制造业经营战略规划

电子制造业经营解读PAGEPAGE26本文送给我尊敬的老师李树华先生电子制造业经营管理解读本文送给我尊敬的老师,李树华先生!目录序言┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈3经营战略┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈5品牌战略┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈5差异化战略┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈6联盟战略┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈7投资战略┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈7公司治理┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈8英美模式┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈8欧洲模式┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈8日韩模式┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈8组织运营┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈9执行力┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈9团队建设┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈10制度流程┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈11危机管理┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈12营销┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈131.品牌战略┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈132.联盟战略┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈143.差异化战略┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈144.聚焦战略┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈145.绿色战略┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈146.网络战略┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈15研发┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈16制造┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈17精益生产┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈17成本管理┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈18质量管理┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈19采购┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈20财务┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈22人力资源┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈24识人┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈24选人┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈24育人┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈24用人┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈25考人┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈25留人┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈25信息┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈25物流┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈26结尾┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈26序言非常高兴，能与您探讨一下关于企业的经营管理。您是前辈，做为晚辈，实在是班门弄斧，对企业的经营管理，您是我们的导师，有很多知识、经验、智慧是我们晚辈要学习的，以下是学生多年来的一些心得体会，仅作为一次开放性的探讨，请多指导。中国制造业的前世与今生2007年，中国制造业企业面临两个苦楚：其一，中国企业处于全球财富链分工的末端，我们这个世界工厂十分憋屈，效益并不理想，中国制造业企业如何提升其在产业价值链上的地位？其二，中国制造的升级依稀可现，但新经济的图强却乏善可陈，企业实现财富的跳跃越来越惊险。您做为一个在电话机制造业的风云人物，我们不妨来回顾一下，电话机制造业的发展历史。电话机制造业的创富神话上个世纪最后十年，在那个至今仍被话机厂商怀念的时代，因生产电话而“一夜暴富”的故事不胜枚举。

经久不衰的是关于侨兴的“传奇”——１９９２年，裁缝出身的吴瑞林来到惠州，两万五千块钱起家创办“侨兴”，３年后这家企业坐到“国内电话机销量第二”的位置；７年后它成为在纳斯达克上市的第一家中国民营科企；其股价曾从发行价的每股５．５美元一路飙升至７１美金……

在该时期的电话机市场同样大获其利的还有ＴＣＬ－－ＴＣＬ霸占国内电话机销量榜首之位达十多年，在最辉煌的１９９７年，其话机业务利润占到了整个ＴＣＬ通讯集团的８０％。

珠三角打那时起便成了话机厂商的聚集地，除上面的两家，当地的“名牌电话企业”还有德赛、泰丰、步步高等。而即使是一些牌照不齐的“山寨级企业”也能因市场需求强劲而赚得盆满钵满，活得有滋有润。但随着前几年的行业洗牌，一阵大浪淘沙后，多少英雄豪杰折戟沉沙。时间让我们回到现在2007、2008。中国制造危机在2007年的大部分时间里，中国制造业面对的是前所未有的危机。在此之前，世界感到的威胁是中国制造以不可思议的“中国价格”塞满了百货商场和便利店的货架，也打碎了不少蓝领工人的饭碗。在中国制造的咄咄之势下，西方国家颇感无奈，只得控诉中国反倾销，制定配额规模，甚至有失身份地焚烧来自中国的商品。一时间，从肥皂、玩具到食品、牙膏，中国商品似乎成了谋财害命的代名词。参加竞选活动的美国政客们也会忍不住利用这些事抨击中国：“首先，中国人抢走我们的饭碗，然后，他们害死我们的猫，又让我们的孩子中毒。”2007年8月11日，在给工人结清工资后，3点多，51岁的张树鸿在工厂仓库自缢身亡。张生前是佛山利达玩具有限公司副董事长、主要经营者。这个令人震惊的消息成为2007年中国制造业危机的一个缩影。作为美国最大玩具商美泰公司最大的订单加工厂，利达三家工厂工人超过2500名，2006年年产值2亿元，出口货柜量居佛山第二。美泰公司8月2日宣布，因利达生产的部分玩具铅含量超标，自发召回96.7万件玩具。利达因此损失高达3000万美元。张树鸿走完了自己的人生，但对为美泰供货的其他玩具厂商来说，噩运远远没有结束。8月14日，美泰公司又因油漆铅超标问题和磁铁易被儿童吞食隐患，召回近1900万件中国产玩具。在中国制造的大旗下，中国企业被定型为低廉商品的涌流源泉。背负这一名声，中国企业在全球产业价值链上的地位很难延伸，这一弱势地位又反过来将中国企业锁定在廉价打工者的身份。在这一分工格局下，中国企业存在的意义似乎就是以惊人的低价涌流出不计其数的低端产品。凡是提高要价的诉求，似乎都不符合这一身份。以利达这个案例来说，把张逼上绝路的看上去是自身生产质量上的疏忽，实际上，却是中国企业在全球产业价值链中的从属地位。无奈的低廉利达是一家来料加工企业，成品质量问题不少源自原材料环节，含铅超标显然有美泰公司质检疏忽的原因；另外，玩具模板的设计也源自美方，设计上的问题却强加在了制造方一方。中国制造业在分工上的弱势还体现在定价能力上。香港劳工权益维护组织的协调员发现，美泰和其他客户一直要求压低生产成本，逼得供应商们为尽可能省钱不得不投机取巧，甚至直接要求中国供应商采用成本低廉的不达标原料，从而导致了在产品中使用有毒涂料这类疏忽事件。《华尔街日报》曾以罗技公司的鼠标为例描绘这种分工的利益分配格局：“Wanda无线鼠标是罗技最畅销的产品之一，在美国的售价大约为40美元。在这一价格中，罗技拿8美元，分销商和零售商拿15美元。另外14美元进入Wanda零部件供应商的腰包。负责营销的公司在加州弗里蒙特，这里450名员工的薪水加在一起比苏州装配厂4000名中国工人的薪水总和还要高出很多。中国从每只鼠标中仅能拿到3美元，工人工资、电力、交通和其他经常开支全都包括在这3美元里……”血汗工厂中国大多数的制造业企业仍在沦为“血汗工作”。杰夫瑞·萨克斯曾感慨说，我终于可以理解为什么中国能够长期取得9％以上的增长率了，这里的工作不分昼夜，轮流围着机器转。这也验证了著名国际经济学家保罗·克鲁格曼的判断：东亚经济更多的是依靠汗水，而不是灵感在推动增长。在过去二十年时间里，中国内地逐渐从日本和亚洲四小龙手中接过世界工厂的接力棒，在某种程度上，把这根接力棒传递给周边和世界的其他国家是中国制造业实现升级换代的必由之路。而要做到这一点，中国企业就必须实现与新经济的对接。在新经济中涅槃阿里巴巴于2007年11月在香港上市，一举成为市值最高的中国互联网公司。11月6日挂牌上市当日，阿里巴巴收盘较发行价上涨192%，创港股今年新股首日涨幅之最，市值达1996亿港元，相当于三大门户网站、盛大和携程五者市值之和，一跃成为中国互联网业首家市值超过200亿美元的公司。公司的市盈率竟达到惊人的300倍！打破了港股发行的历史纪录。2007年同样属于中国商界传奇人物史玉柱。几乎与阿里巴巴成功登陆港股同时，2007年11月1日，史玉柱的游戏公司“巨人网络”在美国纽交所上市，上演了一出“巨人归来”的好戏。从最早的地产、IT到保健品、网游，史玉柱的崛起似乎回归了新经济的怀抱。虽然，几乎每个企业都意识到方兴未艾的新经济将强有力地改变全球产业格局，以及全球财富分配的面貌，但并不都能取得成功。TCL在2007年的挣扎就是这样一个例子。2007年，TCL的李东生陷入苦战。5月，李东生不得不关闭了欧洲工厂，宣布重新把重点移回中国市场。李东生的受挫可以被视为中国企业家在跨国战略上的一次重大事件。两年前，从传统的制造业到IT业，TCL的李东生曾经是中国企业界最风光的一个，他先是被美国《时代》周刊和全美有线新闻网评为“全球最具影响力的25名商界领袖”，接着被中央电视台评为2004年的CCTV中国经济年度人物。谁也不会想到，在2007年，他的名字会出现在《福布斯》杂志评选出来的“年度最差中国企业家”榜单上。尾声回顾2007年，中国制造业企业就像是一个出卖苦力的人，他把辛辛苦苦做好的东西低价卖给富人，还把赚来的钱购买富人的债券。可是，富人并不满意，一边指责他为什么这么卖力，不注意身子，还制造污染，把家里搞得又脏又乱，并且让别人没事干，一边用不断贬值的货币支付本金和利息。中国制造，路在何方？回到我们的主题来，关于企业的经营管理。一个企业的管理，大概可以为分以下三方面；第一个层面指运作方式的管理,包括如何做研发、销售、生产等；第二个是物流层面的管理，指物流、资金流、信息流等；第三个是基础层面的管理，指企业的机制、文化这一类的基础东西;例如，法人治理结构是否合理，员工是否有认股权证，领导班子是否协调，企业制度是否健全，是否流程化等。以下我们就来探讨一下，关于企业的经营管理。经营战略通过上文，一个事实摆在眼前，中国制造业的成本不断增加，制造业企业的好日子风光不再。就是一些很边缘的加工企业都感受到了这种变化的影响。正在不断加大的生产成本与采购商残酷压低的出厂价格，人民币升值，两税合一，出口退税下调冲击的情况下，让他们不仅处在“全球价值链低端的严峻处境”，而且就是这种处境也将难以维持，正和所有制造业一起，体验着转型的痛楚与希望。

