第三部分供应链管理技术

内容简介第一部分供应链管理基础12

3第二部分供应链管理理论第三部分供应链管理技术目前一页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/20231第三部分供应链管理技术在供应链管理理论基础上，逐步形成了供应链管理的技术体系，主要涉及业务流程重组技术、建模技术、网络优化技术、绩效评估技术。本部分将着重介绍供应链管理技术，为供应链管理体系的构建提供可行的技术和方法，并不断优化和完善供应链管理体系，创建一个更具竞争力的管理体系。目前二页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/20232本章内容业务流程重组的产生和发展业务流程重组概论业务流程重组的方法供应链管理业务流程重组业务流程重组项目风险管理第五章供应链业务流程重组目前三页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/202335.1业务流程重组的产生和发展

业务流程重组将为企业重新构造价值链、供应链和核心业务流程，从本质上增强企业的核心竞争力，业务流程重组是企业获得突破性成长的有效途径。MichaelHammerJamesA．ChampyThomasH.Davenport《再造企业：经营革命宣言》《过程创新：通过信息技术实现再造工程》目前四页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/202345.1.1业务流程重组产生的根源1、管理理论自身发展的需要

（1）技术创新速度不断加快（2）企业竞争优势来自创新（3）产品生命周期不断缩短（4）竞争更加激烈目前五页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/202355.1.1业务流程重组产生的根源2、全球化竞争压力的推动

（1）顾客（Customer）；（2）竞争（Competition）；（3）变化（Change）3C源自日本战略之父：大前研一的3C战略三角模型目前六页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/202365.1.1业务流程重组产生的根源3、信息技术发展的直接动力

（1）信息技术的能动力量促进创新（2）信息技术的支持作用提供支持目前七页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/202375.1.2业务流程重组发展概况1、早期的工业工程领域2、70年代以来的工业工程领域3、战略管理领域4、组织发展与组织变革领域5、企业信息化领域目前八页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/202385.2业务流程重组概论

业务流程重组是指通过资源整合、资源优化，最大限度地满足企业和供应链管理体系高速发展需要的一种方法，它更多地体现为一种管理思想，已经远远超出了管理工具的价值。目前九页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/20239业务流程重组

（BusinessProcessRe-engineering,BPR）

从根本上重新考虑并彻底从新设计业务流程，以实现在关键业绩上，如成本、质量、服务和响应速度，取得突破性的进展”。—美国哈佛大学教授M.Hammer（1991）

BPR是一种改进哲理。它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以便使这些流程地增值内容最大化，……从而获得绩效改善地不断渐进。这种做法既适用于单独一个流程，也适用于整个组织。JoePeppard&PhilipRowland

TheEssenceofBusinessRe-engineering,1995目前十页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/202310为什么要业务流程重组（BPR）有了ERP系统，好比有辆好车；有了经过培训的员工，好比有了好司机。但是如果不改变不合理的业务流程，就好比没有良好的道路；再好的车、再好的司机，也跑不起来。最后，还需要一个合理的交通规则——竞争游戏规则目前十一页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/2023115.2.1业务流程重组的概念1、业务流程重组（BusinessProcessReengineering,BPR）的定义

（1）组织内外分析和设计的工作流和过程。(Davenport&Short)

（2）BPR就是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而在成本、质量、服务和速度等方面获得戏剧性的改善，使企业能最大限度地适应以顾客、竞争和变化为特征的现代企业经营环境。(MichaelHammer&JamesChampy)（3）BPR包含流程、组织和支持信息系统的并行再设计，在时间、成本、质量和客户对产品和服务方面获得彻底改进。（Petrozzo&Stepper)目前十二页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/2023122、BPR的核心内容

在BPR定义中，根本性（Fundamental）、彻底性（Radical）、戏剧性（Dramatic）和业务流程（Process）成为备受关注的四个核心内容。目前十三页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/202313采购订单下达跟踪检验原料库、发料接收销售订单制造检验发货需方供方1.

传统模式供应链管理下的采购流程成品库电子商务、EDI制造检验生产线（使用点）供需合作伙伴（业务流程重组）2.

供应链管理模式VMI运输目前十四页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/2023143、BPR的感受模型企业关于BPR的感受竞争环境组织结构离散化正规化专业化环境稳定性行业实力竞争优势金融实力感受到BPR的轻松感受到BPR的可用性BPR的目标BPR的支持态度目标信任企业关于BPR的感受模型：假设模型

目前十五页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/2023154、BPR的特点

（1）以流程为导向流程重设计观项目管理观工作流自动化观BPR项目工作流自动化流程重设计可视化&影射修改建模&测量规划设计&实施项目管理工作流设计自动化BPR视点

不断优化和自动化目前十六页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/2023164、BPR的特点

（2）目标远大（3）打破常规

不要把习以为常的事当成是理所应当的事

（4）创造性地应用信息技术寻找增值机会描述和评估流程确认信息技术缺陷流程分解功能描述价值分析关联分析流程缺陷当前应用缺陷分析重组重组功能业务流程寻找信息技术缺陷的流程

第一代汽车最易损坏的部件是什么？目前十七页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/2023175、BPR的类型

不同行业、不同性质的企业，流程重组的形式不可能完全相同。企业可根据竞争策略、业务处理的基本特征和所采用的信息技术的水平来选择实施不同类型的BPR。根据流程范围和重组特征，可以将BPR分为以下三类：（1）功能内的BPR部门内（2）功能间的BPR部门间（3）组织间的BPR企业间目前十八页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/2023185.2.2业务流程重组对企业的影响

