管理信息系统的战略规划和开发方法概论

1目前一页\总数一百二十六页\编于十八点2目前二页\总数一百二十六页\编于十八点3目前三页\总数一百二十六页\编于十八点4目前四页\总数一百二十六页\编于十八点5目前五页\总数一百二十六页\编于十八点6目前六页\总数一百二十六页\编于十八点7目前七页\总数一百二十六页\编于十八点8目前八页\总数一百二十六页\编于十八点9目前九页\总数一百二十六页\编于十八点10目前十页\总数一百二十六页\编于十八点11目前十一页\总数一百二十六页\编于十八点12目前十二页\总数一百二十六页\编于十八点13目前十三页\总数一百二十六页\编于十八点14目前十四页\总数一百二十六页\编于十八点15第五章管理信息系统的战略规划和开发方法本章讨论管理信息系统的战略规划和开发方法。建设管理信息系统是一项耗资大、历时长、技术复杂且涉及面广的系统工程。因此，首先必须认真地制订好发展管理信息系统的战略规划，然后才可以按照规划有步骤地进行系统开发。主要内容：管理信息系统战略规划制定管理信息系统战略规划的步骤制定ＭＩＳ战略规划的常用方法企业流程重组（BPR）开发管理信息系统的策略和方法目前十五页\总数一百二十六页\编于十八点161管理信息系统战略规划本节内容：1.1MIS战略规划的作用1.2MIS战略规划的内容1.3MIS战略规划的组织目前十六页\总数一百二十六页\编于十八点171管理信息系统战略规划

2008年北京奥运会管理信息系统中的奥运会管理系统（GMS）历时四年，它和信息发布系统(IDS)和数据中心大约要使用近1000多台服务器、10000台PC机和1000个网络及安全设备，培训的技术人员达4000余人。如此庞大的系统，怎能不需要好好规划？ 规划和设计阶段耗费了一年多时间。目前十七页\总数一百二十六页\编于十八点18目前十八页\总数一百二十六页\编于十八点管理信息系统战略规划的概念管理信息系统战略规划是将组织目标、支持组织目标所必需的信息、提供这些必需信息的信息系统以及这些信息系统的实施等诸要素集成信息系统的方案，是面向组织中信息系统发展远景的系统开发计划。19目前十九页\总数一百二十六页\编于十八点201.1MIS战略规划的作用合理分配和利用信息资源以节省信息系统的投资。通过制订规划，找出存在的问题，更正确地识别出为实现企业目标而MIS系统必须完成的任务，促进信息系统应用，带来更多的经济效益。指导MIS系统开发，用规划作为将来考核系统开发工作的标准。

目前二十页\总数一百二十六页\编于十八点211.2

MIS战略规划的内容MIS战略规划一般包括三年或更长期的计划，也包含一年的短期计划。规划的内容包括：信息系统的目标、约束及总体结构。单位（企业、部门）的现状。业务流程的现状、存在的问题和不足以及流程在新技术条件下的重组。对影响规划的信息技术发展的预测近期计划目前二十一页\总数一百二十六页\编于十八点1、信息系统的目标、约束及总体结构。其中：MIS的目标确定了其应实现的功能；MIS的约束包括MIS实现的环境、条件（如管理的规章制度、人力、物力等）；MIS的总体结构指明了信息的主要类型和主要的子系统。22目前二十二页\总数一百二十六页\编于十八点2、单位（企业、部门）的现状。这包括计算机软件及硬件情况、产业人员的配备情况以及开发费用的投入情况等。23目前二十三页\总数一百二十六页\编于十八点3、业务流程的现状、存在的问题和不足以及流程在新技术条件下的重组。企业流程重组实际上是根据信息技术的特点，对手工方式下形成的业务流程进行根本性的再思考、再设计。24目前二十四页\总数一百二十六页\编于十八点4、对影响规划的信息技术发展的预测对影响规划的信息技术发展的预测。这里涉及的信息技术主要包括计算机硬件技术、网络技术及数据处理技术等。规划中合理地采用新技术，有可能使开发出的MIS具有更强的生命力。25目前二十五页\总数一百二十六页\编于十八点5、近期计划在战略规划中，应对即将到来的一段时间（比如一年）作出相当具体的安排，主要包括:硬件设备的采购时间表应用项目开发时间表软件维护与转换工作时间表人力资源的需求以及人员培训时间安排财务资金需求等。26目前二十六页\总数一百二十六页\编于十八点271.2MIS战略规划的内容管理信息系统的规划应不断地修改。人员变化、技术变革、组织自身的变化都可能影响到整个规划，甚至一种新的硬件或软件的推出也能影响到规划。修改规划的原因还可能来自信息系统之外的事件，如财务限制、政府的规章制度、竞争对手采取的行动等。目前二十七页\总数一百二十六页\编于十八点281.3MIS战略规划的组织制定MIS开发规划、需要一个领导小组、并进行有关的人员培训，同时明确规划工作的进度。规划领导小组规划领导小组应由单位（企业、部门）的主要决策者和本单位各部门中的业务骨干组成，任务是完成有关数据及业务的调研和分析工作。人员培训组织对高层管理人员、分析员和规划领导小组成员进行培训，使他们掌握制订MIS战略规划的方法。规定进度为规划工作的各个阶段给出一个大体上的时间限定。目前二十八页\总数一百二十六页\编于十八点29目前二十九页\总数一百二十六页\编于十八点30

