测法 443.销售管理 45五、质量管理 461.质量目标管理 462.供应商的质量控制 463.客户需求方的质量控制 464.企业内部过程的质量控制 47六、成本管理 471财务会计与成本会计 472标准成本体系 473.成本中心与利润中心 484成本构成 485产品成本计算 486成本类型 487成本差异分析 49七、人力资源管理 引言一、什么是ERP？ERP（EnterpriseResourcePlanning）是企业资源计划的英文缩写。它将企业的整体资源进行科学的整合与优化配置，是当前最先进的、也是最为科学的基于计算机应用技术的企业计划、控制、执行管理系统。它实现了企业内部资源和企业外部资源的信息共享，使企业的更多资源（包括人、才、物、产、供、销、时间、客户及信息等等资源）得到了充分的利用。它实现了信息技术和管理技术的协调统一，使企业的科学决策性、计划准确性和作业有效性得到有机统一。它实现了继承过去和拓展未来的管理平台，使企业的竞争能力和综合实力得到了全面增强。总而言之，ERP为当今企业的经济效益获取、企业的可持续发展和企业的成长壮大提供了最好和最有效的管理手段。二、ERP发展的几个阶段1.作为一种库存定货计划—MRP（MaterialRequirementsPlanning），即物料需求计划阶段；或称基本MRP阶段2.作为一种生产计划与控制系统—闭环MRP阶段（close–loopMRP）。3.作为一种制造资源计划系统—MRPⅡ阶段，它包括了销售、制造和财务三大部分，物流、资金流、信息流集成是MRPⅡ的主要思想。4.作为企业资源计划—ERP（EnterpriseResourcesPlanning）是以上几个阶段的一个质变阶段，它对传统的MRPⅡ系统来讲是一场革命。它包括了企业所有资源，是企业在管理上一个更全面的深化和变革。ERP着眼于供需链，极大地扩展了管理信息集成的范围。ERP运用了计算机技术和网络技术的最新成就，极大地扩大了管理功能。ERP融合了先进管理技术，极大地丰富了企业管理内容和思想。三、企业为什么要用ERP从企业的外部竞争环境和内部管理两个方面来看，企业要用ERP来解决存在的问题。企业的外部竞争环境1）信息爆炸：信息爆炸概念在20世纪80年代就常常见诸于国外报刊杂志，由于当时互联网技术的发展和应用，对社会和企业的冲击不象今天感觉这样强烈。今天互联网技术的发展和应用，信息爆炸是一个再也不能不警觉和回避的事实。信息及信息技术对未来社会的影响、尤其对企业的影响无论怎样估计都不过分。2）竞争对手的竞争实力进一步增加：一方面原材料价格变化、产品需求变化快、市场难以预测等不利因素的影响，增大了企业经营的难度。另一方面又要求企业满足客户对产品的短交货期，高质量，低价格和完善的售后服务的需求。3）技术进步的速度加快：新技术、新产品的不断涌现，一方面使企业受到空前未有的压力，另一方面也使每个企业员工受到巨大的挑战，企业员工必须不断地学习，否则他们将面临由于掌握的技能过时而遭淘汰的压力。4）高新技术的使用范围越来越广：全球高速信息网使所有的信息都极易获得，而更敏捷的教育体系将越来越多的人能在越来越少的时间内掌握新技术。面对一个机遇，可以参与竞争的企业越来越多，从而大大加剧了国际竞争的激烈性。5）全球化、WTO：所谓全球化，可用三句话来概括，就是全球贸易、全球采购和全球制造。WTO的准入，实际上为我们创造了非常好的生存空间和发展机会。6）产品的研发难度越来越大，费用越来越高。7）可持续发展的要求：环境的破坏，资源的浪费，已为人类的生存带来了极大的挑战。企业如何面对制造资源的日益短缺并获取经济效益，是企业制定战略时必须考虑的问题。8）用户的要求越来越苛刻。客户的需求越来越个性化，小批量、短交货期、高质量、低价格和售后服务好是大趋势。企业的内部管理需要在全球竞争激烈的大市场中，企业要想生存和发展，首先必须加强内部管理，然而传统的管理手段，零散的计算机管理系统显然不能满足这一要求。企业所面临的外部环境和内部环境发生了很大变化，面对这些变化，没有先进的管理手段和工具帮助企业改善和提高管理，必然出现下列一些问题：1）企业领导由于没有一个能提供快速、准确和全面的信息来源渠道和没有一个能提供预测、分析和处理信息的专家管理系统，常常导致在决策过程中的犹豫不决、迟缓和失误，以致于丧失了许多宝贵的机会。2）企业在生产经营状态发生了很大变化，产品由单一性向多样性转化、小规模向大规模转化、很多问题需要及时处理的时候，由于各部门、各环节没有一个对信息全面、快速的传送和反馈的管理系统，以致于问题不能根本解决、矛盾不能及时处理、生产发生混乱、客户需求不能满足等等。3）生产上所需要的原材料不能准时供应或供应不足。由于采购、库存与生产配合不够密切，客户需求的多变，生产计划不得不跟着变动，加工时只能用紧急订货来应急，采购人员压力较大，原材料供应不够及时，导致生产线停工待料。4）零部件生产不配套、积压严重。由于生产计划安排困难，生产进度不均衡，生产的零部件不配套，生产线上用的已购零部件可能要转给其它产品去使用。这样，将会使产品与产品之间、产品批号之间产生错综复杂的关系，甚至原来待用的零部件都会成为呆滞物料，产生零部件的积压。5）产品生产周期过长，劳动生产率下降。生产上所需的零部件的不配套，将会引起生产活动紊乱，生产周期长。6）资金积压严重，周转期长。为了保证生产的不停产及应付紧急订货，往往会以加大库存的方法来应付，这样的话，在制品积压增多，库存资金占用严重，资金周转天数增加。7）市场和客户需求多变和快速，使企业的经营和计划系统难以适应。生产与采购部门希望有一个长期稳定的生产计划，以确保长期的人力和物料供应，确保物料供应的优秀外协厂家，以提高生产效率。然而，在竞争市场中，客户需求多变是必然的和正常的，为了满足客户多变的需求，必然会引起生产计划的多变、人力多变、物料供应多变、企业的经营和计划难以适应。8）质量管理中对待处理品、代用品及不合格品往往涉及的部门较多，因此导致了审批环节较多，审批时间过长，影响了企业的正常生产经营活动。9）由于市场需求多样化，导致企业的产品种类繁多，不通用的零部件比比皆是，给库存管理、采购管理、生产管理、新产品开发管理带来了极大的麻烦。10）由于不能及时了解客户的信用状况，企业的资金状况不能有效规划，及时地控制超信用额度发货、应收款超时收回。以上10个问题是企业经常碰到的一些问题，企业在激烈的市场竞争和日趋复杂的内外部环境中，传统的人工管理或局部的电脑化管理普遍存在着业务数据信息重复、混乱、不准确、不畅通、不能共享，历史数据不易查找，信息反馈不及时等弊端。从而造成了企业库存储备高，物资供应不能保证，流动资金占用大，交货期长而不准，设备利用率和工时利用率低下，生产柔性差，生产成本高、周期长，生产效益差，产品更新换代慢，企业整体应变能力差等问题。企业所面临的这些需要解决的棘手问题，是普遍存在的。企业是一个有机的整体，企业中的各个部门的工作是彼此联系、相互影响的，都是不可忽视的环节，不论哪个环节失误都会引起一连串的麻烦和问题。