BPR能够给企业带来根本性、彻底性、戏剧性的业务流程变化，创造全新的管理模式。

BPR的影响层次：BPR理念层：管理理念和价值观管理层：领导形态、组织结构、激励机制、企业策略作业层：工作方式和经营过程浅深入程度深目前十九页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/202319福特汽车公司案例采购部门采购订单供应商财务部门仓库发票采购订单入库单付款货物采购部门供应商发送采购订单电子数据财务部门仓库中央数据库采购订单货物收货确认电子付款原有业务流程图

重组后的业务流程图

目前二十页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/202320海尔集团案例海尔为什么进行业务流程重组◆国际化的需要◆预防“大企业病”◆纠正OEC管理的机械性◆在动态平衡中求发展◆物流构建的前提目前二十一页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/202321海尔集团案例目前二十二页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/202322海尔集团案例业务流程重组主要内容和做法:◆组织机构的整合◆流程的建立◆流程整合

目前二十三页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/202323重组前的组织结构图目前二十四页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/202324重组后的组织结构图目前二十五页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/202325

（1）物流重组。统一采购：实现每年降低材料成本5%。统一仓储：海尔建立两个全自化物流中心，不仅减少20万平方米仓库，而且呆滞物资降低90%，库存资金减少63%。统一配送：目前海尔在全国可调拨16000辆车辆，运输成本大大降低。

（2）供应链管理。内部：实施一体化供应链管理，下达订单的周期由原来的7天以上缩短为现在的1小时内，同时实现看板管理4小时送料到工位。外部：延伸至各供应商，使海尔的定单响应速度由整合前的36天缩短至现在的不到10天。（3）物流产业化。整合了全球配送资源网络，积极拓展社会化分拨物流业务，向其他行业和单位提供全程物流服务，解决成本、响应速度的问题，通过现代物流科技的应用来创造增值服务。目前二十六页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/2023265.2.3业务流程重组绩效最高绩效=最好的流程+最好的技术+精力充沛的人+丰富的知识最高绩效知识人技术流程获得成功的要素目前二十七页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/2023275.2.3业务流程重组绩效变革收益率（ROChg）=努力收益/实施成本绩效突破高高低低错误率：1次/100次错误率：1次/100000次时间：小时成本：美元时间：分钟成本：美元重组前重组后迅速带来降低成本、缩短时间、减少差错、提高质量等绩效，提高竞争优势目前二十八页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/2023285.3业务流程重组的方法九种基本的流程改进原理：

（1）消除浪费；（2）减少浪费；（3）简化流程；（4）需要时可能组合流程步骤；（5）设计具有可选路径的流程；（6）并行思考；（7）在数据源收集数据；（8）应用信息技术改进流程；（9）让用户参与流程重组。目前二十九页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/202329开发业务想象和流程对象识别重组的流程理解和测量已经存在的流程识别信息技术杠杆设计和构建流程原型业务流程重组的五步法

目前三十页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/202330定义流程边界观察流程步骤采集流程相关数据分析采集数据识别改进领域开发改进执行和监测改进业务流程重组的七步法

目前三十一页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/2023315.3.1流程描述与分析的一般方法1、活动与流程的描述输入，处理规则，资源，输出2、重组对象的选择

（1）不完整的业务流程；（2）对全局工作有影响的核心业务流程；（3）高附加值的业务流程；（4）提供客户服务的业务流程；（5）属于瓶颈的业务流程；（6）跨职能或职能部门的业务流程；（7）跨企业的业务流程。3、系统改造现有流程的原则

（1）清除；（2）简化；（3）整合；（4）自动化。价值链分析目前三十二页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/2023325.3.2流程简化1、流程简化的时机

（1）问题解决流程所占用的时间或成本存在改进的可能；（2）瞄准标杆的结果表明，与竞争者相比企业在产品或服务的配送成本或包括服务或技术支持的响应速度上存在明显的劣势；（3）在分析问题解决流程过程中，发现了对满足顾客需要贡献甚微或几乎无贡献的活动。目前三十三页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/2023332、流程简化的作用成本；次/废品率降低响应能力；员工满意度提高目前三十四页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/2023343、流程简化的主要方法成本导向时间导向重组性的目前三十五页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/2023356.3.3组织结构的调整与重组1、组织结构重组的基本内容职能解析管理过程分析与重组重组前的企业组织结构重组后的企业组织结构目前三十六页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/2023362、管理过程重组的实施步骤确定所要重组的管理过程划分为子过程分别绘制汇总叠加复原流程结构流程网络结构图结构优化对优化后的子过程改造重新绘制流程网络结构图评价流程网络结构图重复直到满意为止反馈重组取消E（Eliminate）

简化S（Simplify）合并C（Combine）

重排R（Rearrange）新增I（Increase）目前三十七页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/2023375.4供应链管理业务流程重组核心竞争力市场环境效率质量资源服务高效益

低成本业务流程重组的目标

目前三十八页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/2023385.4供应链管理业务流程重组供应链中的价值链结构采购企业生产企业销售生产采购销售企业目前三十九页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/202339成本时间绩效要求的绩效要求的时间要求的成本供应链管理业务流程重组的目标