2制定管理信息系统战略规划的步骤

本节内容：2.1信息系统发展的阶段论2.2制定战略规划的具体步骤

目前三十页\总数一百二十六页\编于十八点312.1信息系统发展的阶段论

把计算机应用到一个单位（企业、部门）的管理中去，一般要经历从初级到不断成熟的成长过程。诺兰（Nolan）总结了这一规律，于1973年首次提出了信息系统发展的阶段理论，被称为诺兰阶段模型。到1980年，诺兰进一步完善该模型，把信息系统的成长过程划分为六个不同阶段：初装蔓延控制集成数据管理成熟目前三十一页\总数一百二十六页\编于十八点横坐标表示信息系统的各个阶段目前三十二页\总数一百二十六页\编于十八点初装阶段标志着组织购买第一台计算机，并初步开发管理应用程序。特点：组织中只有个别人具有使用计算机的能力；该阶段一般发生在一个组织的财务部门。预算费用阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5阶段6初装蔓延控制集成数据管理成熟诺兰阶段模型信息系统的成长过程的六个不同阶段目前三十三页\总数一百二十六页\编于十八点信息系统（管理应用程序）从少数部门扩散到多数部门，并开发了大量的应用程序，使单位的事务处理效率有了提高.在该阶段中，数据处理能力发展得最为迅速，但同时出现了许多有待解决的问题，如数据冗余性、不一致性、难以共享等。此阶段只有一部分计算机的应用收到了实际的效益。预算费用阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5阶段6初装蔓延控制集成数据管理成熟诺兰阶段模型信息系统的成长过程的六个不同阶段目前三十四页\总数一百二十六页\编于十八点计算机预算每年以30%~40%或更高的比例增长，而投资的回收却不理想。随着应用经验逐渐丰富，应用项目不断积累严格的控制阶段便代替了蔓延阶段。此阶段是实现从以计算机管理为主到以数据管理为主转换的关键。预算费用阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5阶段6初装蔓延控制集成数据管理成熟诺兰阶段模型信息系统的成长过程的六个不同阶段目前三十五页\总数一百二十六页\编于十八点在控制的基础上，对子系统中的硬件进行重新联接，建立集中式的数据库及能够充分利用和管理各种信息的系统。特点：建立集中式的DB及相应的IS；增加大量硬件，预算费用迅速增长。预算费用阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5阶段6初装蔓延控制集成数据管理成熟诺兰阶段模型信息系统的成长过程的六个不同阶段目前三十六页\总数一百二十六页\编于十八点实现企业全方位的数据存储、检索、处理和维护等；信息资源进入整合利用和提高阶段，这一阶段的基本特征是，信息资源整合开始逐步发挥作用，但后续的基础投入放缓。预算费用阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5阶段6初装蔓延控制集成数据管理成熟诺兰阶段模型信息系统的成长过程的六个不同阶段目前三十七页\总数一百二十六页\编于十八点一般认为,“成熟”的信息系统可以满足单位中各管理层次(高层、中层、基层)的要求,从而真正实现信息资源的管理。数据处理和整合与需求相匹配，社会进入信息时代。预算费用阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5阶段6初装蔓延控制集成数据管理成熟诺兰阶段模型信息系统的成长过程的六个不同阶段目前三十八页\总数一百二十六页\编于十八点392.1信息系统发展的阶段论诺兰阶段模型还指明了信息系统发展过程中的六种增长要素：（1）计算机硬软资源（2）应用方式（3）计划控制（4）MIS在组织中的地位（5）领导模式（6）用户意识目前三十九页\总数一百二十六页\编于十八点