“2007年12月10日，央视《经济半小时》播出“珠三角上千企业倒闭调查：成本上升致企业外迁”。

2008年的状况更糟糕：人民币持续快速升值，一季度累计近4%，全年预计超过10%；广东省政府提出未来员工工资倍增计划，通货膨胀持续上升，企业经营需要的生产、生活性物资成本快速上涨…….这些因素加起来，足以使出口型制造企业毛利率下降10%以上，而2007年，应该有超过50%珠三角代工制造业，利润率在10%以下，2008年，将有数以万计的制造业面临关门歇业的选择，单广东，就将面临万家以上制造业关闭的压力，带来的不仅是对经济增长的影响。品牌战略全球制造业的大迁移路径，说明一个地区的品牌蜕变的过程。20世纪50年代，欧美的制造业向日本转移，欧美品牌崛起；70年代到80年代，日本将制造中心向亚洲四小龙转移，日本品牌崛起；80年代到90年代，四小龙将制造业向中国的珠三角与长三角转移，四小龙品牌崛起；现在到了2000年后，世界制造中心正向越南、印度和哈萨克期坦转移，正是中国品牌崛起好时机；世界制造业的每一次转移，意味一个地区的制造优势不再，品牌机遇凸显，制造业的迁移或转开型，就会出现当地市场局部空心化的格局；此时，要么进行品牌升级；要么彻底转型或从此行业中消失。加强自主创新，努力打造品牌。世界五百强五百强强在什么地方？董事长是谁，CEO是谁，我们很难记得住，但是我们会牢牢记住那个品牌，强就强在有品牌。而中国企业现在在世界核心竞争力弱的话也是品牌太少，或者没有真正在世界上立得起来的品牌。企业要耐得住寂寞，要从长远考虑，只有打造你的品牌才能够成为百年老店。

典型案例：高新奇：誓不做搬运工

1997年7月1日，高新奇在深圳注册成立，专门从事电话机的外销生产。这一年的中国通讯产品平均利润率接近30%。高新奇没有接受市场这么高的利润率，从第二款产品开始，只要10%的利润。条件是，代理商和经销商愿意在高新奇出口的每一部电话机上，都打上“高新奇”这个名字。

利润上的让步使高新奇收获了海外市场品牌的丰硕成果：据高新奇向深圳市有关方面提交的材料所述，在当时占全球9％份额的电话机生产基地在深圳，“高新奇”是真正走出国门，在国外成功推行品牌代理销售方式的“中国制造”的电话机品牌，并成为东南亚、西亚、中东和北非地区电话机的第一品牌。

在中国的出口企业中，相当时间流行的词汇除了“世界工厂”外，还有一个名词就叫“搬运工”，因为没有品牌没有附加值可赚，只能薄利多销，一些企业连赚点人工钱都赚不到，有些产品跌价跌得非常厉害，没有自己的品牌在海外市场根本没办法站住脚跟，只能走低价格的策略，可低价格随即就要惹上反倾销的官司。这一点，高新奇看得很清楚，有太多的前车之鉴。