目前四十页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/2023405.4.1基于时间的业务流程重组1、活动的增值率分析

时间是衡量企业运营效率的重要指标，也是速度经济发展过程中着重追求的一种现代观念。因此，企业在实施供应链业务流程重组过程中，首先需要审查供应链各种流程分配时间的方式，分析各个环节价值增值的时间因素，从而设定企业重组的目标，不要将宝贵的时间花费在没有价值增值能力的环节上。因此，需要调整当前时间分配的方式，确定应达到的状况。目前四十一页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/202341当前的状况应达到的状况低的价值增值高的价值增值时间分配的比例100%0确定重组的目标目前四十二页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/202342活动的增值率分析

典型的活动类型增值分析（%）时间消耗（%）调整时间（%）新产品联合开发20520早期供应商参与生产设计15515战略成本和目标成本管理15515电子商务需求信息综合10510库存和物流的突破性方案101010供应商联合发展计划101010合同管理5155询价和订货管理5155库存控制5155低价值采购5155目前四十三页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/2023432、供应链的时间压缩策略

（1）信息流的时间压缩（2）物流的时间压缩第一，企业物流中的时间压缩第二，产品物流中的时间压缩第三，供应链合作伙伴关系中的时间压缩目前四十四页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/2023445.4.2基于成本的业务流程重组1、成本管理与竞争优势

有效降低成本是企业生产经营的目标，也是企业构筑供应链和优化供应链业务流程的目标。但是，在重组供应链业务流程过程中，不能一味地追求成本的降低，避免在降低成本时，损失企业的经济效益增长点和盈利基础，因此，要有计划地协调成本和核心竞争力之间的关系，平衡成本管理和市场联盟之间的关系。目前四十五页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/202345削减成本均衡水平维持大幅度改造成本高水平低水平非联盟联盟成本管理市场联盟成本管理和市场联盟的协调目前四十六页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/202346两目标决策的问题焦点决策目标以成本为中心以市场为中心典型问题控制成本的目标是什么？市场效益的目标是什么？如何降低供应链综合成本？创造显著市场效益的因素有哪些？怎样才能不损害企业核心竞争力？企业发展的机遇在哪里？解决的主要供应链问题是什么？供应链市场价值的积极作用如何？目前四十七页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/2023472、策略性和战略性成本管理的内容在成本管理中，主要包含策略性的成本管理和战略性的成本管理两种方法。策略性的成本管理通过价格浮动和降价来实现，而战略性的成本管理可以借助成本降低和成本清除达到目的。尽管在大范围内主动进行降价、成本降低、成本清除都可以达到降低成本的目的，但是重组的力度是不同的。目前四十八页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/202348相关的文化改变联盟的合资策略的谈判减少供应商连续的改进资源战略联合采购外购和自制整合利润计划彻底变革快速制胜重组的力度降低成本低高降价—降低成本—成本清除目前四十九页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/202349全球化的节约成本抵消了价格的压力

价格利润节约成本目前五十页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/2023503、策略性和战略性成本管理的作用价格浮动价格降低成本降低成本清除战略性的成本管理策略性的成本管理价格性的成本管理成本性的成本管理目前五十一页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/202351客户导向的营销战略生产计划和目标成本综合的开发小组研发和技术生产采购财务确定成本规模成本物资成本企业成本确定种类生产能力采购战略成本的透明度在可接受的成本目标下完成生产作为企业战略的目标成本法目前五十二页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/2023525.4.3基于绩效的业务流程重组以绩效为目标的业务流程重组，就是依据分析、比较获得的重组前后的绩效变化来决定进一步的行为方式。在绩效分析比较过程中，重点考虑标杆的作用和影响。因此，可以从横向和纵向两个不同的角度来分析。绩效分析是建立在绩效评估基础上的，绩效评估的好坏直接影响着绩效分析的能力。

目前五十三页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/2023531、绩效评估策略估算过低：无效的计划和错误导致更高的成本估算过高：Parkinson定律导致更高的成本实际绩效估算绩效实际绩效=估算绩效最低的实际绩效绩效评估目前五十四页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/2023542、绩效分析目标目标竞争企业优良企业本企业竞争企业优良企业本企业进货时间配送质量重组绩效的横向分析

目前五十五页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/202355目标目标历史记录优良记录目前情况历史记录优良记录目前情况采购周期服务质量重组绩效的纵横向分析

目前五十六页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/2023563、基于绩效的重组流程重组流程绩效分析绩效评估确定流程重新分析重新评估YYNN准确否？满意否？目前五十七页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/2023575.4.4供应链管理构筑的基本要点1、组织结构和供应链结构分销商客户零售商供应商制造商供应商制造商分销商零售商客户供应商用户制造商分销商零售商推动式供应链

牵引式供应链

集成的供应链

目前五十八页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/2023582、供应链和物流技术集成供应链管理物流管理信息技术组织创新技术市场营销目前五十九页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/2023595.5业务流程重组项目风险管理风险数据集成产品风险时间不确定性技术不确定性组织风险过程不确定性管理风险市场战略计划商业价值企业文化产品观念风险数据集成BPR项目目前六十页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/2023605.5业务流程重组项目风险管理风险评估风险识别风险分析风险控制风险化解风险监控风险管理过程目前六十一页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/2023615.5.1业务流程重组项目的风险识别1、风险识别的输入和输出过程输入1.BPR项目描述2.历史信息工具和技术1.绘制流程图2.访问调查3.专家经验输出1.风险来源2.潜在的风险事件3.风险征兆工具和技术目前六十二页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/2023622、识别风险征兆

