苏冶绩效管理有效实践

绩效管理有效实践第一部分：绩效管理概述第二部分：绩效指标体系的设计第三部分：绩效反馈与辅导第四部分：绩效评估第五部分：绩效结果的运用培训内容培训目标全面系统性地了解绩效管理了解苏冶公司层面平衡计分卡是如何制定的掌握如何从公司层面的平衡计分卡推导出部门、室和岗位层面关键绩效指标了解绩效指标验证、目标值和权重设定的方法掌握指标设定、反馈辅导等技巧了解绩效评估中应注意的问题了解绩效考核结果的用途第一章：绩效管理概述从整体人力资源管理的角度来看待和理解绩效管理岗位评估Position绩效管理Performance个人评估People职责澄清岗位评估目标设定绩效考核薪酬管理能力发展绩效管理是组织用来确定绩效目标、评估业绩表现、识别业绩实力和发展需求，从而实现经营战略的系统绩效管理的定义绩效管理的常见误区是绩效管理还是绩效考核？大家对这个问题的理解已经没有问题，关键是知道，做不到……是定量还是定性？大家从一开始的定性转向唯量化而量化的苛求，忘记的绩效管理的本质和目标是BSC、KPI还是MBO？流行什么工具，就一哄而上的使用，存在缺乏考虑适应性和灵活运用的问题直线经理考核还是360度？业务的考核与管理是直线经理的责任360度更多应用与能力评价和发展

是工具障碍还是文化瓶颈我们使用了多种绩效管理的工具，也做了很多绩效管理的项目，但为何收效甚微？绩效管理实施多年的企业，不是管理工具和流程的问题，而是企业文化和责任体系的问题DefinitionofMBO目前市场主流的绩效管理方法BSC平衡计分卡MBO目标管理法KPI*关键指标法1价值树法2关键流程法建立指标体系方法EVA经济增加价值目标管理法（MBO）就是通过目标来进行管理。它使组织中的上级和下级基于各自的职责通过讨论来商定详细的行动计划，共同努力达成目标，并一起对结果进行评估。平衡计分卡通过四个角度帮助组织把愿景转化成驱动行为和业绩的运作目标。关键指标法是通过建立组织各个层次的绩效指标体系，以监测组织整体运营状况，衡量组织和个人绩效的一种方式。价值树法是在指标之间寻找对应的逻辑关系，并且找到关键驱动因素，从而形成一体化完整的指标体系。关键流程法是针对组织内的核心业务流程，找出每个流程关键控制要点，进行指标设置，形成完整的指标体系。注：3/4两种绩效管理方法也可作为KPI设计方法应用到MBO和BSC中。EVA考核是财务指标考核方法的典型代表之一，其主要应用于对组织的考核。经济增加值，比较简单的定义是指在扣除产生利润而投资的资本的成本之后所剩下的利润。考核内容被考核者考核者企业绩效企业

整体绩效高级管理层董事会组织绩效各业务部门绩效业务部门负责人高级管理层岗位绩效

（个人绩效）具体岗位的绩效各个岗位流程负责人绩效管理指标体系的三个层次对什么样的员工进行激励，激励多少，绩效考核指标提供了客观的依据帮助员工确定其工作的重心是什么，有利于员工专注注意力，致力于对公司绩效最有帮助的工作各级管理者可以利用及时准确的绩效信息，作出科学的决策“强调业绩指向，重视执行成效”，既是绩效管理的要点，也是企业文化所应倡导的方面之一把公司、部门、团队、岗位的目标与实现公司战略紧密联系弘扬高效执行的企业文化为激励提供客观依据为员工指明工作努力的方向实时监控绩效状况

并支持决策紧密联系岗位、部门与公司的战略目标绩效管理体系的核心作用绩效管理体系的作用绩效管理的核心作用是能将员工目标和公司目标紧密结合在一起、指导员工的努力方向、监控企业的健康经营、并支持建立一个高效执行的企业文化。高层中层基层各级管理人员都应承担人力资源管理的责任，不只是人力资源部的工作。要建立“大人力资源”的概念，将人力资源管理融入日常管理工作中去。尤其在绩效管理中：人力资源部承担的是制定考核规则，进行考核的组织、解决考核中承担的问题及运用考核结果的责任各级管理人员承担的是具体的考核责任，既是考核者，又是被考核者，同时又是绩效计划中的监督者，负责监督下级对其下属的考核支持者领导者推动者经理的多重角色公司战略个人绩效评估组织绩效评估沟通、共识薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展