高新奇从10年前成立之时，就决定永远不走代工贴牌的路，坚决要打响自有品牌。高新奇一直拒绝采用OEM方式发展，避免成为代工工厂。差异化竞争战略中小企业在实力逊色的情况下，需要采取积极的、进攻型战略来改变被动、落后的形势。中小企业竞争战略的核心应该是：在总体实力不足的情况下，集中力量，争取在局部市场形成优势，通过局部的胜利，积小胜为大胜，提高自己的市场地位，促进自己的发展。实行差异化的战略，抢占一些行业和企业的制高点。像丰田也好、索尼也好、三星也好、LG也好，他们一个很重要的经验，就是在搞差异化战略。在制造业我们很多雷同，一看有利润空间都拼着上来，弄进来就是低端的重复。企业必须要有自己的特色、必须要有领先的东西。通过实行差异化才能够不断的发展，才能形成优势。两种差别化竞争战略竞争战略的本质是通过形成差别来获取竞争优势，对中小企业来说尤其如此。从形成“差别”的来源来分类，有两类竞争战略，一种是产品差别化战略，另一种是企业经营差别化战略。1．产品差异化战略如果中小企业既没有产品差别化优势，又没有经营差别化优势，这种中小型企业要想取得长足发展的难度很大。如果产品没有明显优势的情况，中小企业可以设法通过更低成本、更低价格、更好的渠道、更快的市场响应速度、更有成效的联盟和恰当的区域市场选择来形成竞争优势，多数中小型企业都是通过这种经营差别化战略成长的，例如联想、海尔、长虹、TCL、娃哈哈等。戴尔公司的竞争战略在本质上也属于这一类，戴尔公司并没有提供任何更优秀的电脑，但是戴尔以最低价格、为消费者提供最适用的电脑，戴尔取胜的关键，也是戴尔最难以被模仿的是戴尔的供应链管理、信息管理和需求拉动的能力，这些地方是戴尔基于经营差别化所形成的竞争优势。有些企业通过较明显的产品差别化优势致胜，例如，早期的索尼、最近10年来的三星。中国中小企业中采用这种战略的还很少，主要原因在于缺乏技术创新。但是如果缺乏这种产品差别化的战略能力，在未来国际化的道路上，必将步履维艰。如果同时兼具产品差别化优势和经营差别化优势，那就再好不过了。例如“小肥羊”，它首先独创性地开发出不蘸料火锅，获得了产品差别化优势，然后，又通过经营差别化战略以连锁经营的方式迅速向全国扩张，到2002年底就有606家餐饮店加盟旗下，使“小肥羊”成为仅次于“肯德基”的全国第二大餐饮连锁企业。2．经营差别化竞争战略1992年，在燃具市场已经有了万家乐、迅达、百得等著名品牌，华帝燃具以120万元的小资本进入燃具市场，通过经营差别化战略后来而居上。联盟战略中小型企业规模小，单枪匹马与强大对手硬拼并不可取的，应该利用许多产品产地相对集中的优势，采取多种形式中小企业联盟及出口联盟战略。逐步实行行业的整合，发挥整体的优势，单打独斗很难做强做大，价格战也好、品牌也好，与我们这个企业独自的力量、个体力量比较单薄能力有限有关系。整合一下，走联合发展之路，对于我们提升制造业的能力和水平是一个必要的措施。1．国内联盟企业可以通过建立广泛的联盟来整合资源，加强竞争力。联盟主要有三种。第一种是业务相同的企业之间的联盟。第二种是产业链上下游企业之间的纵向联盟，中小企业如果能在这种联盟中找到大型强势企业作为合作伙伴，将会促进自己的稳定成长。“大联想”渠道中的大大小小的经销商通过与联想的紧密关系能够最大限度发展自己，同时，也不妨碍他们去经销其他企业的产品。第三种是互补型企业之间的联盟。例如微软与英特尔建立的wintel联盟，互联网经济时代广泛出现的“鼠标＋水泥”式合作。联盟使企业能够以“系统的力量”对付“个体的力量”，容易在竞争中占据优势地位。2．出口联盟企业构建出口战略联盟的主要方式有：第一、建立上下游联合售后服务中心。多家产品技术相近的厂商到海外成立联合售后服务中心，降低单个中小企业在海外市场设立维修服务网点的巨大成本，减少企业的经营成本，增加顾客的满意度以及对经销商提供技术上的支持。第二、设立联合发货仓库。联合发货仓库有三种业态：同类产品销售的同业策略联盟，依据市场地区特性组建的异业策略联盟，以及由大企业主导的联合发货仓库策略联盟。这对解决中小企业的物流起着重要的作用。第三、海外零售分销策略联盟。产品性质相近的制造商，对海外零售业给予融资协助，辅导传统产业。浙江海宁皮革市场在莫斯科建立的“海宁皮革专业市场”，以温州企业为主在巴西开设的“中国商城”，以义乌华丰、泰华公司为主在南非、尼日利亚设立的“中国小商品市场”等都是这种模式的成功典范。投资战略关于投资，我们可以借鉴李嘉诚先生的经营理念。李嘉诚先生在1950年创业，58年来，他从未遇过一年亏损，历经两次石油危机、文化大革命、亚洲金融风暴，他的企业却能横跨55个国家，走向日不落。他的理念是对于投资及风险，花90％的时间在想坏情况下会出现的问题，做足准备工夫、量力而为、平衡风险、不贪。「审慎」也是一门艺术，是能够把握适当的时间做出迅速的决定，不贪，很多企业的倒闭，最大原因是太贪心。公司治理公司治理结构的基本模式是由两个部分组成的，一是外部治理机制，二是内部治理机制。后者又包括股东大会、董事会、监事会、经理层及雇员组织等。因为每个地域在发展过程中所面临的经济、历史和文化等条件不同，所以由国家立法或民众公章所形成的公司治理结构具体模式差别很大。这些差别主要体现在外部治理与内部治理的相对重要性、股东的构成、董事会的结构、监事会的地位、雇员参与治理的程度等方面。目前在全球，共有三种公司治理模式；英美模式：英美模式主要有以下特点；一是股东持股结构中机构投资者占主体；二是侧重外部治理；三是董事会中外部董事占多数；四是监事会职能由独立监督委员会和独立董事完成；五是雇员通过持股计划及集体谈判制度参与公司治理。日韩模式：日韩模式主要有以下特点；一是法人机构为主，外部治理结构弱化；二是内部董事制度；三是雇员主要通过企业工会参考治理。欧洲模式；欧洲模式主要有以下特点；一是大股东可以直接参与公司治理工作；二是二元董事会制度；三是几乎没有独立董事；四是普通的雇员参与。目前我国的企业，引用以上三个模式的都有，其效果就各用不同，但到最近几年包括全球其它国家，发现引进美国独立董事的优越与适用性的好处，都大部分引进英美的独立董事模式。我国引进独立董事之背景有三：一是藉以改变我国上市公司普遍存在原因，即「一股独大」所导致的公司治理失效问题，从而保护中小投资者利益。中国上市公司股权配置极不合理，股权高度集中，特别是由原来国有企业改制而成的上市公司，流通性不强的国有股、法人股控股现象严重；大股东持股都占绝对比重，出于自身利益考虑，往往利用控股地位及信息优势进行不正当关联交易，为所欲为、盲目投资。加上资本市场不建全、经理人市场尚未有效建立、公司监事会形同虚设，控股股东往往将上市公司当作自己的附属机构甚至「提款机」，掏空公司资金或让公司为自己提供贷款担保，当其无力偿还时，公司即被拖入债务泥潭，元气大伤乃至破产，导致中小股东权益严重受损

。引入独立董事制度，可以有效监督大股东的行为，从而保护中小股东利益。二、弥补监事会监督职能不彰，改善公司治理结构。中国公司治理结构模式采用「二元制」，监事会是由股东代表和职工代表共同组成对公司经营阶层行使监督权，但在实务上监事会功能难以发挥，所谓“监事不监事，监事不能监事”的现象比比皆是，从上市公司不断爆发经营黑幕，而监事会几乎从未对其违法经营行为履行过监督职责可窥一斑

。因为监事会主席是由董事会任命，监事往往是公司基层部门管理人员，他们与董事长或总经理是「从属关系」。由于涉及自身阶级与利益，监事会对公司违法违纪行为，往往无法发挥应有的监督作用。引入独立董事制度，可以弥补监事会监督职能的不足，有利于形成真正制衡与监督。三、提高中国上市公司在国际金融市场上的融资能力；随着我国加入WTO，经济已迈进全球经济一体化的过程中，国际机构投资者重视公司董事会中是否包括一定数量独立董事以及其如何在公司治理中发挥作用。如果国际投资者对中国上市公司制度规范失去信心，将影响国际融资与外资引进。因此中国上市公司在公司治理结构上必须与国际惯例接轨，建立健全独立董事制度，形成一个让国内外股东高度放心投资的公司环境与证券市场

。当然，现中国大部分是中小型企业，很多都没引进独立董事制，时机与环境还有的不是很成熟，为此，对于中小型企业，可以通过以下方式来，建全与完善公司治理。一、是价值最大化。在“利益相关者共同治理”的理念下，合理定位公司治理目标，保证股东、客户、员工和社会所有利益相关者的价值最大化。

二、是产权多元化。加大股份制改造力度，逐步将企业改造成英美模式。通过股份化建立明晰的多元化产权结构，吸纳投资者资本的注入，缓解资本金不足的问题。

三、机构扁平化。依业务流程对部门进行战略性改组和调整，对职能部门调整、合并、精简，实现组织结构的扁平化。另一方面建立健全股东大会、董事会和监事会，形成有效的制衡机制。尤其是要引入独立董事，实行董事责任追究制度，并强化监事会的功能，确保监事的独立性，以此来增强对董事会和高级管理层的监督。

四、流程科学化。改变以产品和销售为中心的传统模式，以客户为中心，根据客户类别，将分散在各个职能部门的工作按照最有利于客户价值创造的营运流程重新组装，将客户服务流程和后台支持流程合理整合，以客户为中心，提供高质量、全方位、个性化的一站式服务。

五、业务综合化。从战略的高度和生存的高度，对产品系列、客户结构、经营体系和管理体制进行调整，集中人力、物力向营销领域倾斜，通过业务创新、产品创新、技术创新等途径，寻求新的利润增长点，向更高的层次发展。组织运营一．