（1）生产不稳定；（2）产量下将；（3）员工士气消沉；（4）人力资源管理成本上升；（5）企业的近期利润不足。目前六十三页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/2023633、业务流程重组的三大障碍（1）缺乏高层管理人员的支持和参与；（2）不切实际的项目范围；（3）组织对变革的抗拒和缺乏项目管理经验。

目前六十四页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/2023645.5.2业务流程重组项目的风险分析1、风险分析基本方法（1）风险事件（2）风险概率（3）得失量（4）预期货币值目前六十五页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/2023652、业务流程重组失败的原因分析（1）误择流程重组的时机（2）误择流程重组的环节（3）忽视自上而下的领导和自下而上的变革（4）错误理解信息技术在BPR中的角色（5）BPR的不成熟（6）BPR的固有缺陷目前六十六页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/2023665.5.3业务流程重组项目的风险化解（1）规避（2）减轻（3）接受目前六十七页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/2023675.5.4业务流程重组项目的风险控制1、风险控制基本方法（1）核心管理层的优先关注；（2）企业的战略方向；（3）可以度量的重组目标；（4）可行的实施方法；（5）循序渐进的重组过程；（6）持续的资金支持；（7）依据业务流程设置组织机构；（8）将客户与供应商纳入业务流程重组范围；（9）遵循一致性优先于完善性的重组原则。

目前六十八页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/202368KSF特性组织因素学习效果成本BPR工具竞争力BPR工具相关因素BPR工具无关因素BPR成功风险管理BPR成功模型目前六十九页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/2023692、业务流程重组的原则（1）从职能管理转变为面向业务流程管理（2）强化整体流程最优的系统思想（3）贯彻以流程设组织的思想（4）充分发挥每位员工的作用（5）客户与供应商是企业整体流程的一部分（6）信息资源的获取与共享应用目前七十页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/2023701、什么是BPR？分析BPR发展的动因。2、在BPR工具中哪些特性是重要的？这些特性对BPR成功的重要性影响如何？3、从业务流程重组的核心内容中分析BPR的价值。4、根据BPR的感受模型分析企业员工的态度对BPR目标的影响。5、分别从不同视点分析BPR的内涵。6、如何理解弥补信息技术缺陷的过程就是业务流程重组的过程的观点？为什么说BPR是一个动态过程？7、不同类型的BPR对企业的影响如何？分别从不同的层次进行分析。8、分析3C要素对BPR发展的影响。9、从BPR失败的原因中，你能感受到什么？给出一个解决方案。10、结合BPR的实例，分析业务流程重组前后的流程。11、实施BPR项目主要涉及哪些风险？应该采取哪些措施来规避风险。12、结合风险与得失量的变化曲线，分析风险发生和风险影响的最高时期，并说明为什么。13、在实施供应链业务流程重组过程中，为什么要进行活动的增值率分析？14、什么是战略性的成本管理？试分析它在供应链管理重组中的作用。15、什么是目标成本管理？为什么要在时间和成本之间进行平衡？为什么在降低成本时，需要考虑不损失企业的经济效益增长点和盈利基础？16、如何理解供应链和价值链集成的观点。17、供应链业务流程重组的焦点是什么？如何实现？18、分析供应链风险控制过程中，应该严格控制那些关键的成功因素？19、分析基于时间、成本和绩效的业务流程重组方法，这些方法之间具有什么样的关系？20、分析业务流程重组的成功模型，它说明了什么？思考题目前七十一页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/202371本章内容供应链模型基于产品的供应链设计供应链网络优化第七章供应链网络优化目前七十二页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/2023727.1供应链模型供应链主要特性：

（1）复杂性（2）动态性（3）面向客户需求（4）交叉性目前七十三页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/2023737.1.1供应链网络模型1、供应链网络概念模型客户客户的客户物流信息流资金流物料供应商制造生产零售分销核心企业供应商供应商的供应商客户目前七十四页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/202374供应链网络结构图第1层第k-4层第k-3层第k-2层第n层供应商核心企业分销商零售商顾客2、供应链网络结构模型目前七十五页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/2023753、供应链网络评价关键指标：连接性和时间可以采用如下5种方法来消除需求波动：（1）在物料传输渠道中，取消中间配送环节；（2）在整个供应链中集成信息流；（3）利用JIT等管理方法，缩短整个系统的延时；（4）改进渠道方式，修正订货模型，如经济订货批量模型等；（5）调整现有订货模型的参数等。目前七十六页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/2023767.1.2供应链模型的发展1、供应链模型的分类（1）按供应链涉及的区域划分①国家供应链模型②全球供应链模型（2）按照分析和研究方法进行划分①排队论模型②对策论模型③网络流模型④策略评价模型⑤网络流和策略评价集成模型2、混合整数规划模型从简单到复杂；从单阶段到多阶段；从单产品到多产品；从国家到国际；从确定型到随机型；目前七十七页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/202377供应链业务流程供应链管理组件供应链网络结构1)谁是与业务流程相关联的关键的供应链成员?3)什么样的集成和管理层次将被应用在每个相关联的业务流程中?2)什么样的业务流程与这些关键的供应链成员相关联？7.1.3供应链管理概念框架DouglasM.Lambert&MarthaC.Cooper目前七十八页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/202378（1）供应链成员（2）网络结构变量（3）供应链间工序连接的方式层次数目成员数目核心企业水平位置1、供应链网络结构网络结构组成目前七十九页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/202379以核心企业为中心建立的供应链组织结构：核心企业作为客户企业的组织结构核心企业作为产品或服务供应者的组织结构核心企业同时作为产品和服务的供应者与客户核心企业作为连接组织目前八十页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/202380供应链的核心流程主要包括：（1）客户关系管理；（2）客户服务管理；（3）需求管理；（4）订货管理；（5）制造流管理（6）采购管理；（7）信息反馈（8）产品开发及商品化管理。

