EPC基本介绍课件

EPC基本介绍1、EPC概述EPC（Engineering（设计）Procurement（采购）Construction（施工））是一种全过程生命周期管理、一条龙服务、施工总承包的管理模式又称作交钥匙总承包管理模式。工程总承包企业按照与业主的合同约定，对业主承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对项目建设的质量、安全、工期、造价、环保、风险全面负责。项目建设完成后移交给业主，业主向总承包方支付合同规定的项目建设费用。举个例子：业主委托一家具有相应资质的承包商，承包商负责找设计师，同时负责找各专业分包商，比如勘探，消防，基础施工等专业分包，这些分包商统统由总承包来负责。区别与以往的业主承包制：业主对项目的质量、安全、工期、投资、风险全面负责。设计、监理、施工、设备采购由业主采用招标的方式选择，业主分别对设计、监理、施工、设备供应各方签订相依的合同。与以往的业主承包制对比：过去的总承包概念主要是对施工承包，现在的总承包的概念包含所有的工程的承包，工程生命周期的各个方面的分包队伍都由总承包方来负责。把设计、施工等分包单位融合在一个团体了，这个团体的利益是共享的，总承包来说对业主只是一个交接钥匙。业主承包制下设计师在设计时容易为了降低设计的风险把工程的质量安全系数提高的比较高的系数。现在的总承包承接项目以后需要跟设计协商，在尽量保证质量安全的情况下呢，合理的降低费用、降低成本，实现利益最大化。这样设计单位跟总承包单位进行协商，把原来的设计的比如钢筋标号、直径，在保证安全的情况下呢，适当进行调整。实现利益共同共同体的利益最大化。不是像过去业主要找很多家分包单位，这些单位呢，都对业主负责，相互之间都不受总包的控制，由甲方业主来调协调，给甲方业主工作带来很多麻烦，而且不受于管理。当采用了epc模式之后，总承包单位一个人负责这个项目所有的工程之间的分包单位的协调管理。采用EPC模式后可以挖掘设计的潜力，调动设计主管能动性，达到设计与施工协同的目标。设计的潜力挖掘是EPC模式的利润主要来源。EPC的表现形式2.1、EPC总承包商模式（Engineering、Procurement、Construction）指业主对项目的目的和要求进行招标，EPC总承包方中标并与业主签订具体的合同，承包商承担项目的设计、采购、施工全过程工作的总承包。2.2、EPCm（设计、采购、施工管理总承包(Engineering、Procurement、Constructionmanagement)EPCm总承包商与业主签订合同，负责工程项目的设计和采购，并负责施工管理。2.3、EPCs（设计、采购、施工监理承包(Engineering、procurement、ConstructionSuperintendence)EPCs总承包商与业主签订设计、采购和施工监理总承包合同，负责工程项目的设和和采购工作，并监督施工承包商按照设计要求的标准、操作规程等进行施工，并满足进度要求，同时负责物资的管理和试车服务。2.4EPCa(设计、采购和施工咨询承包商Engineering、procurement、ConstructionAdvisory)EPCa总承包商负责工程项目的设计和采购，并在施工阶段向业主和施工承包商提供咨询服务。施工咨询费不包含在承包价中，按实际工时计取。EPC的衍生模式3.1工程建设项目融资模式概述3.1.1BOT模式BOT是“建设一经营一转让”的英文缩写，指的是政府或政府授权项目业主，将拟建设的某个基础设施项目，通过合同约定并授权另一投资企业来融资、投资、建设、经营、维护该项目，该投资企业在协议规定的时期内通过经营来获取收益，并承担风险。BOT是一种统称，共有三种基本形式，分别是BOT、BOOT、BOO3.1.2BT模式BT模式是BOT的一种演化模式。其特点是协议授权的投资者只负责该项目的投、融资和建设。项目竣工经验收合格后，即由政府或授权项目业主按合同的规定赎回。