执行力提高企业执行力首先，要设立清晰的目标和实现目标的进度表：这个目标一定要可衡量、可检查，不能模棱两可。再者，目标一旦确定，一定要层层分解落实。第二，找到合适的人，并发挥其潜能：执行的首要问题实际上是人的问题，因为最终是人在执行企业的策略，并反馈企业的文化。柯林斯在《从优秀到卓越》中特别提到要找“训练有素”的人，要将合适的人请上车，不合适的人请下车。第三，修改和完善规章制度，搭建好组织结构：企业做大之后，只能通过规则来约束，规则是一个组织执行力的保障。“ＰＤＣＡ循环”说的就是制度制订与执行、检查和绩效四者间的互动关系。第四，倡导“真诚•沟通”的工作方式，发挥合力：一项调查表明，企业内存在的问题有７０％是由于沟通不力造成的，而７０％的问题也可以由沟通得到解决。我们每个人都应该从自己做起，看到别人的优点，接纳或善意提醒别人的不足，相互尊重、相互激励。

第五，关注细节，跟进、再跟进：制定战略时，我们更多是发挥“最长的指头”的优势，而在具体的执行过程中，我们就要切实解决好“木桶效应”的问题。执行力在很大程度上就是认真、再认真；跟进、再跟进。第六，小事业部制管理，划小核算单位，建立起有效的绩效激励体系：为避免规模不经济，更好地提高执行力，我们将坚定不移地推进小事业部制改革。最后，要营造执行文化：从以下几方面入手建立执行文化：第一，讲求速度：崇尚行动，雷厉风行，允许小的失误；

第二，团队协作：沟通直接，拒绝繁琐，各司其职，分工合作；第三，责任导向：提倡“领导问责”，出了问题要找出其原因并分清主要责任，只有这样才能更好地树立起责任心；第四，绩效导向：拒绝无作为，关注结果，赏罚分明；第五，继承文化：对企业中优秀的传统、规章及成果要注意继承，继承基础上的革新才会事半功倍；第六，用人文化：文化始于招聘。人才引进要严把关，力争将不认同企业文化的人挡在门外；最后，要营造爱心文化：相互尊重、相互鼓励、乐于分享、共同成长。二．团队建设团队建设红塔说山高人为峰；海尔说人人是人才，赛马不相马；松下幸之助说企业最好的资产是人！人——作为现代企业公认的最具竞争力的因素，我们了解了吗？我们用好了吗？世界著名的控制论专家N.维纳说：每一个人，即使是做出了辉煌创造的人，在他的一生中利用他自己大脑的潜能还不到百分之一。

不管是管理还是营销团队，都是一种攻击性的群体，面对现代商战的竞争，培养他们英勇善战的“狼性”是成功的关键！

现在让我们来剖析一下“狼”的性格特点：1、嗅觉敏捷：善于抓住任何的机会，瞬间出击！2、强攻击性：崇尚进攻，进攻就是最好的防守！3、团队协作：狼群是最讲究群体生存的，它们任何一次猎食都是分工合作，各司其职！

4、锁定目标：专注目标、坚守目标！5、适者生存：通过自身与环境的竞争，不断淘汰队伍中的弱者，使强者得以生存下来！

6、永不放弃：虽然捕食的成功率不足10%，但它们决不会放弃，因为放弃意味着死亡！7、纪律严明：狼群的纪律性是最严格的，所以它们的执行力也是最强的！8、永不言败：忍耐与执著！坚信没有失败，只有暂时停止成功！三．制度流程在中国来讲，大部分企业的成长都是一个相同的过程，开始从家族式，作坊式开始原始的资本积累，最后才一步一步扩大，制度流程就是把原来“人治”的粗放式管理，改善成现在模式化的“法治”管理，通俗的说法就是试图把一天天、一年年、一代代积累的“天才模式”沉淀下来，然后即使聘用一个凡夫，也能够按天才的方式行事，达成天才的成果。制度化管理是保证一个组织健康、高效运行所必要的管理机制之一。俗话说：“没有规矩，不成方圆”。没有制度，企业就会成为一片散沙，制度是企业管理的必经之路，是管理赖以生存的依据，是人类管理从感性到理性的一次升华。一个完善的、适合的企业制度，能规范员工行为，使各项工作有章可循，提高管理效率与质量，形成一个良好的企业文化。制度建设的重要性已经被越来越多的企业所认识，。企业该如何正确的进行的制度建设？1.明确企业宗旨。每一个企业的诞生，都有它的目标与宗旨，企业只有明确自己的目标与宗旨，确定中心主题，所有的管理规章制度才能紧紧围绕这个中心主题去编制、执行、维护，一旦与这个中心产生冲突都应该无效。2.成立“立法”部门。企业应成立专门负责制度管理工作之部门，编制或协助各个部门编制各项制度，使之各项制度的编制都建立在企业的立场上，而非从各个部门自己的角度出发。“立法”部门负责推行企业制度建设工作。3.宣传、沟通、教育。员工的素质良莠不齐，要员工马上改变以往不良的工作习惯，这是不切实际的，“立法”部门与企业各阶层管理人员应不断的对员工进行制度宣传、教育、沟通，了解员工的心态，帮助员工积极转变态度，使员工了解制度建设的目的，潜意思的形成对制度的遵守，矫正不良行为。4.编制文件。企业制度不是某个领导口头表达的，也不日定夕改的，必须以文件的形式予以确定，并保持稳定。在制度文件编写的时候，必须以企业的角度去思考，以企业宗旨为中心，不能仅仅从各部门的立场出发。在涉及多个部门时，制度的衔接是非常重要的，“立法”部门应与各个共同商讨，以保证制度的有效性与可操作性。当然，制度文件也必须符合国家法律法规的规定，不能凌驾或超越国家法律法规。5.权限确定。在制度的建立过程必须明确各阶层人员的工作权限与工作内容，制定职务说明书，避免三个和尚抬水喝。也只有明确了各自的工作权限与工作内容，各种表单的核准流程的方向才不会产生偏离，作业程序方法与流程才得以合理化、畅通化，标准作业流程才可以完善的建立。6．领导重视与参与。领导的各种行为非常容易成为属下效仿的榜样，如果各阶层领导对公司各项制度不予以重视，或只是敷衍了事，那么员工的心中就会形成一种印象，会觉得企业的各项制度是用来吓唬小孩的，给外人看看，没有任何实际意义，当然也就不会真正去遵守各项制度，甚至还会产生破坏。可见领导的重视与参与是何等之重要，领导只有以身作则，带头执行，一旦有违反行为，同样接受处罚，坚决不搞特殊化，这样才能形成上下梁正的良好企业氛围，制度建设才能真正得以贯彻实施与有效，企业的管理才能真正的提高。7．检讨与改进。在制度实施过程中，“立法”应对各项制度进行维护，并成立稽核小组，专门负责监督企业制度的执行情况，矫正不规范的行为。同时进行调查制度的合理性、时宜性，一旦发现制度存在缺陷，进行矫正，废除过期制度，以保证制度的有效性、适宜性。正确的制度建设，可以大大提高企业的管理效力、决策与实施的速度，提高企业的竞争能力与生存能力。规范化的作业流程与员工工作行为，形成了企业一个融洽、竞争、有序的工作环境，良好的企业文化才能诞生，并维持生存。四．危机管理危机管理，对于一个企业，是非常的重要，多少优秀的著名企业，都是倒在危机管理面前。