1、业务流程联接的类型2、业务流程链管理业务流程节点监控业务流程节点非管理业务流程节点非成员业务流程节点2、供应链业务流程识别关键节点目前八十一页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/202381物理—技术管理组件成熟度规划与控制方法工作流/活动结构组织结构沟通和信息流设施结构产品流设施结构管理—行为管理组件成熟度管理方法权力和领导结构风险和回报结构文化和态度3、供应链的管理组件目前八十二页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/202382供应链模型的目标：（1）内部活动价值的最大化；（2）发展稳定的伙伴关系，使外部活动价值最大化。外部活动内部活动活动价值的最大化7.1.4供应链网络结构模型目前八十三页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/202383供应链模型必须解决如下问题：（1）利用或发展哪些资源可以提高企业的核心竞争力；（2）哪些活动可以外部化（转移给具有潜力的战略伙伴）；（3）维持或发展哪些内部活动；（4）对于各种活动如何分配资源；（5）无论内部活动还是外部活动，都需要目标化。目前八十四页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/202384供应链模型应详细考虑如下问题：（1）企业扩展（extendedenterprise）、供应链的伙伴商、企业目前的内部活动、战略伙伴的活动（外部活动）；（2）网络化的可能性、一系列可获资源或配置资源、重新规划的活动；（3）外部资源和内部资源的利用策略、不同规模资源的利用策略，以及对价格策略的影响。目前八十五页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/202385活动资源产品企业模型化：企业模型化必须考虑活动、资源和产品三个要素。目前八十六页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/2023861、活动任何活动都是利用耐用资源将输入产品转化为外部产品（outputproduct）的过程。企业的活动集包括外部活动集和内部活动集。企业活动集=+内部活动集外部活动集目前八十七页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/2023872、资源企业的耐用资源可以来自企业内部和企业外部，通过资源整合实现整个供应链资源的最大化应用。企业资源集=+内部资源集外部资源集目前八十八页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/2023883、产品通过企业的产品首先建立产品链，并逐步扩展成为供应链体系。供应链产品集=+链内产品集链外产品集目前八十九页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/202389资源活动产品核心扩展企业B资源活动产品核心扩展企业A供应链网络的扩展模型目前九十页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/2023907.2基于产品的供应链设计7.2.1供应链的设计策略1、产品类型2、供应链类型3、基于产品的供应链设计策略4、业务层战略的集成匹配不匹配不匹配匹配功能型产品创新型产品效率型供应链反应型供应链目前九十一页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/202391供应链设计的原则自顶向下的设计和自底向上相结合的设计原则简洁性原则集优原则（互补性原则）协调性原则动态性（不确定性）原则创新性原则战略性原则目前九十二页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/202392产品类型需求特征功能性产品革新性产品产品寿命周期超过两年一年到三年边际贡献5%-20%20%-60%产品多样性低（每一目录10到20个）高（每一目录上千）预测的平均边际错误率10%40%-100%平均缺货率1%-2%10%-40%季末降价率0%10%-25%按订单生产的提前期6个月-1年1天-2周请列举出你知道的功能型产品与创新型产品若干目前九十三页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/202393

目前九十四页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/202394业务层战略供应链管理零库存补充库存适时运送公司内部战略成本领先差异化（IT产品）集中化（数据挖掘）有效顾客反应销售时点系统数据挖掘卖方买方业务公司基于产品的供应链应该与企业的业务层战略相适应目前九十五页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/2023957.2.2产品生命周期的供应链策略开发期创利额市场时期销售产品创利额时间产品生命周期目前九十六页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/202396阶段特点供应链策略开发期无法准确预测需求量；大量的促销活动。供应商参与新产品的设计开发；在产品投放市场前制定完善的供应链支持计划。

引入期零售商可能在提供销售补贴的情况下才同意储备新产品；订货频率不稳定；缺货将大大抵消促销努力；产品未被市场认同而夭折的比例较高。原材料、零部件的小批量采购；高频率小批量的发货；保证高度的产品可得性和物流灵活性；避免缺货发生；避免生产环节和供应链末端的大量储存；安全追踪系统，及时消除安全隐患或追回问题产品；供应链各个环节信息共享。

成长期市场需求稳定增长；营销渠道简单明确；竞争性产品开始进入市场。批量生产，较大批量发货，较多存货，以降低供应链成本；作出战略性的顾客服务承诺以进一吸引顾客；确定主要顾客并提供高水平服务；通过供应链各方的协作增强竞争力；服务与成本的合理化。