诺兰阶段模型还指明了信息系统发展过程中的六种增长要素：（1）计算机硬软资源（2）应用方式（3）计划控制（4）MIS在组织中的地位（5）领导模式（6）用户意识从早期的磁带向最新的分布式计算机发展2.1信息系统发展的阶段论目前四十页\总数一百二十六页\编于十八点

诺兰阶段模型还指明了信息系统发展过程中的六种增长要素：（1）计算机硬软资源（2）应用方式（3）计划控制（4）MIS在组织中的地位（5）领导模式（6）用户意识从批处理方式到联机方式2.1信息系统发展的阶段论目前四十一页\总数一百二十六页\编于十八点

诺兰阶段模型还指明了信息系统发展过程中的六种增长要素：（1）计算机硬软资源（2）应用方式（3）计划控制（4）MIS在组织中的地位（5）领导模式（6）用户意识从短期的、随机的计划到长期的、战略的计划2.1信息系统发展的阶段论目前四十二页\总数一百二十六页\编于十八点

诺兰阶段模型还指明了信息系统发展过程中的六种增长要素：（1）计算机硬软资源（2）应用方式（3）计划控制（4）MIS在组织中的地位（5）领导模式（6）用户意识从附属于别的部门发展为独立的部门2.1信息系统发展的阶段论目前四十三页\总数一百二十六页\编于十八点

诺兰阶段模型还指明了信息系统发展过程中的六种增长要素：（1）计算机硬软资源（2）应用方式（3）计划控制（4）MIS在组织中的地位（5）领导模式（6）用户意识开始时，技术领导是主要的，随着用户和上层管理人员越来越了解MIS，上层管理部门开始与MIS部门一起决定发展战略；2.1信息系统发展的阶段论目前四十四页\总数一百二十六页\编于十八点

诺兰阶段模型还指明了信息系统发展过程中的六种增长要素：（1）计算机硬软资源（2）应用方式（3）计划控制（4）MIS在组织中的地位（5）领导模式（6）用户意识从作业管理级的用户发展到中、上层管理级。2.1信息系统发展的阶段论目前四十五页\总数一百二十六页\编于十八点462.1信息系统发展的阶段论诺兰的阶段模型总结了发达国家信息系统发展的经验和规律。模型中的各阶段都是不能跳越的。无论在确定开发管理信息系统的策略，或者在制定管理信息系统规划的时候，都应首先明确本单位当前处于哪一生长阶段，进而根据该阶段特征来指导MIS建设。目前四十六页\总数一百二十六页\编于十八点目前国内大型企业进入诺兰模型第四阶段晚期或第五阶段早期；中小企业有1%～2%进入第四阶段，约40%进入第三阶段，大多数中小企业还处在第一或第二阶段。诺兰模型说明，信息资源整合是信息化建设必经途径，是信息资源充分利用的基础。47目前四十七页\总数一百二十六页\编于十八点482.2制定战略规划的具体步骤

确定规划的性质提出实施进度收集相关信息定义约束条件进行战略分析提出未来略图选择开发方案明确战略目标通过战略规划形成最终文档目前四十八页\总数一百二十六页\编于十八点制定战略规划的具体步骤确定规划的性质收集相关信息进行战略分析定义约束条件明确战略目标提出未来的略图选择开发方案提出实施进度通过战略规划明确MIS战略规划的年限及具体的方法

目前四十九页\总数一百二十六页\编于十八点50制定战略规划的具体步骤确定规划的性质收集相关信息进行战略分析定义约束条件明确战略目标提出未来的略图选择开发方案提出实施进度通过战略规划对MIS的目标、开发方法、功能结构、计划活动、信息部门的情况、财务情况、风险度和政策等进行分析

目前五十页\总数一百二十六页\编于十八点51制定战略规划的具体步骤确定规划的性质收集相关信息进行战略分析定义约束条件明确战略目标提出未来的略图选择开发方案提出实施进度通过战略规划根据单位(企业、部门)的财务资源、人力及物力等方面的限制，定义MIS的约束条件和政策

目前五十一页\总数一百二十六页\编于十八点52制定战略规划的具体步骤确定规划的性质收集相关信息进行战略分析定义约束条件明确战略目标提出未来的略图选择开发方案提出实施进度通过战略规划根据3、4的结果，确定MIS的开发目标，明确MIS应具有的功能、服务范围和质量等