“如何提高企业的危机管理意识。（

一）、明确危机。这就是：任何可能危及组织的最高目标和基本利益、组织管理者无法预料、但又必须在极短时间内紧急回应和处理的突发性事件。

（二）、危机的特征

1、突发性：不确定性，出乎决策者意料之外

。

2、紧迫性：应对和处理行为具有很强的时间限制。3、破坏性：对社会或组织的生存和发展构成威胁。4、公众性：影响公众的利益、公众舆论高度关注。

5、传播性：不翼而飞，迅速传播，加重事态，添油加醋。（

三）、危机的成因

主要是：

1、组织自身问题造成的危机

2、厂外事故造成的危机3、不利报道引起的危机

4、外界谣言引起的危机5、恶意破坏造成的危机

6、法律纠纷引起的危机

7、问题引起的危机

8、集会抵制运动引起的危机

9、恐怖主义活动引起的危机（四）、哪些情况容易发生危机1.对公众安全和广泛利益具有重要影响的事件。

2.影响组织最高目标和利益的重大事件实施之前。

3.最常发生的意外事件、突发事件、敏感事件。

4.组织的脆弱环节、薄弱环节和易受攻击的环节。5.一次性的机会、不可替代的资源投入的场合。

6.不可重复的关键环节。（五）、确立危机公关“5S原则1、承担责任原则：无论谁是谁非，都不要企图推卸责任。

2、真诚沟通原则：企业应把自已所做，所想的，积极坦诚地与公众沟通。3、速度第一原则：危机发生后，能否首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理危机的关键。

4、系统运行原则：在逃避一种危险时，不要忽视另一种危险。在进行危机管理时必须系统运作，绝不可顾此失彼。

5、权威证实原则：企业应尽力争取政府主管部门、独立的专家或机构、权威的媒体及消费者代表的支持，而不是自已去徒劳地解释或自吹自擂。

营销管理从1979年改革开放开始，中国营销经历了20多年。相比诞生于资本主义温床上的欧美近百年的营销史而言，20多年显得那么不够充分。然而历史就是这样，在中国已然加入WTO后，留给中国营销成长发育的就这么一段时间，令人亢奋的超长增长再所难免。

价格大战、CIS风潮、广告标王争霸、终端决胜……一场场大事件历历在目，4P、策划、定位、整合营销传播……一次次冲击营销人的大脑，品牌管理、直销、电子商务、数据库营销……种种营销模式扑面而来。每一次商业革命都是一剂猛药，虽然容易引发畸形膨胀，虽然留下不少时至今日都难以根除的后遗症，但没有人怀疑这是必需品。中国营销就是以这样一种轰轰烈烈的、一边加速度奔跑一边学习的方式迅速地从萌动走向羽翼丰满。

然而，生机盎然的春天不是收获的季节，超长增长的20年中国营销也不意味着真正的成熟。20年，更多地意味着被催熟的青春期正在结束，营销界在这个时候陷入暂时“郁闷”的状态就不再令人担忧——这正是一种全新开始的征兆。谁会怀疑青涩结束之后，不会有一个黄金时代正欲到来？针对电子制造性企业，以下的营销战略可纳入公司的战略议题；一．品牌战略；从弱势到均势，从均势到强势，这是一个应该重视的品牌历程。在产品同质、服务同质的情况下，品牌就起到关键作用。消费者忠诚度及良好的口碑是重复消费、推介消费（也称以旧带新）的基础与前提，这是产品具有长远市场潜力的基础与前提。进入品牌竞争的时代，“拥有市场将会比拥有工厂更重要，而拥有市场的唯一办法是拥有占市场主导地位的品牌。”国际贸易的竞争已经从价格的竞争逐步转向了以质量为核心的竞争，尤其是著名品牌的竞争。品牌在于积累，品牌形成并非一朝一夕的事情，企业必须像牧羊人那样，悉心打造并呵护自己的品牌。对企业具体操作来说，就是要做到：逐步提高企业对品牌战略重要性的认识，结合本企业出口特点，从贴牌生产逐步发展企业自有品牌，提高竞争力，同时挖掘企业文化内涵，建立品牌文化，开展品牌营销，并注重品牌的法律保护。二．联盟战略。积极联合合作伙伴、专业技术研究机构、市场研究及推广机构等外部资源共同“孵化”企业及市场。积极与营销策划公司合作，共同研究开发市场策略，这也是理性开发市场的重要举措，值得借鉴。被格力奉为制胜法宝的“股份制区域性销售公司模式”是在每个省份选定几家大的经销商，共同出资参股组建销售公司，组成“利益共同体”，把区域内大的经销商捆绑到格力的战船上，共同操控和占有市场，达到共赢的目的。这种销售公司模式是：统一渠道、统一网络、统一市场、统一服务、统一价格对外批货、共同开拓市场，成为格力与国美抗衡核心因素。也可借鉴蒙牛的模式，在与经销商合作方面，可按“三型”客户策略，“蒙牛型”、“忠诚型”、“双赢型”，向经销商派股、吸纳经销商成为公司股东，组建真正的利益共同体，建立长期的战略联盟，形成协同竞争与双赢的利益共享机制。三．聚焦战略。聚焦战略，主要表现在三个方面：一是选择一种主力产品进入市场；二是这种产品针对特定区域市场；三是产品针对特定目标客户。因此，企业可以先选一种产品，并根据产品市场需求潜力，把目标市场划分成几个大区，有选择地先做某一个或某几个区域市场，这样更适合企业的自身情况。企业需要的是集中资源、集中精力来做市场，而不是眉毛胡子一把抓。美国有一本营销传播教科书中有这么一句；“在传播的丛林沼泽中，惟一能取得高度效果的希望，是集中火力于狭窄的目标，实施市场区隔。四．差异化战略。公司必须给自己的产品、市场、服务赋予个性化之处，营造差异，包括产品差异化、传播差异化、渠道差异化、注重渠道的控制力、灵活、组合运用销售的十六个变数（产品—质量、品种、包装、品牌；价格—折扣、基价、付款时间、信贷条件；分销—渠道、网络、储存、运输；促销—广告宣传、人员推销、公共关系、营业推广）进行一系列整合。以此来塑造产品卖点，并提供宣传与炒作的素材。差异化战略是企业发展的一个永久性战略，公司必须持之以恒。案例一；蒙牛走差异化战略用六年时间从99年销售额4365万元到05年的47。5亿元，跨上1116个台阶。案例二；“好记星”的渠道运作策略也是实施差异化的经典，好记星从100万元的启动资金，历经2年时间的打拼，实现25亿元销售额。企业发展需要战略规划，这是企业获得可持续发展的“风向标”。