成熟期竞争加剧；销售增长放缓；一旦缺货，将被竞争性产品所代替；市场需求相对稳定，市场预测较为准确。建立配送中心；建立网络式销售通路；利用第三方物流公司降低供应链成本并为顾客增加价值。通过延期制造、消费点制造来改善服务；减少成品库存。衰退期市场需求急剧下降；价格下降。对是否提供配送支持及支持力度进行评价；对供应链进行调整以适应市场的变化，如供应商、分销商、零售商等数量的调整及关系的调整等。目前九十七页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/202397ToTo=机会TpTp=认知TbTb=开始TfTrTf=规范冻结TsTs=首批销售Tr=释放TbeTeTbe=收支平衡Te=消失开发周期净利润时段时间现金流量+-AB产品开发项目现金流量1、在To机会出现和Tp认知之间存在滞后（又称组织惰性），原因：1）审批过程；2）预算；3）紧缩。市场部在没有开发人员的情况下是如何进行开发估算的？Tater变换（x成为y）：x>>y在Tb点，公司开始对新产品投资，尽量明确产品规范；Tf为暂时性规范冻结点（真正规范冻结点为Tc），真正开始开发；Tr开始产品制造；Ts开始首批销售（交货点）；Tp开始营销；Tbe收支平衡点；问题是消失点Te可能会左右移动。目前九十八页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/202398ToTo=机会TpTp=认知TbTb=开始TfTrTf=规范冻结TsTs=首批销售Tr=释放TbeTeTbe=收支平衡Te=消失现在的时间净利润时段时间现金流量+-AB消失时间点前移竞争者引入更好、更快、更廉价的新产品时消失点Te会左移。原则1：沉没成本就是沉没成本，应允许不能挽回。原则2：使Te右移的最好办法是一开始就开发具有竞争力的产品。原则3：适时终止项目，不能指望商业奇迹，如新的Te出现时。新的Te目前九十九页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/202399ToTo=机会TpTp=认知TbTb=开始TfTrTf=规范冻结TsTs=首批销售Tr=释放TbeTeTbe=收支平衡Te=消失净利润时段时间现金流量+-AB缩短开发周期在竞争中保护自己的方法：第一：缩短设计周期。1）采用具有先进水平的开发方法，如快速成型法，软件重用等；2）应用项目管理。完善计划，减少返工量（占整个成本的30%）。目前一百页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/2023100ToTo=机会TpTp=认知TbTb=开始TfTrTf=规范冻结TsTs=首批销售Tr=释放TbeTeTbe=收支平衡Te=消失净利润时段时间现金流量+-AB降低总投资在竞争中保护自己的方法：第二：降低总投资。良好的项目管理应达到的目标。最终目标是缩短设计周期并降低总投资。在竞争中保护自己的方法：第三：向Tp方向左移Tb。减少组织惰性，缩短审批周期；向To方向左移Tp。紧密联系客户，关注竞争者动向，并预测市场趋势。第四，将Tb移到To的左边。成为市场的领导者。目前一百零一页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/20231017.2.3基于产品的供应链设计过程分析市场竞争环境（产品需求）分析企业现状（现有供应链分析）提出供应链设计（分析必要性）建立供应链设计目标分析供应链的组成设计和产生新的供应链检验新的供应链完成供应链设计比较新旧供应链决策点分析和评价可能性工具和技术反馈供应链设计步骤模型图目前一百零二页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/2023102前续阶段启动计划执行收尾控制后续阶段启动计划执行收尾控制各个阶段的关系目前一百零三页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/2023103微软供应链集成工作流程

目前一百零四页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/2023104供应链设计与产品类型策略矩阵

基于产品的供应链设计策略当知道产品和供应链的特性后，就可以设计出与产品需求一致的供应链。

功能性产品 革新性产品有效性供应链

匹配

不匹配

反应性供应链

不匹配

匹配

策略矩阵的四个元素代表四种可能的产品和供应链的组合，从中可以看出产品和供应链的匹配特性，管理者可以根据它判断企业的供应链流程设计是否与产品类型一致，就是基于产品的供应链设计策略：有效性供应链流程适于功能性产品，反应性供应链流程适于革新性产品，否则就会产生问题。目前一百零五页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/2023105供应链设计与产品类型策略矩阵

若用有效性供应链来提供功能型产品，可采取如下措施：

功能性产品

革新性产品有效性供应链 匹配 不匹配

反应性供应链

不匹配

匹配

1、削减企业内部成本；

2、不断加强企业与供应商、分销商之间的协作，从而有效降低整条链上的成本；3、降低销售价格，这是建立在有效控制成本的基础之上的。但一般不轻易采用，需要根据市场竞争情况而定。目前一百零六页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/2023106

用市场反应性供应链来提供创新型产品时，应采用如下策略：

功能性产品

革新性产品有效性供应链

匹配

不匹配

反应性供应链

不匹配 匹配 1）通过不同产品拥有尽可能多的通用件来增强某些模块的可预测性，从而减少需求的不确定性。

2）通过缩短提前期与增加供应链的柔性，企业就能按照订单生产，及时响应市场需求，在尽可能短的时间内提供顾客所需的个性化的产品；3）当需求的不确定性已被尽可能地降低或避免后，可以用安全库存或充足的生产能力来规避其剩余的不确定性，这样当市场需求旺盛时，企业就能尽快地提供创新型产品，从而减少缺货损失。目前一百零七页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/20231077.3供应链网络优化