目前五十二页\总数一百二十六页\编于十八点53制定战略规划的具体步骤确定规划的性质收集相关信息进行战略分析定义约束条件明确战略目标提出未来的略图选择开发方案提出实施进度通过战略规划给出MIS的初步框架，包括各子系统的划分等

目前五十三页\总数一百二十六页\编于十八点54制定战略规划的具体步骤确定规划的性质收集相关信息进行战略分析定义约束条件明确战略目标提出未来的略图选择开发方案提出实施进度通过战略规划选定优先开发的项目，确定总体开发顺序、开发策略和开发方法。

目前五十四页\总数一百二十六页\编于十八点55制定战略规划的具体步骤确定规划的性质收集相关信息进行战略分析定义约束条件明确战略目标提出未来的略图选择开发方案提出实施进度通过战略规划估计项目成本和人员需求，并列出开发进度表.

目前五十五页\总数一百二十六页\编于十八点56制定战略规划的具体步骤确定规划的性质收集相关信息进行战略分析定义约束条件明确战略目标提出未来的略图选择开发方案提出实施进度通过战略规划将战略规划形成文档，经组织(企业、部门)领导批准后生效。

目前五十六页\总数一百二十六页\编于十八点57目前五十七页\总数一百二十六页\编于十八点58目前五十八页\总数一百二十六页\编于十八点59目前五十九页\总数一百二十六页\编于十八点60目前六十页\总数一百二十六页\编于十八点61目前六十一页\总数一百二十六页\编于十八点62目前六十二页\总数一百二十六页\编于十八点63目前六十三页\总数一百二十六页\编于十八点64目前六十四页\总数一百二十六页\编于十八点65目前六十五页\总数一百二十六页\编于十八点66目前六十六页\总数一百二十六页\编于十八点67

3制定管理信息系统战略规划的常用方法制定MIS战略规划的方法有多种，企业系统规划法（BusinessSystemPlanning，简称BSP）、关键成功因素法（CriticalSuccessFactors，简称CSF）、战略目标集转化法（StrategySetTransformation，SST）等。还有几种用于特殊情况，或者作整体规划的一部分使用，如企业信息分析与集成技术（BIAIT）、产出／方法分析(E/MA)、投资回收法（ROI）、征费法（Chargeout）、零线预算法、阶石法等。目前六十七页\总数一百二十六页\编于十八点在此，我们介绍企业系统规划法、关键成功因素法的基本原理。本节内容： 3.1企业系统规划法

（BusinessSystemPlanning,简称BSP） 3.2关键成功因素法

（CriticalsuccessFactors，简称CSF）

68目前六十八页\总数一百二十六页\编于十八点企业目标业务流程数据分析数据企业目标业务流程信息结构自上而下分析实施设计自下而上BSP方法是把企业目标转化为管理信息系统战略的全过程，它先自上而下地识别系统目标，识别业务流程，识别数据；然后再自下而上明确实际系统，以支持目标。3.1企业系统规划法目前六十九页\总数一百二十六页\编于十八点703.1企业系统规划法概念内涵：企业系统规划法，英文全称为BusinessSystemPlanning,简称BSP，是一种能够帮助规划人员根据企业目标制定出MIS战略规划的结构化方法。作用：确定出未来信息系统的总体结构，明确系统的子系统组成和开发子系统的先后顺序；对数据进行统一规划、管理和控制，明确各子系统之间的数据交换关系，保证信息的一致性。特点：能保证信息系统独立于企业的组织机构。