如果把企业这些环环相扣，互有影响的工作都按照一定的规律、方法和手段管理好，对企业的所有资源进行科学的调配和计划，并得到充分地利用，以上所出现的问题就能够得到有效的控制和解决。从上述的分析来看，一个最突出的问题是，在即将进入WTO的今天，企业的生存和发展面临着空前的机遇和极大的挑战。要想获得更大的生存和发展空间，企业就必须用新的思维、新的观念、新的方式来应对外部竞争和内部管理两大挑战，特别是要充分的认识到：企业资源充分地利用就是为企业创造最大的财富。第一章ERP基础知识一、ERP的基本原理从定货点法到MRP1）物料的定义物料是指为了产品出厂，需要列入计划的一切不可缺少的物的统称，不仅是通常理解的原材料或零件，而且还包括配套件、毛胚、在制品、半成品、成品、包装材料、产品说明书、工装工具、能源等一切物料。2）定货点法定货点法是一种使库存不得低于安全库存的库存补充方法。当库存降到某个时刻，剩余的库存量可供消耗的时间刚好等于定货所需要的时间（定货提前期），就要下达定单来补充库存，这个时刻的库存量称为定货点。定货点法的不足之处是它没有按照各种物料真正需用的时间来确定定货日期，因此往往还会造成较多的库存积压。3）物料需求计划（MRP）MRP是在产品结构的基础上，运用网络计划原理，根据产品结构各层次物料的从属和数量关系，以每个物料为计划对象，以完工日期为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个物料下达计划时间的先后顺序。其目的是使计划做到在需用的时刻所有物料都能配套备齐，而在不到需用的时刻又不要过早地积压，从而减少库存量和资金占用。闭环MRP闭环MRP是一个完整的生产资源计划及执行控制系统，它把需求与供给结合起来。这个系统的特点是：1）以整体生产计划为系统流程的基础，主生产计划及生产执行计划产生过程中均包括能力需求计划，这样使物料需求计划成为可行的计划。2）具有车间现场管理、采购管理等功能，各部分的相关执行结果，均可立即取得和更新。制造资源计划MRPII制造资源计划（ManufacturingResourcesPlanning）是在闭环MRP的基础上，把物料流动同资金流动结合起来，形成的一个完整的经营生产信息系统。MRPII将MRP的信息共享程度扩大，使生产、销售、财务、采购、工程等紧密结合在一起，共享有关数据，组成了一个全面生产管理的集成优化模式。企业资源计划ERPERP的基本原理就是将企业的业务流程看作是一个紧密连接的供需链，其中包括供应商、制造工厂，分销网络和客户；并按照这个要求将企业内部划分成几个相互协同作业的支持系统：如市场预测和营销、市场信息与产品开发、生产管理与质量控制、库存和采购管理、客户关系管理与电子商务等等。在ERP系统的这种设计思想中还体现在以下两点：1）它把客户需求和企业内部的制造活动，以及供应商的制造资源整合在一起，体现了完全按用户需求制造的思想，这使得企业适应市场与客户需求快速变化的能力增强。2）它将制造企业的制造流程看作是一个在全社会范围内紧密连接的供需链，并通过对供需链上所有环节（包括订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、项目管理等）进行有效管理和控制功能，使企业满足客户需求得到有效保证。二、与ERP有关的主要管理概念供需链供需链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造工厂、分销网络和最终用户等连成一个整体的功能网络链序列。不同公司的供需链可能因其经营性质而有所差异，链上的任何一个变动，都将影响整个供需关系。增值链增值链是一种概念模型，把产品开发、供应、生产、营销、市场服务支持等一系列的环节看成一个整体，使企业从系统的观点出发，思考产品的增值过程。一方面要根据客户的需求不断增加产品的技术含量和附加值，另一方面同时要不断消除客户所不愿意支付的一切劳动与浪费，使投入市场的产品，同竞争对手相比，能为客户带来真正的效益和满意的价值，使客户认可的价值大大超过总成本，为企业带来应有的利润。同竞争对手相比，为客户带来更高的价值，是企业的重要经营战略。这里强调的总成本，是因为增值作业和无效作业经常是有关联的，而且往往无效作业超过了一个允许的范围。下游出现无效作业，可能要向上游方向追溯才能找出原因。要从供需链管理的理念出发，分析各个合作伙伴的价值链，进行优化和协调，实现合作与竞争。JIT（准时生产制）JIT是日本丰田汽车公司发明的一种生产方式。按照这种生产方式，生产过程中的商品运动时间与供应商的交货时间经过仔细安排，在作业过程中的每一步，下一批（通常批量很小）都会恰在前一批刚结束时间到达，因此才称之为“准时”。这样就不存在等候加工的空闲，也没有等待加工的空闲人员和设备。精益生产（LeanProduction）精益生产是JIT的延续。这一新的生产方式强调的是质量、柔性、缩短时间和协同工作。这一方式导致了组织结构的扁平状，管理层次较少。精益生产可以使用比大量生产系统较少的资源（较少的作业空间、库存和人员），生产出同样多的产品，它集中了大量生产（高产量、低成本）和手工艺生产（品种多和柔性）的优点。精益生产的产品质量要优于大量生产的产品。敏捷制造（AgileManufacturing）敏捷制造是一种以速度和柔性为重点的生产方式。企业对需求量、产品构成和产品设计变化的快速适应能力已成为主要的竞争战略。它的关键环节是信息的快速收集与及时处理。所谓敏捷制造，美国把它确定为21世纪制造企业的发展战略。敏捷制造的基本思想是市场发展变化的速度太快了，企业必须提高敏捷性，否则在21世纪就难以生存。约束理论（TheoryofConstraints）TOC是在优化技术OPT的基础发展起来的，它是一种能力管理和现场作业管理的哲理，把重点放在瓶颈工序上，保证瓶颈工序不发生停工待料，提高瓶颈工作中心的利用率，从而得到最大的有效产出。根据不同的产品结构类型、工艺流程和物料流动的总体情况，设定管理的控制点。约束是多方面的，有市场、物料、能力、工作流程、资金、体制、员工行为等。其中，市场、物料和能力是主要约束。根据市场的约束制订物料的初步生产规划，同步地用能力约束修订，生成主生产计划（MPS）；MRP/CRP也同步运行。BPR（企业业务流程重组）BPR就是“从根本上的重新考虑并重新设计业务流程，以实现在关键的业绩上，如成本、质量、服务和响应速度，取得突破性的进展”。其目的是简化流程，降低无效劳动，提高企业应变能力。资源资源就是涵盖了所有与企业供需链相关的资金、物质、技术、人力、管理、供货方、客户等等的信息数据。三、ERP的管理思想要全面了解ERP的管理思想，首先从供需链管理与其它相关管理思想的关系入手，因为供需链是ERP的核心思想。供需链管理与精益生产为了保持和扩大市场份额，企业必须能够直接同消费者沟通信息，掌握市场和消费者的动态，建立稳定的销售渠道和客户关系；并以此作为市场开拓、产品开发、品种增加、和不断改进的主要依据。