市场都是慢慢做起来的，任何一类品牌进入一个新的市场都需要经历一个市场认知、接受的过程。五．绿色营销战略现在，绿色贸易壁垒已经成为我国中小型出口企业的一道巨大的障碍。许多发达国家甚至是一些发展中国家都蓄意制定一系列苛刻的环保标准，对来自我国产品或者服务加以限制。众说周知，我国中小企业在绿色环保方面存在很大问题，面对日趋强大的绿色贸易壁垒，我国中小企业无路可退，只能迎难而上。中小企业要冲破绿色贸易壁垒，必须使其产品或服务在国际市场上能够满足进口国政府和消费者对保护环境、维护健康等的要求，才能达到企业出口目标和实现可持续发展。为此，企业必须推行绿色营销管理。绿色营销要求企业在经营战略制定、市场细分与目标市场选择、产品的生产、定价分销和售后服务等过程中满足人们的绿色消费需求，履行环境保护的责任和义务，以达到自身利益与社会整体利益的协调统一的一系列经营活动。在欧美一些发达国家的政府和消费者对绿色环保日益重视。据调查显示：82%的德国人和62%的荷兰人在超级市场购物时都会考虑环境污染问题，66%的英国人愿意支付更高的价格来购买绿色产品，84%的美国人愿意购买用有机农业生产方式生产的蔬菜和水果。那么，企业如何来应对绿色壁垒呢？首先树立绿色营销观念。绿色营销要求企业在经营决策中要有保意识，在决策中除了考虑企业自身利益，还必须考虑社会利益和环保利益，达到企业、社会、生态三者的协调统一。其次，中小企业还应该采取具体的绿色营销措施：第一、应该积极调研国外消费者的绿色需求的特征，了解目标市场的政府在绿色方面的限制；第二、实行产品绿色计划，改造产品制造工艺，使产品从原材料到最终的消费过程中解决污染、节能、回收等环保问题；第三、实行绿色包装，尽量使用可循环的材料作为包装，采用符合进口国环保标准和包装法规；第四、关注绿色方面的新动向，适时引进或者自主开发绿色新产品。六．网络战略。电子商务改变了传统的分销策略，虚拟网上直销取代了中间商，使物流变得更迅速、更经济；互联网将企业营销变为无国界的国际市场营销，通过网络推广，实现高覆盖面，传输广的营销方式，如今这种营销方式是一些新兴行业的主打营销战略。电子商务是一个新兴的营销模式，相对传统的营销模式，它突破了在时间、空间上的限制，况且它的营运成本是相当低廉的，但是可以获得高额回报，这非常适合中小出口企业。对中小企业来讲，进行电子商务是比较经济和较有效的方法。首先有条件的中小企业可以建立公司的网站，并在百度、Google等搜索引擎上注册，这样所有的客户和潜在客户都能通过搜索找到公司的网站、了解公司及其产品；其次，对没有能力建立自己网站的企业可以在一些著名商业网站阿里巴巴及美商网或者行业的BtoB网站发布自己的公司和产品信息，这也会让海外的客商有机会找到你的企业和产品；此外，我们还可以主动出击，到各国商会、协会及商业网站上找客户，通过商会的行业信息可以使我们了解更多的当地商业资讯。浙江、江苏的一些中小企业正在利用全球最大的商业网站——阿里巴巴进行电子商务贸易。在清浦镇，以生产电暖气为主的佳星电器公司去年销售额过亿元，其中出口份额中通过电子商务做成的就近四成。所以，通过电子商务营销既经济、快速又能达到良好的效果。营销典型案例：波导：4年0到100亿这不仅是属于宁波、更是属于中国的一个经典营销案例，不管波导今天和明天将经历什么，这过去的几年波导和他的营销智囊团硬是创造了让他的国际对手都不得不恐惧的神奇业绩。一个典型通过营销迅速地崛起并带动整个企业经营走到更高竞争平台的企业以启发。即使在手机这种技术含量很高的行业，波导决策层也英明地认识到：营销仍是企业经营成功的本质。

为此，波导在上马手机项目之初，就确定把营销作为引擎和龙头来拉动企业腾飞。99年初，波导在预见到经营了7年的寻呼机行业将面临行业性的雪崩之后，费尽九牛二虎之力筹备手机项目上马，并且一开始就把营销作为企业的核心能力来不遗遗力地打造，而当时同时起步、各方面实力都几乎超出波导上百倍的另外8家国产手机在这方面的失误无疑给了波导千载难逢的宝贵机会。比如，东信和首信分别依仗为MOTO和NOKIA多年OEM的经验，希望以制造能力为优势；而厦华也依仗国家有关部门的支持和自身的研发队伍希望打造自己的技术优势。后来的事实证明，这种经营方面的策略失误使企业错过了宝贵的发展机会，走了弯路。等扭转过来的时候，营销竞争的成本已发生了巨大的变化。而波导在技术方面完全采取“拿来主义”、在制造方面采取与国外企业的合资，将企业资源聚焦于营销，使自己在强大于自己上百倍的对手面前成功地抢得了市场发展的先机，并在后来通过营销的拉动有条件去实现技术等方面的升级。

即便是一流素质的决策团队，波导也认识到专业外脑的价值，在手机营销起步之前就聘请了长期的营销专业外脑同自己一起并肩进行营销的战斗。当时的国内手机市场的竞争已经国际化，国外品牌几乎占据了99%以上也就是说几乎全部的市场份额，而且这些国外品牌都是世界500强，无论是技术、资金、品牌、人才几乎所有方面都形成了绝对的优势。但是，没有一个对手强大到无隙可击，也没有一个企业弱小到不可以进攻。在经过深入的市场调查、敌我分析和行业预测后，发现广大的二、三线市场将迅速兴起，而对手在这方面力量明显相对薄弱。于是，锁定这个战略方向，从营销系统的各个方面进行了严密的策划和整合，集中力量进行毫不犹豫的痛击。运用了一系列的组合营销战略，如聚焦、差异、分众、定位等。才有了4年从0到100亿。研发技术是处于财富链分工的前端，与营销并驱，谁拥有了技术，就等于拥有了核心竞争力，拥有了财富。制造业甚至中国都缺乏自主知识产权。目前我国拥有自主知识产权的企业数量可以说相当少，据有关方面报道，只有2千多家，请注意我这里讲的是自主知识产权，甚至可以说完全自主产权的。我们看到汽车厂家越来越多、数量越来越多、花样也越来越多，有的也是讲国产化的比例不断的提高，但是完全具有自主知识产权的我认为寥寥无几，甚至几乎没有。我们只有2千多家有自主知识产权的企业，仅占企业的万分之三，而且有99%的企业没有申请过专利，拥有自主商标的企业仅占40%，所以现在是什么现象呢？有制造无创造，有产权无知识，基本靠仿造过日子。比如说信息技术领域，申请国际专利的比例不足22%，在医药领域在80%为国外研究机构和企业所拥有。讲到DVD，产量上讲我们国家可以说世界上最大的生产国家和出口国家。DVD57项关键技术，而我国企业所掌握的仅有9项，这样就使得我们生产DVD的厂家不得不向国外的研究机构和企业交纳每台100至200元的专利费。而这个专利费就占到了DVD整体成本的20%到25%。我们现在实行863计划，也是提高自主创新能力、科学基础能力，我们现在实施以来10年了，教育方面的成果有1200多项，发表论文2万多篇，而申请专利只有240多篇，而日本一家企业每年向国家申请的专利就可以达到1万件。典型案例：高新奇。百项专利、抢滩国际市场作为劳动密集型电子产品，手机、电话机相关技术已经高度成熟，面对激烈的市场竞争，单靠价格竞争无异于饮鸩止渴，企业要生存盈利，必须拿出个性化、差异化的产品。高新奇从其第二款产品开始，就确定了自主开发原则：一切模具都自行研发，决不使用公用模具。

在短短的10年成长历程中，高新奇以平均每年10个专利的速度，不断开发创新，现在已经拥有超百项专利，成为国内拥有最多专利的通讯终端设备制造商之一。2005年，高新奇收购一家专业研发机构，开始从事DECT、手机和MP3\MP4等新产品的开发，并加大对传真机、手机等高端通讯产品的研发投入。目前高新奇已在深、沪两地各设立了一个手机研发机构，并具备完成手机产品ID设计到整机组装的全套生产流程，可年产手机500万台。

对研发力量的持续投入，使高新奇有能力根据市场需求针对性开发产品。到2007年，高新奇根据市场变化进行了战略调整，加大了手机的开发投入，组建了强大的生产研发基地，在国内建立了庞大的经销商队伍，现在开发的新手机以每月2款以上上市，手机的研发也以品牌创立为重点，强调高新奇的真品质、真实力。

高新奇坚持自主创新和自主研发，为品牌树立了别具一格高端形象，一改“中国制造”在国外企业眼中不尊重知识产权、喜欢克隆翻版的恶劣形象。制造我国制造业虽然名列世界第四位，但总体规模仅相当于美国的1/5，日本的1/4强；制造业的人均劳动生产率远远落后于发达国家，仅为美国的1/25、日本的1/26；制造业结构仍然偏轻，表现为装备制造在制造业中的比重不到30％，远低于美国的41.9％、日本的43.6％；技术创新能力十分薄弱，产业主体技术依靠国外，有自主知识产权的产品少，依附于国外企业的组装业比重大，工业增加值率仅为26％，远低于美国的49％、日本的38％；低水平生产，能力严重过剩。