目前七十页\总数一百二十六页\编于十八点713.1企业系统规划法BSP法的工作步骤用BSP制订规划是一项系统工程，其主要的工作步骤为：目前七十一页\总数一百二十六页\编于十八点BSP法的工作步骤1．成立由最高领导牵头的委员会，下设一个规划研究组，并提出工作计划2．规划组成员通过查阅资料，深入各级管理层，了解企业有关决策过程、组织职能和部门的主要活动和存在的主要问题目前七十二页\总数一百二十六页\编于十八点BSP法的工作步骤3．定义业务过程是BSP方法的核心。业务过程指的是企业管理中必要且逻辑上相关的、为了完成某种管理功能的一组活动，例如产品预测、材料库存控制等业务处理活动或决策活动。4．业务过程重组。在业务过程定义的基础上，找出哪些过程是正确的，哪些过程是低效的，需要在信息技术支持下进行优化处理，还有哪些过程不适合计算机信息处理的特点，应当取消目前七十三页\总数一百二十六页\编于十八点BSP法的工作步骤5．数据类是指支持业务过程所必需的逻辑上相关的数据。对数据进行分类是按业务过程进行的，即分别从各项业务过程的角度将与该业务过程有关的输入数据和输出数据按逻辑相关性整理出来归纳成数据类。6．刻画未来信息系统的框架和相应的数据类。其主要工作是划分子系统，具体实现可利用U／C矩阵目前七十四页\总数一百二十六页\编于十八点BSP法的工作步骤7．对信息系统总体结构中的子系统按先后顺序排出开发计划8．完成BSP研究报告，提出建议书和开发计划目前七十五页\总数一百二十六页\编于十八点763.1企业系统规划法U/C矩阵的应用企业系统规划法方法将过程和数据类两者作为定义企业信息系统总体结构的基础主要目的是划分子系统具体做法是利用过程/数据矩阵（也称U/C矩阵）来表达两者之间的关系。矩阵中的行表示数据类，列表示过程字母U(use)和C(create)来表示过程对数据类的使用和产生。目前七十六页\总数一百二十六页\编于十八点773.1企业系统规划法UC矩阵：工作步骤：填入“数据类”；填入“功能”；标以“U”或“C”；按逻辑关系及发生的顺序，重排各功能；重排数据类，使所有“C”尽可能靠近对角线；分组（结果不唯一）。目前七十七页\总数一百二十六页\编于十八点数据类功能客户订货产品加工路线材料表成本零件规格材料库存成品库存职工销售区域财务计划设备负荷材料供应工作令经营计划UUC财务规划UUUU产品预测UUUU产品设计开发UCUC产品工艺UCUU库存控制CCUU调度UUC生产能力计划UCU材料需求UUC作业流程CUUU销售区域管理CUU销售UUUC订货服务UCU发运UUU会计U成本会计UC人员计划C人员招聘考核U

C表示这类数据由相应功能产生。

“计划”数据由“经营计划”这一功能产生。U表示这类功能使用相应的数据类。“销售”使用“客户”数据。目前七十八页\总数一百二十六页\编于十八点数据类功能客户订货产品加工路线材料表成本零件规格材料库存成品库存职工销售区域财务计划设备负荷材料供应工作令经营计划UUC财务规划UUUU产品预测UUUU产品设计开发UCUC产品工艺UCUU库存控制CCUU调度UUC生产能力计划UCU材料需求UUC作业流程CUUU销售区域管理CUU销售UUUC订货服务UCU发运UUU会计U成本会计UC人员计划C人员招聘考核U表示与本列相关的过程,即使用或生成本列数据的过程目前七十九页\总数一百二十六页\编于十八点数据类功能客户订货产品加工路线材料表成本零件规格材料库存成品库存职工销售区域财务计划设备负荷材料供应工作令经营计划UUC财务规划UUUU产品预测UUUU产品设计开发UCUC产品工艺UCUU库存控制CCUU调度UUC生产能力计划UCU材料需求UUC作业流程CUUU销售区域管理CUU销售UUUC订货服务UCU发运UUU会计U成本会计UC人员计划C人员招聘考核U表示与本行相关的数据,既本行功能生成和使用的数据目前八十页\总数一百二十六页\编于十八点

利用U／C矩阵方法划分子系统的步骤如下对表重新排列，即对“功能”这一列，按功能组排列，每一功能组内,按功能发生的先后次序排列。按照这种划分，整个系统被划分为经营计划、技术准备、生产制造、销售、财会和人事等六个子系统。框外的U说明了子系统之间的数据流向。然后调换“数据类”的横向位置，使得矩阵中C最靠近对角线。

目前八十一页\总数一百二十六页\编于十八点数据类功能计划财务产品零件规格材料表材料库存成品库存工作令设备负荷材料供应加工路线客户销售区域订货成本职工经营计划经营计划CU

