第二节跨文化人力资源管理演示文稿

第二节跨文化人力资源管理演示文稿目前一页\总数三十三页\编于十七点（优选）第二节跨文化人力资源管理目前二页\总数三十三页\编于十七点

2001年5月，约500名示威者分别在印度首都新德里、最大的商业城市孟买的几家麦当劳餐厅前举行抗议活动。示威者包围了麦当劳设在新德里的总部，向麦当劳餐厅投掷牛粪块，并洗劫了孟买一家麦当劳连锁店。他们还要求瓦杰帕伊总理下令关闭印度国内所有的麦当劳连锁店。目前三页\总数三十三页\编于十七点

这件事的起因是麦当劳制作炸薯条的食用油中含有牛肉调味成分，而大多数印度教徒都把牛看成圣物。一个月后，美国麦当劳公司宣布将向印度教徒、素食主义者和其他一些相关组织赔偿1000万美元。这次事件不仅造成麦当劳经济上的损失，更严重影响了公司的声誉。目前四页\总数三十三页\编于十七点一、文化的涵义与特性1.文化的涵义文化是指一个国家或地区由于语言文字、宗教信仰、风俗习惯、生活方式、教育等差别。表现为人们的行为、语言、音乐、建筑、食品等人造物；价值观和规范：价值观是关于好恶、对错等的看法；规范是行为准则，是价值观的反映。目前五页\总数三十三页\编于十七点第十五章人力资源的跨文化管理

第一节文化差异及其冲突的处理模式2.文化与跨文化法律风土信仰知识艺术道德人情

文化鲜明的民族特征风俗习惯思维方式价值观宗教信仰跨文化，无鲜明特点目前六页\总数三十三页\编于十七点二、跨文化管理中的文化冲突

文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立、相互排斥的过程。跨国公司内部处于各种文化背景的主体之间，如果不尊重相互的文化差异，则会产生文化冲突。目前七页\总数三十三页\编于十七点

跨国企业文化冲突的表现第十章人力资源的跨文化管理

第二节跨国公司的跨文化管理行为模式是民族文化的外显形式，不同的民族造成不同的行为模式。在共同的环境中，不同的行为模式会导致冲突。行为模式不同导致文化冲突不同的文化采用不同的符号表达不同的意义；或者符号相同，表达的意义却迥然不同。对文化意义符号的不同理解导致文化冲突语境是意义符号所包含的信息的一部分，它使意义符号完整地表达不同的意义。在相同意义符号中，人们的文化背景不同，会对意义符号赋予不同的语境而加以理解。语境障碍导致文化冲突不同国家的体系有其特殊性质，信奉特殊的价值观。企业产品有时会无意中冒犯某种政治价值观而受到抨击和抵制。政治体系不同导致文化冲突宗教信仰不同导致文化冲突传统文化是民族文化的深层积淀，它融于民族性格之中，使各民族表现出不同的个性。民族责任、个性与人性的差异，往往造成跨文化沟通的困难。民族性格、思维模式不同导致文化冲突例如：美国片《穆斯林的无知》引发中东国家反美抗议目前八页\总数三十三页\编于十七点文化震荡(cultureshock)

：外派人员在新文化环境中所遇挫折和困惑交融期适应期痛苦期蜜月期四、跨文化适应跨文化适应的四个阶段目前九页\总数三十三页\编于十七点跨文化适应的四个阶段蜜月期外派管理者刚到异国/异文化初期感到新鲜、好奇、兴奋出现认知不协调，也会积极解释和归因通常持续数周或数月，取决于个人文化敏感性痛苦期文化差异性对心理或行为产生的冲击渐趋明显焦虑/痛苦对异质文化/行为产生排斥与抵触适应期适应失败：难以逾越文化和心理障碍，不能调整自己适应异文化，结果是逃避、排斥、返回本国适应成功：具有良好环境/文化适应性，度过文化冲击，即进入交融期交融期文化障碍基本排除适应当地文化、行为，管理绩效水平提高目前十页\总数三十三页\编于十七点三、文化差异的测量：