为了保证产品的质量和技术含量，必须有能提供优质原材料和高性能配套件的供应商。企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再是简单的业务往来，而是利益休戚相关的合作伙伴关系，这是现代管理观念的重大转变。这种伙伴关系组成了一个企业的供需链，是“精益生产”的核心思想。供需链管理与敏捷制造当遇到有特定市场和产品的所谓“个性化需求”时，企业自身的资源不能满足这类新产品开发的要求时，企业会组织一个由特定的供应和销售渠道组成的短期或一次性的供需链，形成“动态联盟”（或称“虚拟工厂”），把供应和协作单位（包括产品研究开发）看成是虚拟企业的组成部分，运用“同步工程”，用最短的时间将新产品打入市场。这是“敏捷制造”的核心思想。供需链管理和约束理论（TOC）在供需链上，必然会有一些制约因素影响各种信息流的畅通，这些制约因素可以是物料供应、各类能力资源、市场、运输、甚至是管理和机制的制约。为了达到企业的整体目标，必须消除这些制约因素的约束，从而要用到约束理论（TheoryofConstrain）。要看到，供需链的“强度”是由众多链环中最薄弱的一环决定的，找出薄弱环节并加强之，就等于加强了整个供需链的竞争力。它的着眼点，不仅仅是企业内部，而是面向供需链寻求解决方案。如此周而复始，不断进步。这是约束理论在供需链管理中的应用。供需链管理与全面质量管理（TQC）全面质量管理是面向客户的质量管理，质量不是一次性的“验收”，而是持续不断改进。今天的质量验收标准会随着客户期望值的提高而过时。全面质量管理的观念是：下道工序是上道工序的客户，“客户满意”是质量的标准，质量是生产出来的，要在物流过程中控制质量，在供需链的每一个环节：从产品开发、供应、生产、销售、运输到售后服务全面控制质量，争取实现最大的客户满意度。正因为质量不是检验出来的，是干出来的。因此，一定要树立全员的质量意识，人人为实现超出客户期望的高质量产品和服务而努力。供需链管理与准时制生产（JIT）JIT的哲理是任何企业都必须遵守的。供需链管理同样要遵守准时制生产的哲理，从一个企业的范围扩大到整个供需链上的各个环节，都要杜绝一切无效作业与浪费，控制库存和成本，缩短生产周期。JIT同TQM是密不可分的，不实现TQM就谈不到JIT。对供需链上各种“流”的不断优化，就是体现JIT另一个重要的哲理：“进取不懈”。市场竞争是无止境的，改革也没有口号。综上所述，ERP思想的核心是供需链管理，同时，还要体现精益生产、敏捷制造的精神。而且，实现ERP必然要结合全面质量管理（TQM）以保证质量和客户满意度；结合准时制生产（JIT）以消除一切无效劳动与浪费，降低库存和缩短交货期；它还要根据约束理论（TOC）的原理和方法来定义供需链上的瓶颈环节，消除制约因素来扩大企业供需链的有效产出。第二章ERP的基础数据概念基础数据是实施ERP的一个重要依据和首要条件。ERP是一种管理系统，要进行大量的数据处理，要求数据规范化。数据的及时性、准确性和完整性是计算机辅助企业管理的基本要求。一、管理数据的分类静态数据一般指生产活动开始之前要准备的数据。如物料清单、工作中心的能力和成本参数、工艺路线、仓库和货位代码、会计科目的设定等。动态数据一般指生产活动中发生的数据，不断发生、经常变动。如客户合同、库存记录、完工报告等，一旦建立，就需要随时维护。中间数据（或称中间信息）是根据用户对管理工作的需要，由计算机系统按照一定的逻辑程序，综合静态和动态数据，经过运算形成各种报表。它是一种经过加工处理的信息，供管理人员掌握经营生产状况、进行分析和决策。如主生产计划和物料需求计划都是根据静态和动态数据加工处理后生成的中间信息。管理软件功能的强弱，往往体现在它能提供多少有用的中间信息。以下是这三种基本数据的相互关系及输入顺序： 供应商/客户信息静 车间/部门 工作中心 工艺路线/提前期 工作日历态数 利润/成本中心 会计科目据 物料类型 物料分类 物料号 物料主文件 物料清单 运行动中间数据 仓库 货位态 库存信息数 需求信息据以上数据可以分为以下几种类型：1）物料与产品信息。产品信息是通过物料清单来描述的。2）能力信息。物料计划要与能力计划相伴而行，占用能力资源是通过工艺路线文件及其时间定额来确定的。在ERP系统中主要的能力资源是工作中心，工作中心又是属于某个车间或部门的，要事先定义。3）库存信息。运行物料需求计划必须知道物料的可用量，各种物料按照定置管理的要求必须有存放地点，也就是仓库与货位。4）财务信息。ERP将物流和资金流集成控制，每种物料要有对应的会计科目，归结相应的财务信息。为了控制成本，要对分厂、车间、部门或工作中心设置利润中心或成本中心。5）需求信息。所有计划都是为了满足市场需求，必须先有需求信息（包括预测和合同，以及企业内各部门之间的需求等），才能编制生产计划。6）供需方信息。系统执行采购作业，必须先建立供应商文档；执行销售作业，必须先有客户信息。以上这些数据信息，有些同现行管理所用的数据可能会有一些出入，有的需要适当加工，有的则要分析后才能确定。对有些企业，准备规范化的数据会有相当大的工作量，但是，这些规范化的数据对ERP系统是绝对必要的。只有用积极的态度及早动手准备，才能为实施ERP打好基础，并缩短实施进程。二、物料分类与类型物料类型物料类型(itemtype)指的是物料的来源，它是按外购件、外协件和自制件进行分类的，产品也是物料的一种。根据分类的要求，决定对该物料生成加工计划还是采购计划。物料分类物料分类(itemclass)的指的是物料的类别、型号、价格等。它的基本作用是供库存物料的查询。每一种物料类型和物料分类都可以同相关的会计科目对应，说明物料的资产价值、成本及差异，体现物料同资金信息的集成。三、物料编码：物料编码(itemnumber或partnumber)是计算机识别和检索物料的代码，也称为物料号。物料码最基本的要求是物料号的唯一性和相同的字段长。对于同一物料，公司内外使用相同的物料号。在有了物料类型和物料分类的情况下，物料号可以是无含义的，按顺序数字编号。确定物料号的编码原则要特别慎重，不但要考虑当前的方便，而且要考虑今后发展扩充的需要。四、物料清单(BOM)物料清单BOM是定义产品结构的技术文件，又称为产品结构表或产品结构树，它是计算物料需求计划的主要基础。在所有基础数据中，物料清单的影响最大，对它的准确性要求也最高。一般说来，一个管理很好的企业，物料清单的准确性应当接近百分之百。ERP系统要求BOM不能有错误，否则后续工作没法进行。物料清单的作用物料清单有两个作用，第一个是使系统识别产品结构，另一个是联系与沟通企业各项业务的纽带。BOM有各种形式，这些形式取决于它的用途，主要有如下几方面的用途：??计算机识别物料的依据??编制计划的依据??配套和领料的依据??根据它进行加工过程的跟踪??采购和外协的依据??计算成本的依据??可以作为报价参考??进行物料追溯??使设计系列化、标准化、通用化物料清单与零件明细表的关系物料清单上的每一种物料均有其唯一的编码，即物料号。