U财务规划UUUU技术准备产品预测UUUU产品设计开发CCUU产品工艺UUCU生产制造库存控制CCUU

调度UC生产能力计划CU材料需求UUC作业流程UUUC销售销售区域管理UCU销售UUCCU订货服务UUC发运UUU财会会计UUU成本会计UC人事人员计划C人员招聘考核U子系统基本活动目前八十二页\总数一百二十六页\编于十八点数据类过程（功能）计划财务产品零件规格材料表原材料库存成品库存工作令设备负荷材料供应加工路线客户销售区域订货成本职工经营计划经营计划CUU财务规划UUUU技术准备产品预测UUUU产品设计开发CCUU产品工艺UUCU生产制造库存控制CCUU调度UCU生产能力计划CUU材料需求UUC作业流程UUUC销售销售区域管理UCU销售UUCU订货服务UUC发运UUU财会会计UUU成本会计UC人事人员计划C人员招聘考核U目前八十三页\总数一百二十六页\编于十八点843.2关键成功因素法关键成功因素指的是对企业成功起关键作用的因素。关键因素法是通过分析找出使得企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。目前八十四页\总数一百二十六页\编于十八点二、关键成功因素法（CriticalSuccessFactors，CSF）

基本思想

在现行系统中，总存在着多个变量影响系统目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的（即关键成功因素）。通过对关键成功因素的识别，找出实现目标所需的关键信息集合，从而确定系统开发的优先次序。目前八十五页\总数一百二十六页\编于十八点企业目标1、目标识别2、识别所有成功因素3、确定关键成功因素4、性能指标和评估标准识别CSF规划步骤目前八十六页\总数一百二十六页\编于十八点国际一流大学教学成果学术水平改善教学环境提高课程水平提高教学质量增强科研力量更多科研成果......组织目标目标识别关键成功因素性能指标CSF示例目前八十七页\总数一百二十六页\编于十八点国际一流大学教学成果学术水平教学质量课程水平教学环境科研力量科研成果示例目前八十八页\总数一百二十六页\编于十八点提高产品竞争力降低成本减员降低材料价格提高质量检验加工质量市场服务改善售后服务疏通市场渠道示例目前八十九页\总数一百二十六页\编于十八点不同行业的关键成功因素不相同，即使是同一个行业的组织，由于各自所处的外部环境的差异和内部条件的不同，其关键成功因素也不尽相同；目前九十页\总数一百二十六页\编于十八点下面三个赢利性组织的经营目标是一样的，但关键成功因素却不同目标◆每股收益◆市场占有率◆新产品成功冷冻食品公司人寿保险公司技术公司◆邮件发送清单的尺寸和质量

◆相关项目的鉴别

◆高效的讲解员◆对代理机构的有效培训

◆新保险对象的开发

◆书面工作的效率◆广告促销

◆高效的分销

◆产品革新

目前九十一页\总数一百二十六页\编于十八点关键成功因素法的优点是能够使所开发的系统具有强烈的针对性，能够较快地取得收益。应用关键成功因素法需要注意的是，当关键成功因素解决后，如果出现了新的关键成功因素，就必须再重新开发系统目前九十二页\总数一百二十六页\编于十八点934企业流程重组

本节内容：4.1企业流程重组的概念4.2企业流程重组的步骤与方法目前九十三页\总数一百二十六页\编于十八点944.1企业流程重组的概念

企业流程重组（BusinessProcessReengineering,简称BPR）是指为完成企业目标或任务而进行的一系列跨越时空的逻辑相关的业务活动。企业流程重组的根本原因在手工管理方式下，企业已经形成了一个比较成型的企业流程和管理方法。信息技术的应用有可能改变原有的信息采集、加工和使用方式，甚至使信息的质量、获取途径和传递手段等都发生根本性的变化。

仓库收货的业务流程可能是：保管员验收货物并作记录、通知采购员、签收货物发运单、填写入库单并入库、分发入库单、填写送验单等。管理信息系统可以是：采购员提交货物入库单，保管员核实后决定通过与否。目前九十四页\总数一百二十六页\编于十八点在传统的劳动分工原则下，企业流程被分割为一段段分裂的环节，每一环节关心的焦点仅仅是单个任务和工作，而不是整个系统的全局最优；在管理信息系统建设中仅仅用计算机系统去模拟原手工管理系统，并不能从根本上提高企业的竞争能力，重要的是重组企业流程，按现代化信息处理的特点，对现有的企业流程进行重新设计，成为提高企业运行效率的重要途径。95目前九十五页\总数一百二十六页\编于十八点964.1企业流程重组的概念企业流程重组的本质根据新技术条件信息处理的特点，以事物发生的自然过程寻找解决问题的途径。企业流程的重组的内容不仅涉及到技术，也涉及人文因素，包括观念的重组、流程的重组和组织的重组，以新型企业文化代替老的企业文化，以新的企业流程代替原有的企业流程，以扁平化的企业组织代替金字塔型的企业组织。其中，信息技术的应用是流程重组的核心，信息技术既是流程重组的出发点，也是流程重组的最终目标的体现者。目前九十六页\总数一百二十六页\编于十八点974.2企业流程重组的步骤与方法企业流程重组的步骤：企业流程重组实际上是站在信息的高度，对企业流程的重新思考和再设计，是一个系统工程，包括在系统规划、系统分析、系统设计、系统实施与评价等整个规划与开发过程之中。目前九十七页\总数一百二十六页\编于十八点984.2企业流程重组的步骤与方法流程设计有以下原则方法可供参考：以过程管理代替职能管理，取消不增值的管理环节。以事前管理代替事后监督，减少不必要的审核、检查和控制活动。取消不必要的信息处理环节，消除冗余信息集。以计算机协同处理为基础的并行过程取代串行和反馈控制管理过程。用信息技术实现过程自动化，尽可能抛弃手工管理过程。目前九十八页\总数一百二十六页\编于十八点BPR经典案例——福特