制定公司、部门、个人目标反复沟通、建立共识观察与纪录中期评估与调整指导与反馈绩效计划绩效辅导绩效评估绩效激励1423Facilitate

PerformanceReview

PerformanceEstablish

Performance

&Development

PlanPerformanceReward

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Recognize绩效管理流程是个闭环的系统第二章：绩效指标体系的设计

－工厂关键绩效指标的形成

－部门关键绩效指标的形成

－室关键绩效指标的形成

－岗位关键绩效指标的形成

－关键绩效指标的检验和完善

－目标值、权重的设置原则和方法公司战略Feedback个人绩效评估组织绩效评估沟通、共识

薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展

制定公司、部门、个人目标反复沟通、建立共识观察与纪录中期评估与调整指导与反馈绩效计划绩效辅导绩效评估绩效激励1423Facilitate

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Recognize绩效管理的主要步骤绩效指标体系形成的基本流程步骤五：个人KPI制定员工层面关键绩效指标、衡量方式已经绩效结果的运用步骤四：部门BSC将公司层指标分解到各级部门/室，明确考核指标及衡量方式步骤三：公司BSC以战略地图为出发点，制定公司层细化指标及衡量方式步骤二：战略地图根据公司层关键成功要素制定战略地图，并通过战略研讨会进行澄清与修改步骤一：战略解析解析检测整体战略，明确关键成功要素工厂关键绩效指标的形成与工厂高管以及相关部门负责人就工厂的战略进行了多轮研讨基础

对象手段目标效益大市场、专业化、低成本高品质、高效率、新服务追求要点：形成工厂的战略地图财务层面客户层面内部层面学习与成长层面提高苏冶产品销售规模提高内部人均劳效降低三项费用巩固并挖掘宝钢内部市场非冶产品及国家重点扶持行业实现突破增加客户紧密度加强科技研发，打造专业品牌人力资本信息资本组织资本培养建立能够适应企业发展的“四支骨干”队伍强化“诚信、务实、求精、创新”的企业文化体系建设建立并逐步应用ERP系统实现“四化”降低采购成本稳步推进海外业务提高资金利用效率扩大冶金产品社会市场占有率为外部客户提供质量可靠、有竞争力价格的产品和优质服务有竞争力价格可靠质量专业品牌形象及时交货巩固并加强在宝钢内部市场的供应商地位贴身服务可靠质量紧密关系值得信赖的技术研发能力维护和改善与战略客户的合作关系创新商业模式，逐步向总包服务扩展建立卓越的运营优势建立专业化的战略供应和采购体系建立高效、稳定、守诺的生产管理体系建立提高员工工作热情的激励机制优化生产成本管控体系搭建宝钢自主核心技术实施平台加快备件产品国产化步伐

加大齿轮、棒线、专业环保等产品研发力度，提升产品附加值和品牌价值关注环保和安全建立环保安全的工作环境强化员工安全生产和健康意识效率提升业务增长财务层面财务层面提高苏冶产品销售规模提高内部人均劳效降低三项费用巩固并挖掘宝钢内部市场非冶产品及国家重点扶持行业实现突破降低采购成本稳步推进海外业务提高资金利用效率扩大冶金产品社会市场占有率效率提升业务增长顾客层面客户层面为外部客户提供质量可靠、有竞争力价格的产品和优质服务有竞争力价格可靠质量专业品牌形象及时交货巩固并加强在宝钢内部市场的供应商地位贴身服务可靠质量紧密关系值得信赖的技术研发能力内部层面内部层面增加客户紧密度加强科技研发，打造专业品牌维护和改善与战略客户的合作关系创新商业模式，逐步向总包服务扩展建立卓越的运营优势建立专业化的战略供应和采购体系建立高效、稳定、守诺的生产管理体系建立提高员工工作热情的激励机制优化生产成本管控体系搭建宝钢自主核心技术实施平台加快备件产品国产化步伐