一般零件明细表没有这样严格的规定。物料清单中的零件、部件的层次关系一定要反映实际的装配过程。物料清单中要包括产品所需的原料、毛坯和某些消耗品，还要考虑成品率。而零件明细表中既不包括图纸上不出现的物料，也不反映材料消耗定额。根据管理需要，在物料清单中把一个零件的几种不同状态，如铸造毛坯同加工后的零件、加工后的零件同再油漆成不同的颜色的零件、钢厂进来的钢材同下料后的毛坯等看成是不同的物料，给予不同的编码，以便区别和管理。零件明细表一般不这样处理。物料清单中的一个母件（图纸上的组件）下属子件（图纸上的各个零件）的顺序要反映各子件装配的顺序，而零件明细表上零件编号的顺序主要是为了看图方便。在设计图纸上，零件明细表是出现在组装图或装配图上的，每张装配图表示了相当于物料清单上一个母件和若干子件的关系，构成了产品结构中的一个基本单元，称为单层物料单。产品设计的“三化”工作做得好，在产品结构上就会有更多的通用的单层物料单。总之，物料清单的作用是零件明细表所无法代替的。物料清单是企业的重要的管理文件，而零件明细表则是一种技术文件。建立物料清单的方法物料清单的准确性直接影响系统的运行结果，必须认真维护。物料清单的建立方法与步骤如下：成立编制小组。除设计人员外，还需要有工艺和生产人员，一起组成专门小组来完成。确定编制原则。在建立物料清单之前，有一些原则要在项目经理的主持下，讨论决定，并记入工作准则与工作规程中。如哪些物料应包括在物料清单内、划分产品结构层次的原则、替代物料及替代原则等。建立的顺序。产品是由多个结构单元即单层物料单组成的，在设计图纸上就是各个组装图。只要建好了所有单层物料单，产品物料清单就会由系统自动建成。物料清单的种类物料清单的种类可归纳为5类。缩排式物料清单（indentedbillofmaterial），或缩行展开。它用缩排的层次号说明产品各物料之间的层次关系，主要用于描述完整的产品结构。汇总的物料清单（summarizedbillofmaterial），或汇总展开。主要说明一个产品所需要或消耗的各种物料。每种物料只显示一次，反映汇总的用量，不说明层次关系。反查用物料单（where-usedlist）。用来查询任何一个物料在哪些产品中会要用到，可分为单层反查和多层反查。可以对任何生产或采购作业，追溯是什么定单或任务引发了该项作业。成本物料单（costedbillofmaterial）。说明每个物料的材料、人工和间接费以及总值，体现物料和资金信息的集成。计划物料单（planningbillofmaterial）。用于模块化产品结构，其作用是把对一种产品系列的销售预测，分解为每种产品各自的百分比，确定产品的搭配，作为主生产计划参照的依据。虚拟件虚拟件是建立物流清单经常用到的一种说明产品结构的形式。第一作为一种过渡件。在实际制造过程中并不形成的物料，用于处理设计图纸和制造工艺之间的差异。第二代表一组规格和数量完全相同的物料。用以简化库存发料和计划处理的工作量。第三在模块化产品结构中，具有一系列可选物流的基本组件。它代表的是一组必选其一的物料，可用于预测，是一个没有具体化的抽象物料。模块化物料单通常用于系列产品的情况下，系列产品通常由3种类型的物料组成。通用件、基本组件（也称特征件）、可选件。模块化物料单是一种计划物料单。设计变更通知设计变更通知是维护物料清单准确性的重要手段。按照ISO9001的要求，设计或工艺的变更，都必须有文件标识、审查和批准的程序。对此，物流清单的修改必须以设计变更通知为依据，只有先建立设计变更通知文件，才能执行物料清单修改作业。保持BOM与设计的一致性，可以同时存在多个版本。五、提前期以交货或完工日期，倒推到加工或采购的开始日期的这段时间，叫做提前期（Leadtime）。营销部门同客户洽谈合同、计划部门编制和修改生产计划及采购计划，计算工作中心负荷和能力计划，都要用到提前期。因此，提前期的准确性十分重要。提前期的类型总提前期（totalleadtime）。产品的整个生产周期，包括设计提前期、准备提前期、采购提前期、检验提前期、加工装配提前期。累计提前期（cumulativeleadtime）。采购、加工装配提前期的总和称为累计提前期。生产提前期的5种时间构成把生产（加工装配）提前期，或者说，加工件的生产周期，细分为5种时间构成。排队时间、准备时间、加工时间、等待时间、传送时间。能力计划的负荷，只考虑准备时间和加工时间，即实际占用工作中心的能力。排队、等待和传送时间不占用工作中心，只在排进度时考虑。六、工作中心工作中心工作中心是各种生产能力单元的统称，也是发生加工成本的实体。工作中心把设备组的概念扩大了，除设备外还可以是人员或面积等。工作中心的作用1）作为平衡负荷与能力的基本单元，是运行能力计划的计算对象。2）作为车间作业分配任务和编排详细作业进度的基本单元。派工单是以工作中心为对象并说明各加工单的优先级。3）作为车间作业计划完成情况的数据采集点；也用作物料反冲的控制点。4）作为计算加工成本的基本单元。计算零件的加工成本，是以工作中心文件记录中的单位小时费率，乘以工艺路线文件记录中占用该工作中心的小时数得出的。工作中心的设置工作中心设置是一项细致的工作，要充分考虑到设置的原则，能使工作中心起到上述四个作用。工作中心可以是一台功能独特的机床或生产装置、一组功能和费率相同的设备、一条生产线或装配线、一个成组单元、由若干工人组成的班组、某种生产单一产品的封闭车间。对外协工序来讲，对应的工作中心则是一个外协单位的代码。工作中心能力的计量单位一般为小时，也可用到其它单位。关键工作中心关键或瓶颈工序的工作中心必须单独划出，作为粗能力计划的对象。所以关键工作中心的定义有以下几点：1）经常满负荷或加班加点；2）需要熟悉技术工人使用，不能替代或随时招聘；3）工艺独特的专用设备，不能替代或分发外包外协；4）设备昂贵不可随时增添；5）受成本或生产周期限制，不允许替代。通俗地说，关键工作中心主要是那些能力小时经常等于或小于需求小时的工作中心，它是企业产出量的主要制约因素。关键工作中心会随产品组合和产量而变化。工作中心的数据1）基本数据。如工作中心代码、名称和所属车间部门的代码。2）能力数据。工作中心每日可提供的工时或台时数（或每小时可加工的件数，可生产吨数），是否为关键工作中心，平均排队时间等。工作中心能力=每日班次×每班工作时数×效率×利用率3）成本数据。使用工作中心每小时发生的费用，称为费率。七、工艺路线工艺路线工艺路线是说明零部件加工或装配过程的文件。它是根据企业通常使用的工艺过程卡来编制的，但它不是技术文件，而是计划文件或管理文件。具体可以分为三大部分：1）作业信息；2）工艺路线说明；3）工具与运输设备。工艺路线的作用1）计算加工件的提前期，提供运行MRP的计算数据；2）计算占用工作中心的负荷小时，提供运行能力的数据；3）计算派工单中每道工序的开始时间和完工时间；4）提供计算加工成本的标准数据；5）按工序跟踪在制品。