20世纪80年代初，福特汽车公司2／3的零部件来自外部供应商，公司应付帐款部负责审核并签发供货帐单和应付款项等工作的员工超过500人。促使福特重组应付帐款工作流程的动因来自福特参股的马自达。马自达也算是一家大汽车公司，而它负责应付帐款工作的只有5个员工。

5：500！福特再也无法泰然处之了。实际上，应付帐款部本身只是负责核对“三证”(定单,入库单,发票)，符则付，不符则查，查清再付，整个工作大体上是围着“三证”转，应付帐款本身不是一个流程，但采购却是一个完整的业务流程。目前九十九页\总数一百二十六页\编于十八点

思绪集中到业务流程上，重组的火花就瞬间产生了。在对业务流程进行分析后，发现员工在具体工作过程中，大量的时间和精力均放在对3张以上的票据的传递、审核和校对上，从而导致一次循环要花费2周的时间。使用联机电脑数据库后，实现了票据处理无纸化，即在货物到达后，验收员通过数据库核对货物各项数据是否吻合，如果吻合，验收员便会签收货物，并告诉数据库货物已到达，而数据库在接到货物验收信息后，便会在适当时间内自动签发支票给卖方。票据处理无纸化使福特应付帐款部精简为125人，周期缩短为2小时。目前一百页\总数一百二十六页\编于十八点福特的旧应付账款流程采购部供应商货款支付处收货采购定单

定单

副本发票货款入库单

货物

旧采购流程采购部首先给卖方下订货单，并发送一份副本至应付账款部。当供应商运来货物后，收货部门完成一份文件并送至应付账款部。应付账款部收到供应商的发票后，将发票与采购部的订单副本和收货文件匹配。如果这三份文件不一致，更多的人将介入这一流程。目前一百零一页\总数一百二十六页\编于十八点福特的新应付账款流程采购部应付帐户收货供应商中央数据库通过电子手段

发出定单新采购流程定单

副本货物电子

支付当采购部生成一张采购订单时，即被输入到数据库中。货物抵达后，收货部门的职员通过检索终端确定运送的货物是否与订单相符。如果运货正确，则签发支票给供应商。目前一百零二页\总数一百二十六页\编于十八点BPR的成绩

1992年，IBM新总裁郭士纳就职后，对“蓝色巨人”进行了大规模的业务流程重组，在13个业务流程上每年就节省了80亿美元。柯达公司对新产品开发实施业务流程重组后，使35毫米焦距的一次性照像机从概念到产品所需要的开发时间从38周降至19周，一下子缩减了50％。目前一百零三页\总数一百二十六页\编于十八点BPR的成绩

一家美国矿业公司通过BPR，实现了缩短工作周期25天，压缩成本12％，市场份额增长20％，营业收入增长30％的好成绩。对100家大型共用公司的调查显示，在其组织变革的努力中，83%都采用的BPR的方法。在这些公司中，70%增强了生产能力，61%降低了生产成本，42%提高了利润。目前一百零四页\总数一百二十六页\编于十八点1055开发管理信息系统的策略和方法本节内容：5.1开发管理信息系统的策略5.2开发管理信息系统的方法目前一百零五页\总数一百二十六页\编于十八点1065.1开发管理信息系统的策略管理信息系统的战略规划是开发管理信息系统的总规划，完成它以后，便是实现各个MIS应用项目的开发。MIS项目是一个组织中要开发的某一项应用，即一个应用系统，例如：库存管理系统，人事管理系统供方信息系统等。开发管理信息系统有两种策略：“自下而上”的开发策略“自上而下”的开发策略目前一百零六页\总数一百二十六页\编于十八点1075.1开发管理信息系统的策略两种策略的比较：