那么如何提高生产力呢？目前在管理界，公认最优的管理模式是；管理上转为美国管理模式：重视人才、强调速度、执行绩效、不断创新的管理模式。生产上转为日本管理模式：日本式生产的风格：重视质量，精益求精。一、精益生产

精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势，同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，它将成为二十一世纪标准的全球生产体系。按需制造是所有制造企业的宗旨，

而快速制造是区别于制造企业的竞争力的强弱的标志。为实现按需制造，我们必需快速制造来反应客户的需求。快速研发可以用PLM来应对；快速配套物料可以用MRP应对；快速承诺、快速排程、快速运输可以用APS应对。那么快速加工和快速流动，我们必需要用精益生产应对，这实际上我们国内制造业重要基础。

目前，我们大部分工厂的生产体系结构存在结构性缺陷。通过以下的分析，使我们的企业知其然，又知所以然。使我们企业坚定不移的转向精益柔性制造。

一，

资源组合不佳

多工序段的结构，容易造成物流断点、搬运、停工、等待、堆码、清点、寻找等多种形式的浪费。而大批量生产导致批量在制品按序转移，后工序经常处在等待。

由于批量生产的工序速度不一样，

投料过早，物料不配套，计划变动，品质缺陷，大量在制品资源积压。

过多的工序段的结构，造成信息流断点，工序段的壁垒，有的工序等待，而有的工序冒进。

二，产能过剩和不足

生产线规模较大，

生产线能力的增减不灵活，跟不上市场订单的变化，有时产能不足，有时产能过剩。

三，工序生产节拍差异

由于工序过多，

虽然工序之间的差异较小，但是，会导致工序节拍累计差异就大，不同的工序的工作量和加工难度分布不同。轮番成批上线时，各工序的产能很难适应，导致节拍失衡。

四，

生产线的切换难度

因为生产线规模较大，切换线较难，物流，信息流，工艺顺序环环相扣，牵涉面太广，耗费太大。

五，搬运时间过长

目前大部分的工厂布局，都是工序段，所以物料的移动需要大量的搬运。

六，

冗员过多，配置不灵活

庞大的职能机构，文员统计，物料交接，

信息沟通，部门协调，减弱市厂的应变能力

七，采购意识落后

传统的采购方式是按销售订单的需求或是批量经济采购，而不是按造生产消耗的速率采购。

八，

生产管理薄弱

生产计划管理周期太长，投料不精细，作业动作不科学，

文档传递繁琐

面向小批量，多品种的按需生产环境，

除了我们需要利用先进的计算机技术，

我们必须改变我们的工程制造基础。精益制造工程是促进和保证流动制造功能的发挥。流动制造过程是一个执行者，而精益制造工程是基础。精益制造工程和精益流动过程之间的关系是没有精益制造工程，就没有精益流动过程。

典型的精益生产行为是设计生产线;缩短产品的生产周期、制造设备安装、减少安装时间、提高加工能力等等。它是通过生产过程中的流程来组织生产资源。在流程布局里生产的产品按指定的顺序转移到合适的工序中。

精益生产的产品布局是按照产品系列的生产顺序组织生产资源。资源的组织方式为：当前正在生产的所有产品必须遵从一定的流程模式。通常情况下，单独为某一种产品而设计一个产品布局并不是很经济。因此，通常为产品系列设计产品布局。

精益生产的流水线是机器和/或装配工作站的集合。二、成本控制JIT（准时化生产）生产是当今制造业生产的追求，精益生产最大的好处之一，在于其对成本降低的显著功效，要想达到精益生产的成本控制首先要知道什么是浪费，下面我就那些“浪费”会使对应的成本增加因素进行对比：首先是等待的浪费，精益思想认为非增值作业就是无形成本的增加，出现等待原因有那些呢：生产线上产品种类的切换、工序间不平衡、机器设备的故障造的等待，缺料、生产计划安排不均衡使用机闲置。这种类单项来看好象不会，其对应的差异成本主要体现在整体上，造成是生产能力让费，使工人的工资、设备的空转等无形成本的增加。JIT中浪费的东西，应该从预测生产上解决。因为JIT控制好了，库存的，人力的等等都是到了一定极限，不能怎么动了，如果还想提高效率，减少浪费，应该在预测生产的角度看生产流程上的浪费了。

比如，预测做的好，库存滞留量还有压缩可能，生产分配可以更合理，降低JIT中浪费比较大的环节在整个流程中的比重。其次是库存的积压的浪费它会直接造成资金积压，看看那些不必要的库存增加，会导致那些结果？1。产生很多不必要的搬运、仓库管理堆积、寻找放清除工作2。场地的占用、仓库租金费用的增加、管理费用增加3。生产能力不足被掩盖，先入先出作业成为困难。那库存积压的直接原因就是采购过多或不足、制造过多也会造成库存积压，当在制品、成口积压会增加转移的成本及运输设的的成本还直接导致资金的积压。要减少库存，各个部门应协同，准确预计需求。库存减少了，流转资金就多了，自然成本也降低了。因此，精益生产在很大程度上要依靠管理，沟通与协作再次，过分精确的加工也是一种浪费，它会造成不必要的人工浪费，使用了多余的作业时间和其它设备，使额外的人员、人力、生产资源、水电等费用增加，加工的管理工时也相应增加，时间浪费还会影响产量的完成。这首先是产品设计和技术要求超过了必要的产品功能。设计者给产品规定了过高的精度，强度，无用的功能、结构等等。产品质量问题是最大的浪费：1.次品返工、服务等相关工作使成本增加，如工时、人力、工具、设备、管理费用等都会相应成本增加，客户的服务成本也会加大！2.还有出现废品后对废品本身处理就是一浪费，当有退货时还需要额外的索赔及相应的费用支出3.质量问题到导致信用等级的降低，失去对客户的信誉就等于失去了市场，对市场宣传的无形的成本也会加大！产品的质量成本包括：预防不良的成本：在防止不良阶段所做的工作所花费的成本；鉴定不良的成本：检验时所花花费的成本；内部缺陷的成本：在生产过程中生产出不良而进行的返工或者维修所的成本；外面缺陷的成本：产品的售后服务，以及由质量问题失去顾客的成本

可以在确定相应的参数（比如新生产线是否可以降低产品成本、旧线全盘否定后需要多久才能将新线投产、固定资产折旧、新线成本等）之后经过定量计算，选取效益最大化的方案。从以上分析，我们不难看出在企业中其实浪费随处可见，不增加效益的活动比比皆是，那么我们如何加强成本管理呢？说到成本控制，很多人会想到用新材料、技术创新、工艺改进、设备改造等等，然而我们会发现这些都是在一种发散思维的状态下进行问题探讨，企业成本控制的重要性是毋庸置疑的，如何系统地看待这样一个关乎生存与发展的大问题，也从侧面反映了企业经营管理层的系统化工作思路的成熟度和团队职业能力。在这里试图以成本控制这个议题来演绎系统化思考问题的一种方式。成本控制的基础在于从企业内部管理入手，采用各种科学管理方法，提高内部劳动生产率。前面提到的那些方法都属于这一层面，通过提高劳动生产率来降低产品的单位成本。从提高劳动生产率，到降低次品率，再到提高产品性价比，再到资源整合、供应链管理，这样的一个思路是建立在系统考察企业各个层次的运作机理的前提之上的，我们把视线先从成本这个概念上超越过去，完整地看待企业的各个环节、各个层面，从基础入手，逐步提高思路的层面和运作的宽度。提高劳动生产率可以从各个环节分别入手，可以通过群策群力的方法集思广益；而降低次品率的全面质量管理需要将各个环节同时纳入，在一个大的协同标准下进行努力；至于价值工程则更是要紧密连接市场，使企业根据市场的实际状况和未来趋势进行合理的运作，企业的各个部门尽管在这个层面上各自的权重不同，但是整个企业需要和市场（外界）进行有机的联系，每个环节都需要发挥自己的作用；至于资源整合、供应链管理，将在更深刻的层面上对企业的运作提出全新的要求，甚至会因此对企业的现有结构产生巨大的影响，企业将对上下游供应链中的企业进行适度的信息开放。成本控制只是企业发展过程中必须重视的诸多问题中的一个，企业还有很多类似的问题要考虑，如何系统地分析问题、解决问题，对于一个处于激烈的市场竞争态势中的企业是非常重要的。也是当今企业面临的重要挑战，即从简单的片面的看待管理问题到系统的全面的理解企业中的现象，同时树立起无限追求卓越的思想。精益生产管理只是公司里众多管理环节中的一环，透过现象看本质，从局部到全面，只有无限的持续改进，不断变革创新，才是企业成本控制的基本办法！三、质量管理上个世纪60年代，日本制造的产品常常与低端、低质、低价联系在一起，但后来，日本制造与高端、高质、高价挂上了钩；70年代，中国的香港、台湾和韩国制造的产品也与低端、低质、低价联系在一起，但后来他们的产品摆脱了这种联系；如今，这种联系又甩给了中国内地制造的产品。未来的制造业，高质量是一条突围路线。在质量管理百年历程中，先后经历了传统质量检验、统计质量控制、全面质量管理几大阶段，目前以6西格玛管理为核心的精益质量管理正成为质量管理新的发展趋势。