八、库存信息库存信息包括说明物料存放地点的静态信息，以及说明物料可用量的动态信息。必须先定义仓库与货位，说明了物料的存放地点，才能建立可用量信息。1．库与货位在ERP系统中，仓库和货位不仅有物理性的，即有实际厂房建筑，也有逻辑性的，如对运输途中的物料可定义为存放在逻辑的“在途仓库”中。根据需要，也可以把车间作为一个逻辑库来处理存放在车间的物料。仓库和货位在系统中的作用是：1）说明物料存放的位置、数量、状态与资金占用。2）说明在制品库存与工序之间的关系。3）跟踪物料（如批号跟踪）。4）确定领料、提货的顺序。5）与会计科目对应，计算各仓库的物料资金占用和物料进出资金额。2．物料可用量在ERP系统中，库存量信息是一个动态的集成信息。它不仅说明在仓库中实际存放的物料库存量，而且说明其中虽未出库，但已预留给某种用途的已分配量或计划出入库量。物料可用量是一种动态信息，它同手工管理中的库存台帐有本质的不同。掌握动态信息是控制库存量的重要条件，只有实现信息集成才能做到。九、供应商信息及客户信息1．供应商信息在运行采购作业之前必须建立供应商的有关信息。按照ISO9000的要求，为了控制采购件的质量，必须对供应商进行认证，系统只允许向经过认证的供应商采购，也就是只能向建立了文档的供应商采购。一种物料有多个供应商时，要记录他们的报价、优惠条件、信誉（按质、按量、按时交货），要区别主次，规定采购分配额度的比例。供应商的信息就是供应商主文件，它包括：供应商代码（说明供货类型、地区）、名称、地址、邮政编码、联系人、号码、银行帐户、使用货币、报价、优惠条件、付款条件、交货提前期、税则、交货信用记录、企业对口采购员等等。2．客户信息在运行销售业务之前必须先建立客户信息。为了控制资金回收，必须考核客户的信誉，对每一个客户建立信用记录，规定销售限额。对新老客户，长期或临时客户的优惠条件不同，也应明文规定，有所遵循。客户信息的内容一般包括：客户代码（说明类型、地区）、名称、地址、邮政编码、联系人、号码、银行帐号、使用货币、报价记录、优惠条件、付款条款、税则、付款信用记录、销售限额、交货地、发票寄往地、企业对口销售条码、佣金等。十、需求信息1.需求管理的重要性供应链原理说明企业的经营生产活动是由需求信息引发的；也是ERP系统的驱动信息，没有需求，就无须产生供给。只有需求信息可靠，ERP系统生成的计划才有意义。需求信息一般包括预测量、合同量和其它需求。这些信息要有市场、销售、客户服务、生产和产品研究开发部门协同提供。2.预测预测是现货生产的主要依据。定货生产也需要预测以便对原材料、外购件进行储备和生产。在选择装配生产类型中，要对基本组件和可选件进行预测。预测模式多数是根据历史销售记录，推测未来的需求。在预测时应注意以下几项原则：1）按产品大类或系列预测。包罗的范围广，误差可能小些。2）预测期跨度不宜过长，越长越不准。3）用一个数值范围来表示预测，说明允差。4）用多种预测方法相互对比。5）经常复核预测结果，预测不是一次可以定案的。6）预测方法和结果都要简明易懂。3.合同合同是运行ERP系统的重要依据。向系统输入合同信息时必须先建立客户档案，否则系统不能执行销售作业。4.其他需求其他需求包括备品、备件、展览品、破坏性试验品、企业内各部门之间的协作件、地区仓库提出的补单等等。这些需求可以是独立需求件，也可以是相关需求件。可以在MPS或MRP层人工输入。十一、工作日历和工作班次1.工作日历也称生产日历，说明企业各部门、车间或工作中心在一年中可以工作或生产的日期，也就是一个公司的时间计划。可以是普通的日历，也可以是自定义的日历。2.工作班次定义工作部门的上班、下班时间。ERP主要管理内容概述一、市场信息与产品开发管理1.PDM的基本功能PDM是指产品数据管理（ProductDataManagement），它将企业技术开发资源纳入到企业资源计划管理之中，使企业的资源得到更好的整合。为企业的有效运作提供了更佳的管理手段。PDM的基本功能有：数据仓库和文档管理功能；工作流程/过程管理功能；产品结构/配置管理功能；项目管理功能；设计检索与零件库管理功能；实用化功能等。2.PDM在ERP系统中的作用MRPⅡ运行的前提条件是物料清单（BOM）的建立，而ERP把物料清单（BOM）的基础数据管理建立在PDM，也就是ERP的前端进行管理，这一点是和MRPⅡ有着很明显的区别。物料清单是系统运行的主导文件，只有物料清单的准确无误才能保证系统正常运行。PDM提供将产品开发和设计数据转化为物料清单的功能，是保证物料清单准确无误的一个重要手段。因为物料清单是定义产品结构的技术文件，所涉及的关键内容和项目是产品开发和设计部门提供和产生的，也就是说，物料清单的源头在产品开发和设计部门。ERP通过PDM将企业有关产品信息和数据进行有效管理，使企业资源得到进一步整合和提高，为企业减少了大量的无效劳动和提高了各环节的运作效率，从而使企业的整体素质和综合实力得到进一步增强。3.PDM的新动向在信息时代，没有及时、有效、经济、准确的信息，企业就无法生存与发展。唯有建立广泛的信息网络，有效开发和利用信息资源，才能使企业的产品开发、生产经营活动、经营决策与市场的发展变化相适应。这就要求企业在建立内部管理信息系统的同时，还要狠抓外部的市场信息及环境信息。将市场信息转化为企业所需的资源，为企业的决策和产品开发服务，这是PDM新的阐述和重要管理功能。它解决了产品开发与市场脱节问题，提高了企业产品开发在市场竞争中的作用和地位。为了企业更好地掌握市场信息、开发产品，指导企业的运作管理，PDM还提供以下一些功能：1）可直接从Internet网络上分类下载有关信息。2）可分类建立国内、国外信息资料中心。3）由市场拓展等人员提供和反馈的产品开发与改进建议汇总库。4）由主管领导及企业审定批准后的产品开发及产品改进计划库。5）具有与其它CAD、CAPP相集成的能力。6）设计资料及信息收集系统。二、计划与控制管理ERP的计划与控制功能主要是MRPⅡ的延续。计划与控制是企业的首要职能，它统一指导企业的各项经营生产活动。计划的实质是使企业如何通过制造和销售产品获取利润，它的作用有三点：第一点，使企业的产出（包括产品和服务）满足市场的需要；第二点，有效地利用企业的各种资源，生产出合理组成的产品；第三点，使投入能以最经济的方式转化为产出。控制的作用是：使计划执行的结果不超出允许的偏差。这个允许偏差是指在数量和时间上，可以让客户或市场能够接受的偏离。随着市场竞争加剧和企业的快速发展，传统的计划管理越来越不适应这一需要，企业的计划往往得不到有效控制和执行。为此引入MRPⅡ系统，是解决企业问题，适应现代发展需要的一个重要手段。下面对MRPⅡ如何计划和控制作一个简单介绍：1.企业特征与计划方法计划与控制方法因企业的生产类型和销售环境而异。企业的产品生产类型： 产品特点生产类型工艺特点计划方法 专项设计单件机群式网络计划（关键路线法）+MRP专项/标准设计多品种机群式MRP+GT、MRP+JIT（可选）小批量生产成组单元、柔性制造标准设计(可选)大批量生产流水线JIT+MRP定型设计流程连续、合成流程+MRP企业的产品销售环境： 现货生产（MTS）主要根据市场预测安排生产，大批生产的定型产品然后进行产品促销活动。