该模式适用于建设资金来源计划比较明确，而短期资金、短缺经营收益小或完全没有收益的基础设施下。主要内涵是一种新型的项目融资规模模式，可以使社会资本更多地参与到项目中，以提高效率，降低风险。可以在一定程度上保证社会资本有利可图，在减轻政府初期建设投资负担和风险的前提下，提高市政基础设施建设服务工程建设项目的融资方式。3.1.3TOT模式TOT模式具体是指政府在与外商签订特许经营协议后，把已经投产运行的交通基础设施项目移交给外商经营，凭借该设施在未来若干年内的收益，一次性地从外商手中融得一笔资金，用于建设新的基础设施项目；特许经营期满后，外商再把该设施无偿移交给政府。3.1.4PPP(Public-privatePartnership）模式PPP模式是指政府与企业公司之间，为了合作建设基础设施项目，或是为了提供某种公共物品和服务，以特许权协议为基础，彼此之间形成一种伙伴式的合作关系，并通过签署合同来明确双方的权利和义务，以确保合作的顺利完成，最终使合作各方达到比预期单独行动更为有利的结果。项目公司由政府和社会资本共同组建，强调政府和社会资本“利益共享，风险共担，伙伴关系、全程合作”。第一个P：各级政府第二个P：社会资本（符合条件的国有企业、民营企业、外商投资企业、混合所有制企业或者其他投资，经营主体）第三个P：合作关系合作对象，财政部强调“基础设施及公共服务领域”发改委为“公共产品服务”，国务院为“公共服务、资源环境、生态建设、基础设施”四大领域。合作形式：以特许经营为基础，政府与企业间建立的“利益共享，风险共担，伙伴关系、全程合作”的机制以项目公司的形式（权+钱+人）3.2具体衍生模式3.2.1F+EPC模式F＋EPC模式是应业主及市场需求而派生出的一种新型项目管理模式，F为融资投资，F+EPC为融资EPC，须为业主解决部分或者全部项目融资款，是指中标人负责工程项目的融资、设计、采购、施工安装全过程，并且负责试运行，对承包工程的质量、安全、工程以及造价方面全面负责。其本质还是BT模式，自2018年12月5日《政府投资条例》公布，2019年7月1日实施后，根据第二十二条：政府投资项目所需资金应当按照国家有关规定确保落实到位。政府投资项目不得由施工单位垫资建设。第三十四条：政府投资项目单位要求施工单位对政府投资项目垫资建设的，对负有责任的领导人员和直接责任人员依法给予处分在公益性项目中，由于没有经营性收入（也就是PPP中所谓的“使用者付费”），项目投资是单纯依靠政府财政性资金来偿还的，都会被认定为政府投资项目。此类项目如有融资、垫资、延期支付，其付款资金来源为政府财政，会被认定为政府隐性债务，属于违规情形。因此当前大部分政府投资项目不能做“F+EPC”，如果一个经营性项目，它正常运营期内的收入能够覆盖投资，可以由企业自负盈亏、自行平衡，不需要政府承担支付责任。这样的项目，是可以采用“F+EPC”模式实施的。3.2.2F+EPC+O模式F+EPC+O为融资（F）+EPC+运营（O），由承包商提供融资建设并负责运营的服务交钥匙模式。在建设期内时，总承包商除了要去承担传统意义上的产业规划设计、建设任务以外，还要承担项目的建设资金的投资与融资，以及包揽在项目的运维。因此，通过这种整合模式就可以极大程度提高许多项目的运营效率和投资效率，可协同项目的投资和融资，也可以迅速降低项目的运营成本，提升项目成功率。其区别于PPP项目模式主要在于是否与政府一起投资成立项目公司，如果政府参与建立项目公司，f中的融资环节有可能形成政府隐性举债。因此该模式与ppp项目的相似度较高，但缺少了项目库管理、物有所值评价等监督手段，便利性提高，风险性加大。该模式通常用于基础设施如文旅项目、道桥建设等，根据《基础设施和公用事业特许经营管理办法》，运营是有期限的，末期需要移交并保证公共服务正常提供，因此EPC+F+O也应当参照特许经营建立移交和保供制度。3.2.3EPC+O&M模式总承包模式EPC+O&M承包商负责工程的设计、采购、施工，并在EPC完成后，负责运营与维护管理。也可以称为建设和运营一体化模式。