（GeertHofstede)霍夫斯蒂德的文化维度）

目前十一页\总数三十三页\编于十七点1、权力距离2、不确定性规避3、个人主义/集体主义4、男性化/女性化

霍夫斯蒂德的文化四维模型目前十二页\总数三十三页\编于十七点1、权力距离

权力距离是指强调人类不平等的相关程度。强调权力距离的文化非常重视等级地位和权力。

权力距离

，社会层级分明；权力距离

，人和人之间比较平等。

大小目前十三页\总数三十三页\编于十七点决策方式上的体现

权力距离

，倾向于自上而下的决策方式；

权力距离

，倾向于自下而上的决策方式。大小目前十四页\总数三十三页\编于十七点2、不确定性规避

科技自然界的不确定性

法律其他社会成员的不确定性

宗教无可抵抗的死亡和来世的不确定性抵抗抵抗抵抗目前十五页\总数三十三页\编于十七点

不确定性规避指的是一个社会对感受到的不确定性和模糊情景的克服程度。

强不确定性规避的文化，鼓励其成员战胜和开辟未来；

弱不确定性规避的文化，教育其成员接受风险，学会忍耐，接受不同行为。目前十六页\总数三十三页\编于十七点3、个人主义/集体主义

个人主义/集体主义是指人们关心群体成员和群体目标（集体主义）或者自己和个人目标的程度（个人主义）。

目前十七页\总数三十三页\编于十七点

个人主义比较强的文化通常强调个人成就、创新力、自治力和自我表现。

如：美国、英国

、法国、德国等。

集体主义的文化则通常强调团队合作、社会秩序、团体关系的协调、尊重团体规范、家庭关系和团体忠诚度。

如：中国、日本、韩国等目前十八页\总数三十三页\编于十七点典型国家的文化对比文化群／国家权力距离不确定性规避集体主义/个人主义男性化/女性化英国21121684美国3021874新加坡2635186中国89447154目前十九页\总数三十三页\编于十七点1.中国文化存在着较

的权力距离;2.中国文化的不确定性规避较

;3.中国文化更倾向于

;4.中国文化较倾向于

化。大弱集体主义女性目前二十页\总数三十三页\编于十七点日本的“团队”精神及精益生产文化。

日本企业典型的文化特征是发扬团队精神,精益生产,高效率。日本企业文化讲究“和”,其内涵是指爱人、仁慈、和谐、互助、合作,还有就是终身雇佣制,终身雇佣制贯穿日本员工工作和生活的全过程。目前二十一页\总数三十三页\编于十七点美国的个人价值及合同至上文化。

美国文化可以描述为直率、清晰而不拘礼节;尊重个人权利,以人为中心的价值追求,强调为成功和个人价值的最大化努力。在雇员与企业的关系上,企业注重法律、注重契约的观念渗透到企业管理的各个方面,合同或企业规则以及既定的工作计划程序和规定具有至高无上的地位。目前二十二页\总数三十三页\编于十七点五、跨文化培训1目的减轻外派人员的文化冲击促进外派人员的国外工作能力2培训内容文化敏感性训练语言学习跨文化沟通冲突管理地区情境模拟3培训方法文化简介：东道国风俗、传统、日常行为方式地方简介：东道国历史、地理、经济、政治等角色扮演：表演可能遇到的生活、工作情景现场体验：提供短期出国工作机会目前二十三页\总数三十三页\编于十七点1、文化差异是存在的。2、文化无优劣，文化冲突也没有谁对谁错。摈弃“自我参照标准”。（“Self-ReferenceCriterion”SRC）3、文化差异、文化冲突的两重性跨文化培训步骤（一）培养对不同文化的正确认识目前二十四页\总数三十三页\编于十七点（二）帮助员工识别文化差异

第一，进行系统的跨文化训练，使企业管理者能够不带成见或偏见地进行客观地观察和描述文化差异；第二，客观地比较不同文化之间到底存在什么差异，以及差异的程度如何；第三，尝试理解和解释来自不同文化背景的员工的思想行为方式及其合理性；第四，反问我们每个人能够为来自异种文化的成员做些什么；第五，对所属员工进行跨文化培训，使他们也能够不带任何成见地观察和描述文化差异，并理解差异的合理性和

必然性。

目前二十五页\总数三十三页\编于十七点敏感性训练也叫做“角色模拟训练”，是由美国某著名心理学家勒温创建的一种消除文化障碍的方法。其主要目的是让接受训练的企业员工能够有效地进行交流，促进来自不同文化背景的人之间的有效沟通和理解。