如日用消费品。定货生产（MTO）根据客户定货合同组织生产。标准定型产品。定货组装（ATO）产品成系列，有各种变型，标准系列产品，有可选项。根据合同选择装配。专项生产（ETO）根据客户要求专门设计单件或小批生产销售环境受两种周期的制约。一种是从同客户签订销售合同开始，到客户收到订货的产品或货物为止的时期，称之为需求周期（demandcycle，用D表示）；也称客户交货提前期（customerdeliveryleadtime，简称CDL）。另一种是从设计、生产准备开始到客户收到货物为止的时期，称为生产周期（productioncycle，用P表示；也称manufacturingcycletime，简称MCT）。两种周期之比称为P/D比。现货生产的需求周期最短，需求量主要根据预测，生产性质多为大批量生产。其次是定货组装，需求周期只要考虑最后总装的周期；生产性质多为系列产品。定货生产的P/D值比较大，多为标准或专项设计的多品种小批量生产。专项生产的P/D最大，要根据客户要求专门设计，属单件小批生产。生产类型和销售环境除影响计划方法外，也影响安全库存和批量规则的设定，在一个企业中多种模式可能同时并存。企业竞争力的一个重要标志就是：在同样销售环境下，比竞争对手有较小的P/D比。企业采用并行工程的目的，就是使几项作业依次重叠，缩短生产周期以满足需求周期。2.MRPⅡ系统的时间概念MRPⅡ系统同现行计划管理在时间的概念和处理方法上是有区别的；这种区别是由于手工管理难以处理庞大的数据量造成的，也是用手工管理往往出现生产不均衡、交货不按时、库存居高不下的原因之一。在说明MRPⅡ的计划和控制之前，必须先明了MRPⅡ系统在计划管理中用到的3项时间要素。1）计划期（planninghorizon）在MRPⅡ系统中，产品的需求计划是按一个产品分别单独显示的，计划期是产品各自的物料主文件中定义的，不是一个统一的数值。按不同产品分别设置不同的计划期，是MRPⅡ计划同传统管理的一个主要区别。2）时段（timebucket，timeperiod）MRPⅡ系统认为企业只有一个计划。在计划报表中出现的年计划、季计划、月计划等等，只是为了统计、结算和报告的需要。MRPⅡ系统把年、季、月、旬、周、日等时间跨度统称为时间段，简称时段。划分时段的目的是为了规定计划报表显示需求量和需求时间的详细程度，从而区别物料需求的优先级。MRPⅡ计划的主要特点就是说明了物料需求的优先级，是一种分时段计划。在MRPⅡ标准系统中把以“日”为最小时段的时段，设置成为无时段系统（bucketless），只有以最小时段才能编制重复式生产计划。3）时区（timezone）与时界（timefence）控制计划变动是保证计划可执行程度的重要内容。当需要变动时，要分析变动计划的限制条件、难易程度、需要付出的代价并确定审批权限，从而谋求一个比较稳定的主生产计划。MRPⅡ系统提出了时区与时界的概念，向主生产计划员提供一个控制计划手段。起点需求时界计划时界计划期 时区 1 2 3 时段 123 45678 9101112... 跨度 总装提前期 累计提前期（加工／采购） 累计提前期以外 需求依据 合同 合同与预测取舍.二者之大值.仅合同.二者之和.仅预测 预测 订单状况 下达 下达及确认 计划 计划变动难易 难，代价极大。 系统不能自动更改、人工干预，改动代价大。 系统自动更改 计划变动审批权 厂长 主生产计划员 计划员 临时需求 临时需求小于可供销售量 临时需求小于可供销售量通过主生产计划 无限制在表中，以当前日期为起点，以产品的总装配提前期为时间跨度的这段时期，称为第1时区。仍以当前为起点，以产品的累计提前期为时间跨度的这段时期，在超出第1时区以外的部分称为第2时区。第2时区以后的时期称为第3时区。1、2时区的分界线称为需求时界（demandtimefence，简称DTF）；它提醒计划人员，早于这个时界的订单已经在进行最后的总装，除非有极其特殊的紧急情况，绝对不要轻易变动，需要保持稳定。2、3时区的分界线称为计划时界（planningtimefence，简称PTF）或称确认计划时界（firmplannedtimefence，简称FTF）；它提醒计划人员，在这个时界和需求时界之间的计划已经确认，一些采购或生产周期较长的物料的订单已经下达，资金已经投入，材料和能力资源已开始消耗。在这个时区里，如果要修订计划，只能由主生产计划员来控制，判断有无修改的必要以及如何修改；系统只能在屏幕上显示提示信息，不能再自动改动。在计划时界以外的时期，也就是第3时区，所有的订单只是系统生成的建议性计划订单，因此在情况出现变动时，允许系统自动修改。两种时界本来是客观存在的，MRPⅡ只是加以揭示，进一步解释了滚动计划，赋以科学的定义和定量，并使之成为一种控制计划手段。3.MRPⅡ的计划层次MRPⅡ有五个计划层次，即：经营规划、销售与运作规划（生产规划）、主生产计划、物料需求计划、车间作业控制（或生产作业控制）。在五个层次中，经营规划和销售与运作规划带有宏观规划的性质。主生产计划是宏观向微观计划过度的层次。物料需求计划是微观计划的开始，是具体的详细计划；而车间作业控制或生产作业控制是进入执行或控制计划的阶段。每一个计划层次主要回答3个问题：1）生产什么？生产多少？何时需要？（what？howmuch？When？）2）需要多少能力资源？3）有无矛盾？如何协调？4.经营规划经营规划要确定企业的经营目标策略，为企业长远发展作出规划，主要是：1）产品开发方向及市场定位，预期的市场占有率；2）营业额、销售收入与利润、资金周转次数和资金利润率；3）长远能力规划、技术改造、企业扩建或基本建设；4）员工培训及职工队伍建设。5.销售与运作规划作用与意义销售与运作规划是为了体现企业经营规划而制定的产品系列生产大纲，它的作用是：①把经营规划中用货币表达的目标转换为用产品系列的产量来表达；②制订一个均衡的月产率，以便均衡地利用资源，保持稳定生产；③控制拖欠量（对MTO）或库存量（对MTS）；④作为编制主生产计划（MPS）的依据。2）资源需求计划同销售与运作规划相伴运行的能力计划是资源需求计划（resourcerequirementsplanning），资源需求计划所指的资源是关键资源，可以是关键工作中心的工时、关键原材料、资金等。计算资源需求量必须同生产规划采用的时间段一致（如月份），不能按全年笼统计算。只有经过按时段平衡了供应与需求后的生产规划，才能作为下一个计划层次———主生产计划的输入信息。6.主生产计划主生产计划(MPS)是生产管理的入口点。它主要说明企业计划生产什么，什么时候生产，生产多少。MPS提供的是一份健全的集成的正式计划，它的重点是在制造产品上，通过详细的计划系统，了解所需的物料、劳力、设备及资金资源极其所需的时机。它是工业企业计划体系的重要组成部分，由它来驱动物料需求计划，平衡能力需求计划。