投资类总承包项目管理办法

2014.03投资类总承包项目管理办法（提纲）一、意义为加强中国水电建设集团路桥工程有限公司以下简称路桥公司)投资类总承包项目管理水平进一步规范总承包项目管理行为，有效落实路桥公司的管理意图确保投资项目收益，实现投资项目的总体经营目标意义路桥主导模式由路桥公司为主组建项目公司+总承包部+项目部模式。总承包部由路桥公司负责组建，执行路桥公司内部管理体系，项目部通过招标由一个或多个系统内（外）单位组成。委托总包管理模式由路桥公司为主组建项目公司+委托工程局组建总承包部+项目部模式。执行路桥公司内部管理体系，路桥公司委托一个系统内工程局用路桥公司品牌组建总承包部并负责管理，项目部通过招标由委托组建总承包部工程局和其他系统内（外）单位组成（如需要）。施工总包管理模式由路桥公司为主组建项目公司+工程局组建总承包部+项目部模式。系统内工程局用工程局品牌组建总承包部并负责管理，执行工程局内部管理体系，项目部通过招标由组建总承包部工程局和其他系统内（外）单位组成（如需要）。总承包项目种类二、管控模式分类本办法适用于路桥公司控股、参股投资类项目总投资额在60亿元以上的项目，原则上采取不超过四个工程局参建管理方式总投资额在30亿元以上、60亿元及以下的项目，原则上采取三个工程局参建管理方式总投资额在30亿元及以下的项目，原则上采取两个工程局参建管理方式原则一原则二原则三三、任务分配的原则项目部总承包部项目公司路桥公司是工程项目的实施主体，具体负责承建项目范围内的进度、质量、安全、成本、文明施工等各项工作的开展，接受总承包部管理。各项目部为独立核算单位，独立进行成本核算，自负盈亏，自担经营分险总承包部负责项目全过程组织管理，协调内外部关系，监督指导各项目部工作，就总承包项目的总体经营目标向路桥公司负责。主要负责项目融资、j监管、回购、与政府相关部门的沟通协调以及配合地方政府开展征地拆迁工作等。质量、安全、合同、进度的管理和支持；经营效益全过程管控；大宗物资采购的管理；分包队伍的选择；施工技术的支持；党风廉政建设。四、各级主要职能负责总承包部工程技术管理工作，与设计单位的沟通和协调工作，组织开展工程竣工验收工作，以及负责新技术、新工艺、新设备、新材料及先进科技成果的推广和应用等。负责对参建单位的合同管理、计量支付、分包管理、成本管理、统计分析等工作，协调配合地方政府有关部门对计量、结算管理的专项审计。负责公司资金的筹集和使用方案的拟订，工程款的审核和支付，债权债务管理和成本费用控制等。负责牵头组织对工程主体所需大宗材料的招标采购；检查指导项目部材料和设备的采购及物资设备管理。负责组织协调与沿线政府、群众的相关事宜，负责民事协调、维稳等工作，负责施工区用水、用电和临时用地的协调组织工作。负责质量、安全、环保工作，分部工程质量验收、单位工程竣工验收、工程及竣工资料移交等；负责监督各参建单位建设安全、质量监督体系，参加各参建单位主要工程项目和隐蔽工程的工序验收，参与工程的竣工验收工作，负责编写工程质量总结等。工程技术财务资金物资设备协调安全、质量环保合同成本五、总承包部职能总承包部正式成立后一个月内向路桥公司上报《总承包部管理实施方案》以路桥公司名义中标的总承包项目，总承包部管理实施方案须经路桥公司审核通过后执行路桥公司对总承包项目进行成本测算，并初步确定总承包项目的利润指标。经总经理办公会讨论通过后确定，将作为总承包部经营业绩考核的重要指标。六、项目管理方案须进行招标的项目施工单项合同估算价在200万元人民币及以上的勘察、设计和监理等服务单项合同估算价在50万元人民币及以上的七、项目招标管理项目技术复杂或有特殊要求，只有少数几家潜在投标人可供选择的受自然地域环境限制的其他特殊情况有下列情形之一的，可进行邀请招标1、邀请招标每年年底需上报公司下一年度招标计划、分标规划、本年度招标完成情况这里添加说明本年度招标调整计划招标前需上报招标请示分标规划项目需要报请公司的招标资料每年年中公司根据审批权限进行审批，批复后进行招标。招标结束后项目需上报招标结果请示，公司将根据审批权限进行审批，批复后签订合同2、招标的主要程序经营业绩考核原则按照围绕公司发展战略目标、规范单位负责人经营行为的要求，以突出转变经济增长方式，着力提高单位盈利能力、资产运营能力，重视核心业务持续协调发展为原则，考核单位负责人的经营业绩，并严格按考核结果实施奖惩。按照责、权、利相统一的原则，建立单位负责人经营业绩激励与约束机制相结合的考核制度。按照单位所处的不同发展阶段、经营模式、资产总量和主营业务特点等情况分类别进行考核。八、经营业绩考核签订目标责任书每年12月31日之前，各单位将次年经营业绩考核指标上报路桥公司由路桥公司总经理（或其授权人）与各单位负责人签订《年度经营业绩责任书》路桥公司经营业绩考核管理委员会研究确定年度经营业绩考核目标，并通过公司总经理办公会讨论通过