（四）建立共同经营观和企业文化顺应外界因素塑造良好的国际企业文化创立“多元统合”、“合金”企业文化（三）文化敏感性训练目前二十六页\总数三十三页\编于十七点角色模拟训练场景一

第十五章人力资源的跨文化管理成溪、万缙云、卢海波、何茹大学毕业后进入一家港资企业项目组工作，顶头上司是香港人古少辉。因为项目时限马上要到了，5人经常一起加班加点，关系比较融洽。这天晚上9点，他们终于提前完成了任务，古少辉提议去餐厅吃宵夜，得到大家的积极响应。餐毕，古少辉招呼餐厅服务生过来买单，“一共是496元，我付100元”，他一边看着账单说，一边打开皮夹抽出一张百元纸币放在托盘上，原本没意料到要付钱的成溪与卢海波如大梦初醒般，一下子反应过来赶紧掏出钱包，捏着5张百元纸币争着买单……不久，成溪和卢海波就相继辞职了。古少辉却一直在思索他们辞职的原因。目前二十七页\总数三十三页\编于十七点角色模拟训练场景二地域文化对管理的影响福建一家台资企业招聘客户服务部经理，大连女孩程菲是本市某大学旅游管理专业专科毕业生，身材高挑，五官端正，口齿伶俐，通过了全国大学英语四级考试，曾在某旅行社当过实习导游，在某四星级酒店当过1年餐厅领班，在某房地产公司做过2年营销策划，英语口语流利，就是不符合“会闽南话者优先”条件。在面试时，人力资源部经理邝鸿声虽然很欣赏程菲，但对程菲不会说闽南话表示遗憾。程菲再三表示自己一定会利用一切机会和时间学好闽南话，让企业满意，邝鸿声才勉强同意试试看。然而，不久，程菲发现并不能像原先所预计的那样很快胜任手头的工作，因为她总是需要别人的“翻译”才能听懂一些老客户的话。

第十五章人力资源的跨文化管理目前二十八页\总数三十三页\编于十七点角色模拟训练模拟训练指引地域文化对管理的影响参与者根据自己对以上两个场景及其角色的熟悉程度，任选一个比较熟悉的场景，自由组合进行练习。

第十五章人力资源的跨文化管理所有参与者根据自己所扮演的角色，分析同一母国的地域文化差异如何影响管理实践，以及如何应对这些差异；如果组织不承认这些差异会什么后果？选择场景一：共同讨论为什么成溪等人会辞职？古少辉能否想到辞职的原因？内地与港队的为人处事方式有何不同？……选择场景二：为什么邝鸿生要在招聘要求上提出“会闽南话者优先”？程菲是合适人选吗？为什么？面对困境，程菲该怎么办？……选择同一场景的小组各派1名代表向所有参与者报告讨论结果。选择同一场景工作的小组所有参与者对各位代表的口头报告进行评价或补充。各小组根据讨论结果与其他的补充意见形成书面分析报告，在规定时间内提交给指导者。所需时间10分钟15分钟5分钟/人2分钟/人目前二十九页\总数三十三页\编于十七点

海尔的跨文化人力资源.doc案例分析：目前三十页\总数三十三页\编于十七点

海尔故事1：用“漫画”取得文化的认可:“质量是企业的生命”这一文化,美国子公司公司管理人员画了一辆在告诉公路上奔驰的汽车,并配了一句话“1%的疏忽会带来100%的灾难”并不严谨的语言表述，却很好的向美国员工诠释了海尔这一理念的精髓。在海尔集团很多地方的墙上,都贴满了来自世界各地员工的漫画,漫画已成为世界各地员工了解海尔企业文化的最好载体。跨文化管理的关键所在——母公司文化与总公司文化的融合目前三十一页\总数三十三页\编于十七点

在中国的海尔公司对于国内的员工考评，曾经使用的是“笑脸”

“哭脸”和“平脸”,这种形象的表示效果很不错,很有激励作用.但同样的形象在德国某公司引不起当地员工的任何反应.而接受一位当地的公司经理意见后将图像以懒惰的熊和猎犬等代替,则正好激发了员工的自尊心,起到了很好的作用从中可以看出当地化的管理模式能更好的适应当地文化,起到很好的管理效果。海尔故事2——激励方式的当地化目前三十二页\总数三十三页\编于十七点

海尔故事3—

6S规则变换

一管理人员说：“按照6S的要求，我们