1）作用与意义①主生产计划（MPS）在MRPⅡ系统中是一个重要的计划层次，是传统手工管理没有的概念。它根据客户合同和预测，把销售与运作规划中的产品系列具体化，确定出厂产品，使之成为展开MRP与CRP运算的主要依据，起了从宏观计划向微观计划过渡的承上启下作用。②主生产计划是联系市场、主机厂或配套厂及销售网点（面向企业外部）同生产制造（面向企业内部）的桥梁，使生产计划和能力计划符合销售计划要求的优先顺序，并能适应不断变化的市场需求；同时，主生产计划又能向销售部门提供生产和库存信息，提供可供销售量的信息，作为同客户洽商的依据，起了沟通内外的作用。在运行主生产计划时要相伴运行粗能力计划，只有经过按时段平衡了供应与需求后的主生产计划，才能作为下一个计划层次———物料需求计划的输入信息。主生产计划必须是现实可行的，需求量和需求时间都是符合实际的，没有夸大或缩小。它必须是一种可以执行的目标。只有可执行的才是可信的，才能使企业全体员工认真负责地去完成计划。因此，主生产计划编制和控制是否得当，在相当大的程度上关系到ERP系统的成败。它之所以称这‘主’生产计划，就是因为它在ERP系统中起着‘主控、主导’的作用。计划对象与方法主生产计划的计划对象是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品，通称最终成品（enditem）。最终成品通常是独立需求件，但是由于销售环境不同，作为计划对象的最终成品其含义也不相同。见下表：MPS计划对象与计划方法 销售环境 MPS计划对象 计划方法 MTS 独立需求类型物料 单层MPS、制造BOM、计划BOM MTO、ETO 独立需求类型物料 单层MPS、制造BOM ATO 通用件、基本组件、可选件 多层MPS、总装进度FAS、计划BOM、制造BOM①现货生产（MTS）通常是流通领域直接销售的产品，MPS的计划对象通常是A形产品结构中的顶层。这类产品的需求量往往根据分销网点的反馈信息或预测。②定货生产（MTO）及专项生产（ETO）的最终成品一般就是标准定型产品或按定货要求设计的产品，通常也是产品结构中0层的最终产品。③定货组装（ATO）。对模块化产品结构，产品可有多种搭配选择时，用总装进度（FAS）安排出厂产品的计划，用多层MPS和计划BOM制定通用件、基本组件和可选件的计划。这时，MPS的计划对象相当于X形产品结构中‘腰部’的物料，顶部物料是FAS的计划对象。3）计划的重排与部分修订修改计划是不可避免的、经常性的工作。不论是计划变动，产品结构或工艺变动，采购件脱期，加工件报废，都会要修改MPS或MRP。这就要求计划员非常熟悉MRP计划与控制的原理与方法，熟悉产品结构和各种数据参数，并能灵活熟练地判断和运用。修订计划前要注意以下事项：①弄清问题的性质，明确修订的必要性。注意问题出现在产品结构的哪个层次；已确认或下达的定单系统是不能自动修改的。②利用系统的功能，追溯有关计划任务（定单）的来源，查询问题影响的范围，若在需求时界以内的变动，要有审批手续。③分清轻重缓急，重新调整优先级。在ERP系统中，修改MPS或MRP有两种方法。A全重排法（regeneration）。主生产计划完全重新制订，重新展开物料清单，重新编排物料需求的优先顺序。B净改变法（netchange）。系统只对定单中有变动的部分进行局部修改，一般改动量比较小。运行时，只展开受变动影响的部分物料，修改量小，运算时间快，可以随时进行。4）粗能力计划同主生产计划相伴运行的能力计划是粗能力计划（RCCP）。粗能力计划是一种计算量较小、占用计算机机时较少、比较简单粗略、快速的能力核定方法，通常只考虑关键工作中心及相关的工艺路线。运行粗能力计划可分两个步骤：第一步，建立资源清单，说明每种产品的数据量及各月占用关键工作中心的负荷小时数，同时与关键工作中心的能力进行对比。第二步，在产品的计划期内，对超负荷的关键工作中心，要进一步确定其负荷出现的时段。5）主生产计划员主生产计划是由主生产计划员（masterscheduler）或称主管计划员，负责编制的。这个岗位的人员应有较高的素质，必须：①熟悉产品和生产工艺，了解车间作业及物资供应情况，了解销售合同及客户要求。②知道如何建立产品的搭配组合（productmix），以减少生产准备、合理利用资源。③知道缩短交货期的各种有效措施。④时刻保持同市场销售、设计、物料、生产、财务等部门的联系与合作，预见未来可能发生的问题，防患于未然。⑤把核实和调整系统生成的MPS计划订单，作为日常工作，保证MRP能正常运行。6.物料需求计划作用与意义物料需求计划（MRP）是MPS需求的进一步展开。它根据MPS、物料清单和库存可用量，计算出企业要生产的全部加工件和采购件的需求量。按照产品出厂的优先顺序，计算出全部加工件和采购件的需求时间，并提出建议性的计划定单。MRP是ERP中最重要的内容。MRP是生产管理的核心。它的主要作用是将主生产计划排产的产品分解成各个自制零部件的加工装配计划、原料采购件的采购计划。同时它和主生产计划、车间作业管理、连续式生产、能力需求计划、库存管理和生产数据等形成了一个及时反映企业需要生产什么，什么时候生产，生产多少的动态闭环计划系统。因此物料计划编制的好坏，直接影响企业的效率，也反映了企业的管理水平。它的意义在于：能帮助企业摆脱旧的按台套组织生产的管理方式、提供给企业一套全新的按零件组织生产的管理方式，从而提高企业的管理水平和经济效益。物料需求计划的信息处理MRP有三个重要信息来源：主生产计划、物料清单（BOM）与库存信息。主生产计划表明产成品的需要数量与时间；物料清单（BOM）表明成品的组成部分；库存信息表明现有多少存货，还需要订货多少等等。物料需求计划通过计算机对这些信息加以处理，以确定计划时间各个时点的净需求。然后输出包括订货计划时间安排、订货免除、变更、业绩控制报告、计划报告、例外报告等。MRP对于输入的信息和处理的问题可按下列表中项目确定： 处理的问题 需用信息 1.生产什么?生产多少?何时完成? 1.现实、有效、可信的MPS 2.要用到什么? 2.准确的BOM，及时的设计更改通知 3.已有什么?已定货量?到货时间?已分配量? 3.准确的库存信息下达定单跟踪信息配套领料单、提货单 4.还缺什么? 4.批量规则、安全库存、成品率 5.下达定单的开始日期? 5.提前期物料需求计划的运算与报表MRP的运算主要是用主生产计划列明最终产品需求量，再用组件、部件、原材料的物料清单抵消生产提前期，确定各时期需求。产生的报表有：计划订单、订单发布、计划订单的变化，业绩报告、计划报告、例外报告等等。4）能力需求计划物料需求计划的对象是物料，物料是具体的、形象的和可见的。能力需求计划的对象是工作中心的能力，相对物料而言，由于随生产效率、人员变动、设备完好率等因素的影响而变化，不定因素较多，比较抽象。运行能力需求计划，是根据物料需求计划中的加工件的数量和需求时段、它们在各自工艺路线中使用的工作中心及占用时间，对比工作中心在该时段的可用能力，生成能力需求报表。