路桥公司考核办公室就目标建议值与各单位进行沟通，拟订考核目标值，上报公司考核管理委员会路桥公司经营业绩考核管理办公室将组织各职能部门对各单位年度经营目标执行情况进行动态监控，确保实现年度经营业绩考核目标考核程序Step1Step2Step3每年1月15日前，各单位将上年度考核目标完成情况进行自我总结报告上报路桥公司。每年2月15日前，考核办公室对各单位实施现场考核、评分，撰写预考核评价报告，提交公司考核管理委员会审定。每年4月10日前，考核办公室根据会计事务所出具的财务决算审计报告对预考核结果进行调整，出具正式报告，提交考核管理委员会审定确认。年末考核流程责任期考核年度考核以公历年为考核期，第一年为开工之日至当年12月31日；最后一年为完工当年1月1日至合同完工之日以合同工期为考核期。考核实际执行的起初日期在《年度经营业绩责任书》中明确，期终日期为最后合同完工之日考核期年度经营业绩考核指标根据单位特点分类设置，即投资项目公司和施工项目（包括总承包部）两类指标。年度经营业绩考核指标分值设置标准分和最低分，标准分总分为100分，各指标标准分按相应权重计算，最低分为标准分的0.5倍。考核指标序号指标名称权重1001投资额完成率30%2资金利用率8%3筹资充足率8%4资金效益10%5管理费用控制率15%6质量管理指标10%7进度管理指标10%8综合管理水平考核10%序号指标名称权重1001营业收入计划完成率20%2营业收入目标利润率30%3管理费用控制率15%4工程进度控制12%5质量控制指标13%6综合管理水平考核10%投资项目公司指标设置总承包部、直属项目部指标设置1、管理原则负责公司投资项目施工总承包合同及分包合同的起草、管理和审核，参加重大施工合同的谈判和起草工作；牵头处理公司合同相关的经营管理工作。九、合同管理合同签订变更与纠纷处理合同监督管理合同统计管理与归档合同谈判文本起草审核与会签合同履约承办部门参加谈判人员应当有部门负责人的授权，至少两人以上参加并做好谈判记录。根据合同谈判的结果，由承办部门负责合同文本的起草。承办部门应对合同另一方当事人的主体资格和资信情况进行了解、审查。合同资料包括有关合同的项目计划文件、可行性报告、项目建议及上级批复；签发、会签单；谈判会议纪要；合同招、投标及中标通知书等文件资料；对方单位相关证件；合同项目的增减凭证及我方人员的签证；催货函、往来函件和违约通知书；变更、解除协议书；纠纷处理的协议书、调解书、仲裁书、判决书；及其它有关材料。法律事务部、审计监察部、财务资金部等部门为公司合同监督管理部门，共同实施公司合同谈判程序的合规性监督和合同履行监督管理。移交其他部门履行的合同，应组织履行合同人员进行合同交底并有书面交底记录。2、管理方法利润直接费建筑安装工程费规费

企业管理费措施费直接工程费间接费税金人工三费施工三机械三使用三费直接三费直接三工程三费措施三费材料三费文明三施工环境三保护安全三施工临时三设施夜间三施工二次三搬运大型三机械三设备三进出三场及三安拆混凝三土、三钢筋三混凝三土模三板及三支架脚手三架已完三工程三及设三备保三护施工三排水三、降三水规费企业三管理三费间接三费失业三保险三费医疗三保险三费其他管理三人员三工资办公三费差旅三交通三费固定三资产三使用三费税金劳动三保险三费工会三经费财务三费财产三保险三费养老三保险三费工具三用具三使用三费住房三公积三金工伤三保险三费社会三保障三费工程三排污三费职工三教育三经费是按三照国三家有统计三报表八、三经营三计划三统计三分析三管理路桥公司《档案工作规则（暂行）》和《保密工作管理办法（试行）》执行三以下三规定统计三分析三资料三的档三案及三保密三工作各职能部门、各单位对统计分析资料要有专人进行妥善保管各类统计分析资料、报表、数据信息不得随意泄漏、丢失、印发所有对外统计分析资料报表的报送必须按规定程序经审批后方可进行报送相关统计人员必须有保密意识，对统计信息复保密责任经营计划统计分析管理根据政府部门、电建集团、股份公司及本企业经营管理需求，组织编制经营统计报表规范格式并组织各单位填报

统计报表管理路桥公司下属各单位应对本单位生产经营情况、资产状况、市场环境、主要经济指标完成情况和存在的问题进行分析上报经营统计分析管理年度经营计划报审经营计划草案编制经营计划的审核各单三位应三在每三年1三1月三30三日前三编制三本单三位下三年度三经营三计划三，经三本单三位负三责人三审批三后报三送给三路桥三公司三经营三管理三部审三批。经营三管理三部根三据各三单位三上报三的年三度经三营计三划编三制路三桥公三司年三度生三产经三营计三划草三案调整三年度三经营三计划三必须三向路三桥公三司提三出申三请并三说明三原因三，经三路桥三公司三总经三理办三公会三讨论三通过三后才三能执三行。计划三期指三年度三经营三计划三编制三所覆三盖的三经营三期间三和经三营计三划的三实际三执行三期。三计划三期为三每年三的1三月1三日至三12三月3三1日三。九、三经营三计划三管理经营计划的确定重大三变更三由项三目公三司股三东会三审查三后报三行业三管理三部门三审批三，三较大三变更三由项三目公三司董三事会三审查三后报三行业三管理三部门三审批变更审批权限业主三下发三的设三计变三更通三知书三；业三主或三上级三主管三部门三下发三的相三关文三件；三上级三主管三部门三或业三主签三发的三会议三纪要三；根三据审三批权三限相三关人三员共三同形三成的三现场三会签三。变更依据总则为了三规范三项目三变更三管理三，规三范公三路工三程设三计变三更行三为，三合理三控制