加大齿轮、棒线、专业环保等产品研发力度，提升产品附加值和品牌价值关注环保和安全建立环保安全的工作环境强化员工安全生产和健康意识学习与成长层面学习与成长层面人力资本信息资本组织资本培养建立能够适应企业发展的“四支骨干”队伍强化“诚信、务实、求精、创新”的企业文化体系建设建立并逐步应用ERP系统实现“四化”基于战略地图所呈现的关键成功要素，制定了工厂层面的关键绩效指标部门关键绩效指标的形成（以财务部为例）部门层平衡计分卡由公司层平衡计分卡、部门关键职责以及部门年度工作重点构成部门关键职责部门年度重点工作（可选）公司平衡计分卡“自上而下”“自下而上”部门平衡计分卡123第一部分：来源于公司层平衡计分卡；部门直接从公司平衡计分卡中挑选出与本部门直接相关的指标；第二部分：来源于部门的关键职责内容；根据部门相对固定的职责内容衍生出相应的衡量指标；第三部分：来源于部门年度重点工作；根据每年新确定的具有阶段性特点的工作内容，制定相应的衡量指标；财务构面客户/市场构面内部构面学习与发展构面公司相关部门将工厂层面的关键绩效指标与各部门建立了对应关系1.分管公司领导与部门负责人讨论直接承接公司的指标第2步：讨论部门职责推导的指标第3步：形成财务部的关键绩效指标室关键绩效指标的形成（以齿轮事业部为例）第1步：将部门关键绩效指标分解到各室第2步:结合室的职责，形成室的关键绩效指标体系（以工艺质控室为例）岗位关键绩效指标的形成（以工艺质控室为例）个人绩效指标的来源个人绩效目标职位说明书职位说明书中那些对客户、对本部门和其他部门重要的职责部门绩效计划从部门的关键绩效指标中承接部门经理要求那些在工作中需要改善的领域第1步：将室关键绩效指标分解到各岗位（以工艺主管工程师和施工员为例）第2步：通过岗位职责推导关键绩效指标（采用鱼骨图的方法）第3步：结合行为能力指标，形成岗位的关键绩效指标工艺主管工程师关键绩效指标体系施工员关键绩效指标体系关键绩效指标的建议和完善1.该指标是否可理解？是否用通用商业语言定义？能否以简单明了的语言说明？是否有可能被误解？2.该指标是否可控制？对该指标的结果是否有直接的责任归属？绩效考核结果是否能够被基本控制？3.该指标是否可实施？是否可以用行动来改进该指标的结果？员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响？4.该指标是否可信？是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？

5.该指标是否可衡量？指标可以量化吗？指标是否有可信的衡量标准？6.该指标是否可低成本获取？有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？获取指标的成本是否高于其价值？该指标是否可以定期衡量？7.该指标是否与整体战略目标一致？该指标是否与某个特定的战略目标相联系？指标承担者是否清楚企业的战略目标？指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？8.该指标是否与整体绩效指标体系一致？该指标和组织中上一层的指标相联系吗？该指标和组织中下一层的指标相联系吗？绩效指标的测试和修正对初步选定的绩效指标用以下八项原则进行测试，对不完全符合以下原则的指标进行修改或淘汰，筛选出最合适的指标：要最终形成工厂和部门平衡计分卡，以及岗位的绩效计划书都要注明指标目标值、权重、考核周期、衡量单位和数据来源，形成最终的平衡计分卡*基于平衡计分卡的绩效管理一般较适合年度考核，苏冶可以采取月度基于5项指标预发奖金方式或是在月度仅考核可分解到月的指标目标值和权重设置的原则和方法何为目标值何为指标值？

－指标值为量化标准，用于根据期望的结果评估和沟通指标的完成情况我们如何知道自己是否成功？

－指标值可以帮助你在绩效管理周期内，及时量化实际完成的结果与期望结之间的差距指标值包含哪些内容？

－指标值必须对可衡量结果的变化程度进行“定量”指标值示例

－例如：将产品认知度从25%提高到40%，即指标要达到40%的受访者认可这一产品目标值的信息来源员工常常可以提供客户经验和内部流程的视角趋势和基准在相对稳定的时期内最有效可以根据过往的经验来预测未来的绩效水平客户及其他股东的反馈与客户及其他股东沟通和讨论其期望行业水平通过可靠的中介机构来协助其进行绩效监控上级绩效目标值的分解根据公司战略目标，将公司的绩效目标一层层向下分解每个考核指标都需事先设定基本目标值和接近基本目标值（衡量标准），以便考核时能对结果完成情况达成共识目标值每绩效管理周期核定一次，原则上一经设定就在考核周期内不作改动，但如遇不可抗因素等特殊情况而须调整，则必须由被评估人向评估人书面申请，并按规定程序审批绩效指标目标及衡量标准设定表确定目标值及其衡量方法绩效指标的目标值及衡量标准是用来考核被评估者工作是否达到公司期望的参照标准，是确保绩效管理体系公平客观性的关键。关键绩效指标权重最低目标要求（1分）目标要求（3分）挑战的目标要求（5分）KPI110％KPI220％KPI315％KPI45％KPI515％KPI65％达到目标值达到最高要求达到最低要求目标值设置示例举例