策略涵义优点缺点适用阶段自下而上从现行系统的业务状况出发，先实现一个个具体的功能，逐步地由低级到高级建立MIS，它首先从研制各项数据处理应用开始，然后根据需要逐步增加有关管理控制方面的功能。能保证最终的系统可以运行缺乏整体优化；开发过程存在大量的重复工作“初装”“蔓延”自上而下强调从整体上协调和规划，由全面到局部、由长远到近期，从探索合理的信息流出发来设计信息系统。整体性和逻辑性强复杂、繁琐集成成熟目前一百零七页\总数一百二十六页\编于十八点1085.1开发管理信息系统的策略通常“自下而上”的策略用于小型系统的设计，适用于对开发工作缺乏经验的情况。在实践中，对于大型系统往往把这两种方法结合起来使用，即先自上而下地作好MIS的战略规划，再自下而上地逐步实现各系统的应用开发。目前一百零八页\总数一百二十六页\编于十八点1095.2开发管理信息系统的方法开发管理信息系统的具体方法很多，通常不严格地将它们分为：结构化系统开发方法（structuredsystemdevelopmentmethodology）原型法(Prototyping)面向对象开发方法（Object-OrientedMethod）CASE开发方法(ComputerAidedSoftwareEngineering)目前一百零九页\总数一百二十六页\编于十八点1105.2开发管理信息系统的方法结构化系统开发方法：目前应用得最普遍的一种开发方法结构化系统开发方法的内容用结构化系统开发方法开发管理信息系统可分为三个阶段：系统分析系统设计系统实施目前一百一十页\总数一百二十六页\编于十八点1115.2开发管理信息系统的方法结构化系统开发方法：系统分析旧的系统（手工或计算机系统）如果不再适应发展变化了的环境，就可能提出开发新系统的要求，并做出新系统的开发规划。系统分析是开发工作的第一个阶段，以开发规划中提出的目标为出发点，包括进行初步的系统调查（包括对开发新系统的可行性进行论证）、详细的系统调查、系统化的分析，建立信息系统的逻辑模型。系统分析阶段应写出系统分析报告作为下一开发阶段的工作基础。目前一百一十一页\总数一百二十六页\编于十八点1125.2开发管理信息系统的方法结构化系统开发方法：系统设计系统设计阶段是在系统分析阶段提出的逻辑模型的基础上设计系统的物理模型。主要内容包括：代码设计、信息系统流程图设计、数据库设计、处理流程图设计和编写程序设计说明书。系统设计阶段的成果是“系统设计说明书”。目前一百一十二页\总数一百二十六页\编于十八点1135.2开发管理信息系统的方法结构化系统开发方法：系统实施系统实施阶段的内容包括程序设计及调试、系统转换及系统运行与评估等环节。实施阶段的成果，除了最终实现的管理信息系统外，还包括有关的技术文档（如程序设计说明书、使用说明书等）。目前一百一十三页\总数一百二十六页\编于十八点1145.2开发管理信息系统的方法生命周期法：系统经过系统分析、系统设计和系统实施，投入使用以后，经过若干年，由于新情况、新问题的出现，人们又提出了新的目标，要求设计更新的系统。这种周而复始、循环不息的过程被称为系统的生命周期。生命周期法，就是按照管理信息系统生命周期的概念、严格地按照为系统生命周期的各个阶段规定的步骤去开发系统。目前一百一十四页\总数一百二十六页\编于十八点1155.2开发管理信息系统的方法结构化系统开发方法的特点：结构化系统开发方法是在生命周期（lifecycle）法基础上发展起来的。与生命周期法相比，结构化系统开发方法：强调开发人员与用户的紧密结合在开发策略上强调“从上到下”注重开发过程的整体性和全局性优缺点：结构化系统开发方法适合于大型信息系统的开发。开发过程复杂繁琐，周期长，系统难以适应环境的变化。目前一百一十五页\总数一百二十六页\编于十八点1165.2开发管理信息系统的方法原型法：原型法系统开发人员本着对用户需求的理解，先快速实现一个原型系统，然后通过反复修改来实现管理信息系统。与结构化系统开发方法的区别：开发顺序注重点原型法先开发后修改注重时效性结构