供应链优化必须解决如下问题，才有利于提高企业的核心竞争力：（1）维持哪些核心资源的可持续发展优势；（2）培植核心业务活动的可持续发展能力；（3）将非核心业务活动外包给具有潜力的伙伴供应商；（4）明确为各种业务活动优化配置资源的策略；（5）为企业内部活动和外部活动建立明确的目标。目前一百零八页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/2023108在供应链优化过程中应该详细地考虑如下几方面内容：

（1）扩展化的企业（extendedenterprise）、供应链成员、企业目前的内部活动、供应链成员承担的外部活动；（2）网络化的可能性，一系列可获资源或配置资源以及重新规划的活动；（3）利用外部和内部资源的策略、利用不同规模资源的策略，以及资源应用策略对产品价格策略的影响。目前一百零九页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/20231097.3.1问题的描述库存客户需求物流中心物流中心成员1成员n成员i销售采购运输运输库存生产价值链价值链目前一百一十页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/20231107.3.2供应链中的薄弱环节1、约束理论的定义2、约束理论的原则3、约束理论的应用目前一百一十一页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/20231117.3.3供应链的可持续竞争优势

1、自然能力（1）社会的可持续能力（2）经济的可持续能力（3）资源的可持续能力（4）环境的可持续能力2、关系能力目前一百一十二页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/2023112社会经济资源环境可持续能力关系能力可持续竞争能力目前一百一十三页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/20231137.4快速响应的供应链体系7.4.1、快速响应（QR）的概念（一）快速反应的由来1985—1986年KurtSalmon公司受“用国货为荣委员会”的委托，进行了纺织服装的供应链分析，结果发现，尽管在整个产业链的某些环节存在着生产效率比较高的现象，但是整个产业链或供应链的效率却非常低。进一步的调查发现，消费者离开商店而不购买的主要原因是找不到合适尺寸和颜色的商品。鉴于这种状况，报告提出通过生产商与零售商之间的合作以及信息的共享，确立起能对消费者的需求做出迅速响应的体制。快速反应策略就这样应用和发展起来了，它是译自英语“QuickResponse”，简称“QR”。目前一百一十四页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/2023114

美国纺织服装联合会将其定义为：“制造者为了在精确的数量、质量和时间要求的条件下为顾客提供产品，将订货提前期、人力、材料和库存的花费降到最小；同时，为了满足竞争市场不断变化的要求而强调系统的柔性。”Fisher和Raman（1996）定义其为缩短制造和分销提前期的一系列技术方法，主要包括信息技术（EDI、点销售即时信息、条形码）、物流技术（自动仓储、空运）和先进制造技术。QR可以被定义为5种技术组成的集成体，即：库存控制（InventoryControl）、信息共享（InformationSharing）、条形码技术（Barcoding）、生产计划（ProductionPlanning）和颜色深浅分拣技术（ShadeSorting）。目前一百一十五页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/2023115

（二）快速反应的定义根据《物流术语》国家标准（GB/T18354-2006）的定义，快速反应是指供应链成员企业之间建立战略合作伙伴关系，利用电子数据交换（EDI）等信息技术进行信息交换与信息共享，用高频率小批量配送方式补货。以实现缩短交货周期，减少库存，提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的一种供应管理策略。目前一百一十六页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/2023116

（三）快速反应的好处1、对厂商的好处（1）提供了更好的客户服务。（2）降低了流通费用。（3）减少了管理费用。（4）制订了合理的生产计划。目前一百一十七页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/2023117

2、对零售商的好处（1）减少了商品积压。（2）降低了采购成本。（3）减少了削价的损失。（4）降低了流通费用。（5）压缩了管理成本。（6）增加了销售额。目前一百一十八页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/2023118

7.4.2、快速反应的应用（一）快速反应的有效实施条形码和EDI固定周期补货联合产品开发快速反应的集成先进的补货联盟零售空间管理目前一百一十九页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/2023119

（二）快速反应成功的条件1、改变传统做法2、开发和应用现代信息处理技术3、与供应链相关方建立战略伙伴关系4、改变传统的对企业商业信息保密的做法5、供应方必须缩短生产周期和商品库存目前一百二十页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/20231207.4.3、快速响应供应链的内涵快速响应供应链的内涵其实就是在供应链企业之间建立的战略合作伙伴关系，整个供应链体系能及时对需求信息做出反应，为消费者提供高价值的商品或服务。快速响应的供应链以消费者需求为驱动源，供应链企业都可以达到降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享水平、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务指标、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩改善，并提高自身的利益。目前一百二十一页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/20231217.4.4、快速响应的供应链管理流通（Pipeline）的管理产品的快速设计和多样化开发电子数据交换技术及实施供应链流程再造物流网络的集成目前一百二十二页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/20231227.5有效客户反应（ECR）7.5.1、有效客户反应的概念（一）、有效客户反应的产生ECR首先出现在美国食品杂货行业，是美国食品杂货行业开展供应链体系构造的一种实践。1992年初，美国食品营销协会(FMI)成立了一个特别工作组，研究商品供应的新体制，具体作业分析由KSA公司执行。

1993年研究小组提出了改进食品杂货业供应链管理的详细报告，并在报告中提出有效客户反应的概念体系。由此美国食品杂货行业开始了有效客户反应的实践和探索，并最终形成了供应链构筑的高潮。目前一百二十三页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/2023123