指标类别目标值设置方法指标示例目标值设置示例定量指标业绩类指标设定100％达到业绩目标时的绩效水平为目标值根据实际值与目标值的比率计算目标完成率根据计分规则转换成相应的绩效分数营业收入达成率比率类指标根据实际达到的比率值直接转换成相应的绩效分数优质客户占比定性指标描述不同绩效分数对应的该指标的绩效水平，根据实际情况评分部门协作满意度

见下页100％目标值XX亿实际值aa亿aa亿XX亿=99%绩效指标描述5分4分3分2分1分部门协作满意度对部门间的协作内容和要求有清醒的认识，能提前制定协作计划并调配资源，按时按质完成配合工组

—能根据工作流程，积极相应相关部门的配合要求按时按质完成配合工作—对部门间的协作要求经常寻找各种借口拖拉甚至推辞，严重影响了其它部门的相关工作目标值设置示例举例（续）

指标权重的设定原则权重反映目标在年度内的重要程度目标越重要，权重系数越高与部门目标的相关程度任职者需要投入的时间完成难度、具有的增值性一般加总为100%最小为5%指标权重的确定方法指标和公司战略或部门重点的关联程度指标是否体现业务的重点或优先级指标是否体现了岗位的关键职责指标是否是员工绩效的薄弱环节指标权重设置往往由上下级之间基于以下原则讨论制定：各项指标重要性排序的参考标准：指标权重确定的方法（“分类乘数法”）：

首先对所有指标的重要性进行分类，通常分为三类：“1”代表最重要的指标，“2”代表次重要的指标，“3”代表相对次要的指标对分类后的每项指标进行赋值：第1类指标乘数是3，第2类指标乘数是2，第3类指标乘数是1将所有指标对应的乘数加总，用100除以乘数之和，得出单位乘数1所对应的分值，用每项指标所对应的乘数×单位乘数1所对应的分值，计算出每项指标的权重在测算结果的基础上，对各指标权重进行微调，最终确定第三部分：绩效反馈和辅导公司战略Feedback个人绩效评估组织绩效评估沟通、共识

薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展

制定公司、部门、个人目标反复沟通、建立共识观察与纪录中期评估与调整指导与反馈绩效计划绩效辅导绩效评估绩效激励1423Facilitate

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Recognize绩效管理的主要步骤目标：尽快让下属知道他们做得怎样目标：持续不断地挖掘员工潜力、使其绩效最优化并协助员工达到目标绩效反馈和辅导管理人员应培养反馈与辅导的习惯，以帮助下属了解他们的工作结果及如何改进并实现更为优化的目标管理者的绩效管理就是不断回答员工下述问题：我的工作是什么？上级对我的期望是什么？上级和同事对我工作的评价是什么？工作的报酬是怎样的？我将如何开展工作？我如何改进工作？反馈辅导管理绩效反馈辅导无意识的不能unconsciousincompetent有意识的能consciouscompetent需要多少辅导与反馈？在员工成长的各个阶段需要上级管理人员的反馈与辅导有意识的不能consciousincompetent无意识的能unconsciouscompetent尽快让下属知道他们做得怎样什么是反馈有效的反馈可以在以下三方面提升管理者的工作：员工关系：理解该如何处理上下级的关系流程：调整工作开展的方式成果：及时衡量“进程中”的工作业绩有效的反馈有助于：调整工作行为/发现一种更为有效的工作方法强调并鼓励更为有效的工作方式给予充分指导，促进高绩效有效反馈的益处有帮助的描述性，而非评价性举例具体的，而非笼统双向的包括给予者和接受者集中在接受者能控制的行为上表达清楚包括改进表现的建议如果有涉及情绪方面的问题应立即停止实际恰当反馈应该……反馈的接收者 反馈内容反馈必须既是真诚的又是有帮助的。接收者必须理解反馈内容接收者必须可以接受反馈接收者必须可以就反馈改进工作详细明确的。适时的。描述性而非评判性的。保持平衡，行为的优缺点都应涉及。反馈内容可以用来讨论。把反馈与可改进的行为相联系。找出其他正确的行为选择.每次仅阐述1－2个主要方面。什么是有效的反馈描述行为、事实描述感受、结果征询看法或建议指出正面的结果BehaviordescriptionExpressfeelingsSolicitinputorsuggestoptionsTalkaboutpositiveoutcomesFEEDBACKBESTBEST反馈模式BehaviorDescription描述行为、事实