EPCO&M模式比较适合供水管网、污水管网、园林绿化、海绵城市、河道综合治理等建设和运营阶段不容易严格划分甚至部分重叠的投资项目，也比较适合技术含量较高、技术条件较复杂尤其是技术和工程质量对项目提供服务的数量和质量具有重大甚至决定性影响的投资项目。主要还是特许经营与PPP项目。对于强运营或高度依赖经营获利的投资项目，比如体育场馆、文化场馆、医院、学校、养老以及标准厂房和孵化器等功能地产项目等，由于工程和工程技术只是项目正常运营的必要条件而远非充分条件或决定性因素，这类投资项目即使拥有了一流的工程和设施、一流的工程质量，但仍然可能经营不善、“亏得一塌糊涂”甚至直接失败，故总体上不太适合采用EPCO&M模式。3.2.4I+EPC模式I+EPC为以投资方为主导的工程总承包模式，是以投资方为源动力以设计为龙头，实现设计、生产、采购、施工一体化的全产业链建设管理模式。主要是发挥企业自身优势，投资引领、设计拉动，对于该类项目，适用于装配式建筑企业，从投资，设计，制造，施工为一体的大型建筑企业自投项目。同时也适用于企业投资项目中。3.2.5PPP+EPC模式在解决资金问题上融合社会资本，建设上采用EPC模式的组合。EPC总承包商通过“PPP”投融资的方式介入项目，实施设计、施工、采购等实施总承包的交钥匙工程。投资企业通过特许经营协议，获得相应回报，在约定周期后将设施移交给政府部门该模式的优点主要在于：提高生产效率、政府支持力度增加、企业更加注重成本控制、有助于提高管理人员的素质、降低了资金回收风险。目前我国政府在基础设施和公共服务领域大力推广应用PPP+EPC模式，在公共管理、行业发展和项目运作层面都带来了巨大影响。3.2.6BOT+EPC模式即政府向某一企业（机构）颁布特许，允许其在一定时间内进行公共基础建设和运营。当特许期限结束后，企业（或机构）将该设施向政府移交。该模式的优点就在于政府能通过该融资方法，借助于一些资金雄厚、技术先进的企业（或机构）来完成基础设施的建设。现今BOT+EPC模式运用较多的是大型公共基础项目。如：水利水电站、还贷性高速公路、电力运输、煤矿、天然气等3.2.7RD+EPC模式RD+EPC为业主委托工程总承包模式。该模式可以作为过渡时期中国建筑师负责制的一个过渡办法。该模式“以设计主导的EPC”在贯彻设计理念和工期控制、成本控制及质量控制等方面具备的独特优势。其主要特点是设计、采购、施工相互独立，由不同的承包商分别完成。这种模式可以有效地提高项目的效率和质量，同时也可以降低成本和风险。3.2.8EPCM模式EPCM模式，即设计采购与施工管理是指，承包商全权负责工程项目的设计和采购，并负责施工阶段的管理，这是一种目前在国际建筑业界通行的项目交付模式。3.2.9PMC+EPC模式PMC是指项目管理承包。PMC是由业主通过合同聘请管理承包商作为业主的代表，对工程进行全面管理。对工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC承包商、工程监理、投料试车、考核验收等进行全面管理，并对设计、采购、施工过程的EPC承包商进行协调管理。EPC工程承包商按照与业主的合同约定，全面执行工程设计、采购、施工及试运行服务等工作。目前，国外特别是西方国家的大型石化工程建设大多采用(PMC+EPC)管理模式。3.2.10IPMT+EPC+工程监理“IPMT+EPC+工程监理”项目管理模式，为项目一体化管理模式。是借鉴国外通用的（PMC+EPC）管理模式和国内流行的业主自营管理模式的特点，在项目管理模式上的探索与创新。EPC特点4.1固定总价、固定的工期。因此epc工程合同在签订之前，需要确定三个要素：1）工程的质量标准；2）工期；3）合同的总价。由于固定的一个总价，所以投标和签订合同时总价确定就显得是非常的重要。需要综合考虑成本+风险+利润。对承包商的投标报价和投标管理要求就非常的高。由于固定总价与固定工期，EPC承包商，需要负责承担设计、采购、施工的全部风险。