大型央企建筑工程项目进度计划管理培训讲义

项目进度计划管理培训中国建筑第二工程局有限公司西南分公司目录局、公司关于工期计划管理的规定计划的编制计划管理的概念与意义计划的实施与管理计划的纠偏与调整计划的考核一、局有关工期计划管理的规定：

《项目管理手册》（2015年修订版）关于工期计划管理的相关规定

股市字〔2015〕661号附件：项目管理手册（2015年修订版）pdf.doc

二、公司有关工期计划管理的规定：1、《项目部实施计划》关于工期计划管理的策划

项目部实施计划（编写范本）2、《总承包管理手册》（第一版）关于计划管理的规定

总承包管理手册

局、公司有关计划管理的规定目录局、公司关于工期计划管理的规定计划的编制计划管理的概念与意义计划的实施与管理计划的纠偏与调整计划的考核一、计划管理的概念：进度计划管理是对工程施工阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系，根据项目总目标和资源优化配置原则编制进度计划，并将该计划付诸实施，在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因、采取补救措施或调整、修改原计划，直到工程竣工、交付使用。二、计划管理的目的与意义：

通过对计划的制订、执行、检查、调整的全过程的管理，合理的利用人力、物力和财力等资源，有效地协调项目内外各方面的因素，从而达到工程进度可预测、可掌控，项目成本最小化、资源利用最优化的目的。

通过计划管理对确保项目部履行合同、工程按期竣工发挥着至关重要的作用。

计划管理的概念与意义目录局、公司关于工期计划管理的规定计划的编制计划管理的概念与意义计划的实施与管理计划的纠偏与调整计划的考核三、进度计划的分类：

项目部需编制的计划有：项目总进度计划→分部分项工程进度计划（专项进度计划）→年度进度计划→月进度计划（每月25日前编制）→周进度计划（以15天为周期）。四、项目总进度计划的编制：

1、编制依据：根据项目施工合同、项目施工进度目标、施工部署（施工分区、施工的先后顺序、施工平面布置）、主要工程施工方案、以往类似工程的施工经验等。双流万达项目施工分区图.dwg

巴南万达项目总平布置.dwg2、编制要求：项目的总进度计划要求采用Project软件编制，并与项目开工前15日编制完成；一般要求项目总进度计划较业主要求的工期提前1-2个月。总进度计划需报送监理、业主审批，监理、业主审批通过后，报公司备案。计划的编制3、编制原则：合理安排施工顺序，保证在劳动力、材料物资及资金投入量最少的情况下，按规定工期完成拟建工程施工任务；充分考虑施工、成本、方案三者的协调关系，达到方案可行、计划可实施、成本最小化，从而节约项目施工成本。4、

编制内容：包含从项目开工的基础施工、结构施工、装修施工、安装施工、室外工程、各项验收（如消防验收、竣工验收等）、试运行至开业入伙的全过程的进度计划，体现分部分项工程的逻辑关系及各专业的穿插时间。5、总进度计划示例：

总进度计划.mpp计划的编制三、分部分项工程进度计划/月进度计划：

1、编制依据：项目部总进度计划、以确定的施工方案、施工图纸、资源供应条件等。2、编制步骤：划分施工过程计算工程量确定劳动力或机械台班确定各施工过程的施工天数编制施工进度计划初始方案施工进度计划的检查、调整、优化3、编制要求：项目的分部分项工程进度计划（专项计划）、月进度计划要求采用Project软件编制；专项进度计划按照项目进展情况于分部分项工程开始前15天编制完成，月进度计划于每月25日前编制完成。

计划的编制4、编制内容：分部分项工程进度计划（专项计划）、月进度计划应包括了分部分项工程的各工序的开始时间、完成时间，以及各工序之间的衔接关系及穿插时间，同时赋予各种资源配置。5、项目专项进度计划/月进度计划示例：