（二）、有效客户反应的含义有效客户反应译自英语“EfficientConsumerResponse”，简称“ECR”，《物流术语》国家标准（GB/T18354-2006）对有效客户反应的解释是：以满足顾客要求和最大限度降低物流过程费用为原则，能及时做出准确反应，使提供的物品供应或服务流程最佳化的一种供应链管理策略。目前一百二十四页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/2023124

（三）、实施有效客户反应的效益对象有形利益无形利益客户增加选择，货品更新鲜，购物便利。分销商增加了销售和毛利，减少了仓储费用和商品储存量。提高信誉，更加了解客户情况，改善与供应商的关系。供应商增加了销售和利润，减少了制造、销售、仓储费用。减少缺货现象，加强品牌的完整性，改善与分销商的关系。ECR系统自始至终把增加消费者的利益和满足消费者的需求为根本宗旨，所有的业务改善和效率提高都是围绕这一宗旨展开的。

目前一百二十五页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/2023125

（四）ECR的观念1.凡是对消费者没有附加价值的所有浪费必须从供应通路上排除，以达到最佳效益。2.确认供应链内的合作体制和结盟关系。3.实现准确即时的信息流，以信息代替库存。

目前一百二十六页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/2023126

7.5.2、有效客户反应的应用（一）ECR系统的构建1、组织革新技术2、信息技术（1）电子数据交换（EDI）技术（2）销售时点系统（POS）（3）电子订货系统（EOS）（4）电子转账（EFT）目前一百二十七页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/2023127

3、物流技术（1）计算机辅助订货（CAO）（2）连续补货计划（CRP）（3）预先发货通知（ASN）（4）供应商管理库存（VMI）（5）店铺直送（DSD）目前一百二十八页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/2023128

4、营销技术（1）商品分类管理（CM）（2）店铺货架空间管理（SM）目前一百二十九页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/2023129

（二）ECR的四种策略有效的店铺空间安排通过有效的利用店铺空间和店内布局以最大限度地提高商品的获利能力。如借助空间管理系统来提高货架的利用率。通过商品分类管理来提高商品销售额。有效的商品促销通过简化分销商和供应商的贸易关系，使贸易和促销的系统效率最高，如消费者广告（优惠劵、货架上标明促销）、贸易促销（远期购买、转移购买）。有效的商品补货从生产线到收款台，通过EDI，以需求为导向的自动连续补货和计算机辅助订货等技术手段，使补货系统的时间和成本最优化，从而降低商品的售价。有效的新产品导入根据新产品在店铺内的试销情况进行分析，并作出淘汰该产品，或改进该产品，或改进营销技术，或采用不同的分销策略等决策，以便缩短新产品的试销期。目前一百三十页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/2023130

7.5.3ECR与QR的比较（一）差异ECR主要以食品、杂货为对象，目标是降低各环节成本，提高效率；QR主要以一般商品和纺织品为对象。目标是提高响应速度，快速补货。ECR面对功能型产品，寿命较长，订量过多或过少带来的损失相对较小；QR面对的多为创新型产品，寿命较短，订量波动带来的损失相对较大。目前一百三十一页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/2023131

（二）共同特征贸易伙伴之间信息共享供应方涉足零售业并提供高质量物流服务企业间订、发货通过EDI，无纸化传送处理。目前一百三十二页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/20231321、供应链具有哪些特性？2、分析消除库存波动的方法。3、描述供应链管理的概念模型，并分析各个组成部分的作用。4、说明核心企业的作用以及由核心企业建立的组织结构类型。5、根据GSCF观点，供应链的核心流程包括哪些？6、如何理解“活动、资源和产品是企业模型化三个基本要素”的观点。7、分别从活动、资源和产品三个方向描述供应链网络的扩展模型。8、如何理解“不同产品在同一环节的价值增值是不同的，同一产品在各个环节的价值增值也不尽相同”的观点。9、为什么说不同的产品类型对供应链设计有不同的要求？10、为什么不同的产品类型需要不同的供应链？11、分析描述基于产品的供应链设计策略。12、举例说明用物理效率型供应链来提供功能型产品需要采取哪些措施？13、举例说明用市场反应型供应链来提供创新型产品时应采用哪些策略？14、典型的产品生命周期可以划分为哪几个阶段？15、分析描述产品生命周期各阶段的供应链策略，以及基于产品的供应链设计过程。16、供应链优化必须解决哪些问题？在优化过程中应该详细考虑哪些内容？17、什么是TOC？如何理解TOC的管理原则？18、分析TOC在供应链管理中的应用。19、供应链的可持续能力包含哪些内容？20、供应链库存优化的目的是什么？供应链优化的基准是什么？

思考题目前一百三十三页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/2023133本章内容供应链绩效评价体系供应链管理成熟度与绩效第八章供应链绩效评价目前一百三十四页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/20231348.1供应链绩效评价体系内部影响因素力量关系占优的合作兴趣同等单位的压力需求合理性法律规定市场的多样性信息技术工作性质外部影响因素过程因素评价实施的态度政策过程的管理创新的饱和度缺乏系统设计高层管理者支持的程度因变革导致的损益风险组织文化的影响转换因素绩效评价系统的演进与变革推动绩效评价系统演进与变革的因素WaggonerD.B(1999)

目前一百三十五页\总数一百四十九页\编于十七点5/16/20231358.1供应链绩效评价体系供应链绩效的主要评价指标LummusR.R等(1998)类型考核指标供应可靠性；提前期转换过程可靠性，加工时间，计划完成情况交通运输订单完