由于负责总价，一旦固定就很难发生索赔。4.2承包商承担更大的风险EPC项目实际操作中承包商要承担几乎全部工作量和报价风险，承担对业主要求的理解负责，以及现场环境和水文地质条件风险。这些风险在其他合同条件下大都由业主承担。4.3没有“工程师”第三方与传统的采用独立的“工程师”管理项目不同，EPC的这一明显特点就是合约中没有咨询工程师这个专业监控角色和独立的第三方，项目参与各方的关系不再是“红皮书”条件下的三角关系。业主按照EPC合同第三条【雇主的管理】的规定，委派业主代表来管理，并将业主代表的姓名、地址、任务和权利，以及任命日期通知承包商，当业主希望替换己方任命的业主代表，只需要提前14天，将替换人的姓名、地址、任务、以及任命日期通知承包商即可；而在新红皮书和新黄皮书中，业主更工程师接替原工程师的人选需要经承包商的同意。4.4里程碑式的付款方式EPC合同的支付是“里程碑式的付款方一式”而不像传统的FIDIC合同那样，计算己完工程量来确定期中支付，最终验收支付合同价款必须通过“竣工试车”并最终成功。EPC模式优缺点5.1对业主方5.1.1对业主的优点：工程费用和工期固定，项目容易得到公司董事会的批准以及投资人的投资；承包商是向业主负责的唯一负责方，管理简便，缩短了沟通渠道，工程责任明确，减少了争端和索赔；工程工期短。由于规划设计、采购和施工阶段部分重叠，大大缩短了工程工期；投标人都在投标书中提出了备选的工艺流程设计、建筑布置、设备选型等方面的方案及其相应实施费用，业主可以从中选择最为经济合用的一个。5.1.2对业主的缺点：合同价格高；对承包商的依赖程度高；对设计的控制强度减弱；评标难度大。5.2对总承包方5.2.1对承包商优点：利润高。由于承包商承担了工程实施中的绝大部分管理工作和风险，合同价格中管理费率和风险费率一般很高。对于能够有效地降低管理成本，减小风险损失的承包商来说，利润丰厚；压缩成本、缩短工期的空间大。因为设计、施工以至采购都由承包商的一方来完成，可以从整体上对工程的规划设计、采购和施工做出最佳计划和安排；锻炼和提高了设计队伍。设计师通过与施工队伍的全过程密切合作，会增加对施工方法和施工问题的了解，而提高设计能力，有利于今后做出更具可建造性、更为经济的设计。5.2.2对承包商的缺点只适合实力雄厚的大型公司，一般公司不具备独立承揽工程设计、采购和施工的能力。EPC模式对承包商的人员、技术和以往工作经验的要求都很高；承包商承担了工程中的绝大部分风险，风险管理成为项目管理的重点，稍有不慎成本就可能超支；EPC模式多采用固定总价合同，允许工期延长和费用补偿的机会少，索赔难度大；承包商需要直接控制和协调的对象增多，需要实现更高程度的信息共亨和企业集成，对项目管理水平要求高；签订合同前要在大量调研的基础上做出全面的方案设计甚至详细设计，如果投标失败，这部分费用难以全部收回；对于地下隐蔽工作多的工程，或在投标前无法勘工作区域较大的工程，难以在投标前判断出具体的工程量和相关风险，无法给出合理的总价。5.3承包方风险5.3.1业主给承包商带来的风险大体表现：1）业主前期工作不足，如三通一平拖延，不稳定的供水供电，征地拆迁拖延，通水不畅；2）业主提供的招标要求不清楚，设计基础资料不完全；3）业主与承包商签订的合同的责任划分不清；4）业主的资信状况差；5）业主的管理能力(包括管理水平、管理力量、组织能力较差等）6）业主对承包商的信任度低。5.3.2分包商、供货商带来的风险：由于EPC总承包项目工程规模大，技术专业多，既包括设计又包括施工和设备采购，因此一般由一家公司总承包或采用联营体方式总承包后再进行分包。分包商的实力直接关系到总承包工程的实施质量、进度和成本。5.3.3公众的影响：公众是指项目实施区域以及受之影响的区域内的居民以及自发形成民间社会性组织，他们一股通过社会舆论和自发或有组织的抵制性活活动来干预项目的实施活动，来表达对项目的意见和要求，严重时可导致激烈的对抗，公众对项目的关心主要在于因项目实施造成的一定区域内生活环境影响问题，如施工造成的噪音，交