9月进度计划.mpp

内装专题计划.mpp计划的编制四、周/日进度计划：

1、编制要求：周/日进度计划是最基本的生产进度计划，是对专项进度计划/月进度计划的分解。采用Excel软件编制，以15天为周期进行滚动。2、编制内容：周/日进度计划应包括详细的施工工序内容及施工工序的开始时间、完成时间，劳动力安排等其他资源配置。3、周/日进度计划示例：

周进度计划(11.17-12.2).xls计划的编制五、派生进度计划：

1、概述：

工程的进度管理是一个综合的系统工程，涵盖了技术、资源、商务、质量检验、安全检查等多方面的因素，因此根据总进度计划、分部分项工程进度计划、月进度计划的要求制定的各种派生计划，是进度管理的重要组成部分。通过制定各类派生计划，使项目做到施工有条不紊、有章可循。2、施工准备工作计划：内容包括进场初期准备工作、临建搭设、编制相关施工方案、物资准备等。正式施工前编制施工准备工作计划，施工准备的临时设施搭设可以与正式施工同时进行，确保工程的正常顺利进行。

3、图纸需求及深化设计计划：要求的是分部分项工程所需图纸的最迟提供期限；这些图纸包括：建筑、结构施工图、机电安装的预留预埋施工图、幕墙电梯预留预埋施工图、各专业分包施工图等。

计划的编制4、施工方案编制计划：要求的是拟编制的施工组织设计或施工方案的最迟提供期限。“方案先行、样板引路”是保证工期和质量的重要措施，通过方案和样板制订出合理的工序、有效的施工方法和质量控制标准。5、专业分包招标及进场计划：要求的是专业分包工程/供应商施工所必须的分包单位/供应商最迟确定及进场期限。合理安排专业分包的穿插施工，是保证工程进度的关键。

6、主要安装设备排产及进场计划：要求的是专业分包/供应商所需的或提供的的主要材料、设备最迟进场期限。项目部将根据此计划进行安装设备供应的各项准备工作，包括专业分包/供应商的招标、设备的排产等。同时，该计划也是业主供货（甲供/甲指/集采）的依据之一。7、验收计划：分部工程验收是保证下一分部工程尽快插入的关键，验收

计划的编制计划需要业主和总包共同协调政府主管部门积极配合验收。同时工程竣工验收必须在各单项工程验收合格后进行，因此在各单项工程施工完毕后应及时联系相关验收单位，尽早组织单项验收，为工程最终的竣工验收做准备。8、派生进度计划附表：

派生计划附表.docx

计划的编制目录局、公司关于工期计划管理的规定计划的编制计划管理的概念与意义计划的实施与管理计划的纠偏与调整计划的考核一、计划的实施：1、项目部要建立生产计划管理机制。项目总进度计划、分部分项工程进度计划（专项计划）、月进度计划由生产部门编制，周/日进度计划、派生计划由各相应的职能部门编制。2、建立进度目标责任制，树立计划管理的理念，强调计划的严肃性、约束性。确定各节点工期的考核目标，分阶段进行检查考核。3、层层分解生产计划，建立分级目标控制体系。以总进度计划为指导做好分部分项工程进度计划，在此基础上分解为年/月进度计划，再细化为周/日进度计划，以确保各阶段工期目标和总工期目标的实现。