能力需求计划是把物料需求转化为能力需求；它不但考虑MRP的计划订单，还要考虑已下达但未完成的订单所需的负荷。它还要结合工作中心的工作日历，考虑工作中心的停工及维修等非工作日，确定各工作中心在各个时段的可用能力。能力计划主要要处理好超负荷的问题；对低负荷问题，应具体分析，不要为了形式上追求“满负荷”而破坏了物料的均衡流动或增加库存。能力需求计划还将对企业的技术改造规划提供有价值的信息，找出真正的瓶颈问题。MRP/CRP反复运算调整后，如果仍无法解决矛盾时，要修正MPS。只有经过MRP/CRP运算落实后，才能作为MRP的建议计划下达给计划的执行层。核定和维护工作中心能力是CRP的一项重要工作。8.生产作业控制（productionactivitycontrol，简称PAC）生产作业控制同采购作业一样都是计划的执行层次。PAC只是执行计划，不能改动计划。通过对生产作业控制的完成，才能最终实现生产计划和主生产计划的目标。整个企业的生产计划分为三级，长期计划、中期计划和短期计划。生产作业控制是短期计划管理的核心部分。生产作业控制主要是根据流水线的产能和物料采购能力来编制生产进度计划，下达生产任务，产生制造令，记录任务的执行情况。生产作业控制的核心部分就是根据物料需求计划(MRP)和最终装配计划(FAS)中提供的生产任务数据、产品配置数据，工作中心数据等编制。运行PAC的主要信息依据是：MRP生成的建议计划或确认计划，及人工添加的定单；工艺路线文件；工作中心文件；工艺装备或专用工具文件。对需要下达的生产任务，首先进行模拟下达，检查物料、能力和工具的可用性。依据任务优先级数，分配物料和下达生产任务。依据流水线的产能平衡和物料流动平衡，生成工作中心制造令。并通过生产统计跟踪生产任务执行情况和结果。9.重复式生产形式重复式生产作业是车间作业的一种特定形式，主要指大批量生产。重复式生产更多需要体现准时制生产（JIT）。如以日产量代替加工单，用反冲法统计物料消耗和成本，以及用拉式作业代替推式作业等。重复式生产不仅要平衡生产能力，还要平衡物料流动。如果在一周内要生产A、B、C三种产品，其中A型1200台，B型450台，C型600台，总计2250台，一周内平均生产450台。为了平衡能力，只需依次轮番生产就能满足。这样排产比较简单，但可能造成在制品积压，物料不均衡。轮番生产 星期一二三四五小计 A型4504503001200B型150300450C型150450600小计4504504504504502250为了既实现能力平衡，同时又要做到物料均衡，就要实现平准化生产（见下表）。有时，还需要混流生产，在一条生产线上同时加工多种工件或装配多种变形产品。平准化生产可以减少库存，实现准时制生产；但是在工艺设计和人员培训上要做很多工作，使工序准备时间减至最小程度，对管理和技术都有较高的要求。平准化生产 星期一二三四五小计 A型2402402402402401200B型9090909090450C型120120120120120600小计450450450450450225010.分销资源计划（distributionresourceplanning，简称DRP）是系统在分销网中的应用，在日用消费品、卷烟、汽车、家用电器及其配件等现货生产（MTS）的行业应用较广。分销资源计划是分销需求计划的扩展，除物料需求外，还包括仓库管理和布局、人力资源、资金管理、运输工具和运输计划等。一般分销网点的布局是从制造厂的中心仓库将产品分配给各地区仓库；批发商或零售商再从地区仓库或直接从中心仓库提货。然后转手销售给客户。各销售点或仓库又可以相互调配，互通有无。分销需求计划同物料需求计划（MRP）在运算方法上是相同的，都是一种分时段的计划方法。在定货批量规则上，往往采用定货点法或期间用量法，并考虑安全库存。分销需求计划依据客户需求，对照各零售商、批发商、地区仓库和中心仓库的库存量以及在途的库存量（逻辑仓库），集成销售网点、地区仓库同制造厂家的信息，用补库单的形式，提出对物料的需求，并生成制造厂的主生产计划。DRP处理的逻辑是：要卖什么？在哪里卖？已经订购了什么？还缺什么？什么时间定货？DRP汇总各地的销售需求量，提供给制造商生成销售与运作规划（SOP）或MPS计划。三、物料管理现在许多企业都从物料的采购、物料的库存到物料的后勤（物料的运输、物料的筛选等）等统称为物料管理纳入到一个部门进行管理。这是从对部门的管理有利的方面考虑的。但从ERP的供需链的管理要求来看物料管理，其物料管理的要求就有了很大变化。首先要求物料管理是系统的物料管理，这是物料的相关性所决定的。各种与生产有关的物料，它们之间在数量和需用时间上有一定的制约。因此，企业必须对物料进行系统管理。其次要求是对供需链上物流和物流信息的管理。这是由物料的流动性所决定的，物料是时时处处存在于流动状态。从供需链的原理出发，企业的生产经营活动就是一个物料的流动过程。如果物料流动很通畅，说明企业的产品适销对路，市场形势很好。如果物流量又很大，说明企业的销售量增加。换句话说，企业的效益同物流速度和物流量成正比的。再次要求对制造过程的物料的计划和控制的管理，就计划而言，不仅仅包括物料计划，还包括资金计划，这是由物料的价值特性所决定的。一句话，物料管理是集中了支持物流全过程的所有管理功能，从采购到生产物料、到全部在制品的计划与开展、到成品的入库、发货和分销。这里所说的物料除采购件、零部件、最终成品，还包括维护、修理和操作运行用的物料。由于物料管理是一个对物料的系统、全过程的数量和相应的资金的管理，现在有些企业按照这一要求，专门由一个物料经理统一领导，把与物料有关的业务，如生产控制、库存控制、物料搬运、厂内外运输、外协外包、利废利材、采购供应和厂内外仓库等全部管理起来。物料经理的主要职责概括地讲就是：既有保证供应，保证物料按质按量按计划正常流动，满足客户和市场需求；又要千方百计降低成本、降低库存，提高库存周转次数，也就是加快资金周转，这是两个互相矛盾的目标，而物料经理的主要任务就是要处理好这对矛盾，平衡库存水准与服务水准。下面我们把物料管理过程中的库存管理和采购管理作一个重点介绍：1.库存管理库存是为物料的储存而建立的，它是企业生产的基础。库存资产一般占用企业总资产的15%—40%。库存可以吸纳销售量的起伏变化，使生产调整与机器的高利用率成为可能，以及防止由不稳定的物料引起的人员与设备的停工。因此必要的库存是有利的，但是过多的库存将会占用大量的资本。库存类型按物料在加工过程中的地位和功能来划分是不同的。按照物料在加工过程中的地位来划分，库存类型有：1）原材料：投入生产加工的物料。2）在制品：正在加工或等待加工的物料。3）成品：已完工的最终产品。按照功能划分，库存类型有：1）波动库存：安全库存。2）预期库存：高峰库存。3）批量库存：批量生产或采购。4）运输库存：移动库存。5）屏障库存：为对付价格波动安全库存。库存资金占用的大小，与库存的具体费用有关。库存费用包括