在传统质量检验阶段，检验从生产中分离出来，如泰勒主张成立专门的检验部门，改变原有工人自已检验的方式，设立专职检验员进行产品检验。在20世纪40、50年代，数理统计被引入到质量管理中，质量管理进入到统计质量控制阶段，抽样检验、统计过程控制等理论和方法不断完善，并被大量应用于质量管理之中。

随后阶段，数理统计被应用于企业经营全过程，质量管理工具不断推陈出新，ISO9000等标准也开始形成并不断被企业接受，质量管理理念随着市场竞争也提到了新的高度，全面质量管理成为质量管理百年历程中具深远影响的发展阶段。

在20世纪90年代，以GE为代表的世界级优秀企业，开始了质量管理新阶段的探索，其重大贡献就是6西格玛思想和方法的提出和运用。6西格玛管理强调将度量和改进应用于包括质量管理在内的企业经营全过程。6西格玛管理继承了全面质量管理（TQM）的思想，并对TQM有了新发展，即在追求卓越目标下，通过度量及指标持续改进为TQM找到了落实方法。

随着GE、摩托罗拉等企业应用6西格玛的巨大成功，6西格玛正被越来越多的企业所了解和认识，以6西格玛为核心的精益质量管理将成为质量管理发展新趋势。精益质量管理就是在对关键质量数据的定量化分析基础上，综合运用多种知识和方法，对关键质量指标持续系统改进，追求达到卓越标准，如6西格玛标准，实现显著提高企业质量绩效及经营绩效的目的。

典型案例真品质奏出“中国制造”的音符

手机市场是目前世界上最活跃的市场之一。在经历了2000年至2003年的高速发展后，国产手机在国际国内的份额开始严重下滑。国产手机为何抬不起头？最为重要的原因是产品品质的差距。对于中国企业来说，要想有长足发展，就必须拿出真品质，品质是同质化时代改变市场格局的最有效武器。

提升品质并不像想象的那么简单，需要有着高屋建瓴的眼光。高新奇对于品质有自己的独到见解。作为衡量品牌价值和消费者体验的综合性指标，品质不仅仅反映在采购、设计、生产制造和销售、服务的整个生命周期当中，而且需要企业在营销推广、服务承诺、响应速度等非产品本身质量问题的环节上注入品质血液，最终让品质成为提纲挈领的主线，这中间任何一环的缺失都可能导致品质提升出现漏洞，无法实现全品质管理。

对发展中国家提供贴心的技术服务，是高新奇赢得客户信赖的另一个关键因素。因对研发力量的持续投入，使高新奇有能力根据市场需求针对性开发产品。在欧洲、南美等通讯发达国家，系统设备基本已经形成垄断经营，其对终端产品的各项检测设备非常先进、检测手段也非常严格。即便如此，2005年初，高新奇凭着其优良的品质与符合南美文化特色的产品设计，在与欧洲大型通讯公司同台竞标中脱颖而出，圆满拿下了订单。四、采购现代企业都面临着需求多样化和个性化的双重挑战，需要物料的采购和供应环节能够满足生产过程对物料柔性（多样化）和刚性（质量）的需求。对于制造企业而言，为销售而生产、为生产而采购是一个环环相扣的物料输入输出动态过程，依次构成了采购流程、生产流程和销售流程。从物流角度看，最初的采购流程运行的成功与否将直接影响到企业生产、销售的最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况。企业采购的“龙头”作用不容忽视。

作为电话机制造厂商来说，如何实现采购管理的有序化、组织化以及正规化，在保质、保量以及按时交货的前提下实现低成本的采购管理，是电话机制造商降低产品成本、实现低成本运作、保持市场竞争优势的强大筹码。

电话机制造厂商的一款产品从产品定义开始，一直到开始进入市场销售，其中牵涉到的采购种类众多，可以说从一开始就需要从事采购工作，从方案设计，到采购芯片，到模具采购，到配料的选购以及按键、曲直线、电解、电容、二三极管等配件的采购，几乎每一件原材料的生产都需要采购环节。所以说电话机制造商生产电话的过程，就是对生产性原材料的控制过程，也是与电话机原材料供应商、方案设计公司、芯片提供商、模具厂商等共同努力、协同合作的结果。在这中间，对于采购的协同与管理显得特别重要。

作为像电话机制造商这样的带有明显的原材料集成性质的生产型企业，供应商的优劣，直接涉及产品的成本、质量和交货，所以做好供应商开发和管理非常重要。只有供应商的成本控制做得好，它的产品价格才能有竞争力；只有供应商有完善的质量控制体系，才能生产出质量稳定的产品；只有供应商就近设厂，或者就近设库房，才能保持及时稳定供货。因此，采购管理以及供应商选得好，是企业成功的一部分。同时，要管理好供应商，才能保证供应商持续积极的配合。在某种程度上，采购管理决定电话机制造商的产品竞争力和市场竞争力。

电话机制造产业经过近十几年的发展，已经非常成熟，市场竞争已经非常激烈，产品的利润已经大幅度下降，从以前的一款电话机动辄上百元的利润，到如今一款产品几十元及几元的利润，利润的降低意味着市场的成熟，也标志着必须以低成本的优势才能取得竞争优势。对于目前的电话机制造商来说，在相同的市场条件下，谁能够生产质优价廉、适销对路的产品，谁的产品就具有市场竞争力，而在这其中，价格是个很重要的因素，如何保持价格的竞争力而不损害企业自身的利益是每个企业都要考虑的问题，而最便捷、最有效的方法就是降低所采购物料的成本。当然，随着竞争的加剧，通过单纯降低采购物料价格的办法得到的效果也越来越不明显，因此，对于电话机制造商来说，只有从不同方面找寻降低成本的方法，或者从企业内部着手挖潜，或者搭建有竞争力的供应链，力求通过信息快速传递、减少和优化相关环节等方面降低成本。下面简单介绍一下几种降低采购成本的基本方法。

1、设计优化法

“万事开头难”，“良好的开始是成功的一半”，这些俗语说明了一个好的开端的重要性，而产品的设计开发就处在开始阶段，一旦新产品定型，其所使用物料也就基本确定，虽然日后可能会对部件进行部分更改，但一般来说幅度不会很大，也就是说新产品的成本也基本确定。所以对于电话机制造商来说，恰当地选择一款产品的设计是相当重要的，这需要与方案设计公司（公司开发部）进