4、将专业分包的进度计划纳入到项目部进度计划管理中。项目部要充分认识专业分包工程是总承包工程的一部分，专业分包工程的进度将直接影响项目计划的实施与管理总的工程进度。5、进行动态管理。根据工程实际进度与计划进度的比较，对计划的执行情况进行差异分析。依据工程完成情况和对未来工程进度的发展趋势，及时分析调整下一步的进度计划，使工程施工始终围绕工期目标而组织实施。计划的实施与管理二、计划的管控：1、计划交底制度：1）总进度计划通过审批之后，项目计划部组织各职能部门及分包单位进行总进度计划的交底，使相关人员明确项目的施工部署、实施方案和措施、明确计划的目标和任务、明确进度控制重点、确定各专业分包的衔接关系及时间点。2）分部分项工程进度计划/月进度计划由生产部门编制并组织相关职能部门及分包单位共同确定，这样就使项目的各项进度计划与分包单位的作业层协调一致，将计划变成项目部与分包单位共同的约束与自觉行动。2、计划核对制度：项目部定期进行进度计划核对，每天或每周2-3次进行计划进度与实际进度的核对；通过进度计划的核对，对比检查现场实际进度与计划进度是否相一致或超前或滞后。若进度偏差较小，应在分析其产生原因的基

计划的实施与管理础上采取有效措施，解决矛盾，排除障碍，继续执行原进度计划；若经过努力，确实不能按原计划实现时，再考虑对原计划进行必要的调整，即适当延长工期或改变施工速度。3、计划预警制度：1）预警管理是在施工过程中主要工程资源配置相对不足、关键节点及重点部位形象进度出现滞后趋势的情况下，进行事先预警，并督促相关单位采取相应的措施，防患于未然，以保证节点计划的落实，确保总体目标的实现。2）预警分为黄色、橙色、红色三种级别。黄色预警：实际进度比计划滞后在7天（含）以内发出黄色预警；橙色预警：实际进度比计划滞后在7～15天（不含）以内发出橙色预警；红色预警：实际进度比计划滞后在15天（含）以上发出红色预警。3）当预警发布后，相关职能部门及相关单位须立即做出响应，响应方式为

计划的实施与管理召开专题会，制定整改措施并形成纪要。4、进度计划会议制度：1）为了加强计划的执行力度，项目部需组织召开月生产计划会，周生产计划会等会议，总结评价阶段性工程进展情况和存在的问题，布置下期工程任务；协调各方关系，平衡资源调度，确保实现工程按计划目标完成。2）进度计划会议的主要程序和内容如下：要求各参会人员正确认识会议的重要性和必要性；会前要加强沟通，争取会议的高效率和高质量；工程安排要有预见性，合理性；各分包单位认真落实，对没有完成任务的，在会议上要说清楚原因和如何采取措施。5、加强专业分包的管理1）专业分包工程是总承包工程的一部分，若专业分包工程的进度计划得

计划的实施与管理不到三有效三的控三制和三管理三，势三必就三会影三响工三程总三进度三计划三的实三现，三给项三目履三约带三来风三险甚三至给三项目三带来三损失三。2）项三目部三必须三要求三各专三业分三包单三位建三立与三总承三包部三计划三系统三相适三应的三计划三系统三；各三专业三分包三在项三目总三进度三计划三的指三导下三，与三项目三生产三部门三共同三确定三该专三业的三具体三执行三计划三，并三经总三包项三目部三审批三后付三诸实三施；三项目三生产三部门三对专三业分三包的三进度三计划三的执三行情三况进三行跟三踪、三检查三与督三导。计划三的实三施与三管理目录局、三公司三关于三工期三计划三管理三的规三定计划三的编三制计划三管理三的概三念与三意义计划三的实三施与三管理计划三的纠三偏与三调整计划三的考三核一、三计划三的纠三偏与三调整三的原三因：1、内三部原三因：三通常三是计三划编三制不三严密三、工三序安三排不三合理三、交三叉作三业不三协调三、劳三动力三不足三、图三纸或三技术三难题三未解三决、三质量三安全三整改三等因三素；2、外三部原三因：三通常三是施三工图三纸的三交付三日期三变更三、工三程设三备材三料到三货时三间变三更、三设计三变更三、雨三天等三自然三条件三变化三等因三素。二、三计划三的纠三偏与三调整三：通过三现场三实际三进度三与计三划进三度的三比较三，掌三握计三划偏三差情三况，三分析三偏差三原因三，根