明确清楚地告诉他到底做了些什么，利用实际的例子，不是简单概括，用客观和明确的词语描述行为Express表达感受、结果

直接地表达感觉或对结果的描述，用平和的语气去表达，并询问对方的感觉或反映SolicitorSuggest征询看法或建议

询问员工的意见或提出认为应该继续的行为或要更改的行为，建议要具体，是针对个人行为而非其个性Talkaboutpositiveoutcome指出正面的结果

向他指出该行为改变后的积极效果，对个人带来什么好处BEST反馈模式的描述具体地描述员工的行为耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）对事不对人，描述而不是判断描述这种行为所带来的后果客观，准确，不指责征求员工的看法聆听，从员工的角度看问题探讨下一步的做法提出建议及这种建议的好处如何提供建设性反馈请看一段录像如何进行绩效反馈面谈第四部分：绩效评估公司战略Feedback个人绩效评估组织绩效评估沟通、共识

薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展

制定公司、部门、个人目标反复沟通、建立共识观察与纪录中期评估与调整指导与反馈绩效计划绩效辅导绩效评估绩效激励1423Facilitate

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Recognize绩效管理的主要步骤管理人员和员工需要讨论：对比于工作目标和职位要求，该员工的实际工作业绩和能力表现。一个正式的绩效评估应该在管理者与员工间进行什么是绩效评估？具体工作管理人员周期性地审核员工的工作计划，确定该员工在何种程度上达到工作目标管理人员和员工共同评估该员工现有的能力，并且确定该员工在考核周期内各种评估要素的结果与成绩在评估的会议上，讨论应该侧重于对以前目标的建设性的回顾和未来的考核周期内的工作目标管理人员应该指导或引导讨论的过程，就员工的绩效与要求具备的能力提供反馈评估面谈应该为员工创造一个机会去共同讨论员工的短期和长期的职业发展目标员工应该利用绩效评估的机会与自己的主管讨论自己关心的问题，以及达到目标所面临的障碍员工和管理者都应该在完成的绩效评估表格上签字认可绩效考核与评估的具体步骤考核与评估是绩效管理体系中最为敏感的一部分，在操作过程中，“事前明确规则、充分沟通、公正公平”是实施成功的关键；与此同时，考核者必须意识到并非“为考核而考核”，而是“为了创造更公平、更有激励性的工作环境”核定等级绩效沟通奖金挂钩核算分数考核评估技术操作软性沟通规则明晰横向公平有效激励奖惩分明认清现状着眼未来横向公平拉开差距沟通管理沟通管理各指标的计分方式绝对计分方式3分5分目标值挑战值实际绩效完成值达到目标值（基本分）实际绩效完成值介于目标值与挑战值之间[（实际绩效完成值–目标值）/（挑战值–目标值）]x（满分–基本分)+基本分

实际绩效完成值达到挑战值（满分）线性计分方式1分2分3分4分5分目标值挑战值实际完成情况≤目标值的50%目标值的50%≤实际完成情况≤目标值的95%目标值的95%≤实际完成情况≤挑战值的50%挑战值的50%≤实际完成情况≤挑战值的95%挑战值的95%≤实际完成情况方式一方式二绩效指标的计分方式根据指标的具体要求采用不同的计分方式，一般有绝对计分和线性计分方式：核算分数总体计分方式各分管直线经理应首先对各自的直线下级的工作情况进行打分。在员工整体绩效分数初步核算完成之后，应由不同分管经理进行共同协商，平衡下属员工之间的绩效结果。关键绩效指标单项KPI单项KPI权重总体绩效得分KPI1515%0.75KPI2310%0.30KPI345%0.20KPI4315%0.45KPI5525%1.25KPI6415%0.60KPI7410%0.40KPI835%0.15总计100%4.10示例核算分数根据实际值与预先设定的绩效衡量标准个人素质得分=各加权评分之和：4.3个人目标绩效得分(例如:70%)+4.1个人目标绩效得分=∑（加权评分）目标权重绩效评分加权评分目标140%41.6目标230%51.5目标320%30.6目标410%40.4个人素质权重s加权评分素质目标130%41.2素质目标230%51.5素质目标320%40.8素质目标410%50.5素质目标510%30.3绩效评估分数=4.0X30%＋（4.1X70%+4.3X30%）X70%4.1调整过程考虑其他临时性工作的评价直接上级根据部门情况调整隔级上级根据下属部门总体情形进行调整总体绩效得分需要符合公司的强制分布规律最终绩效得分由公司领导评得本部门绩效得分4.0个人素质评价得分(例如:30%)最终绩效得分的计算核算分数强制排序与正态分布为了确保部门内部实现压力传递，避免考核者出现“打分趋同”的现象，并且增强各部门考核结果之间的可比性，在考核初期可以考虑采取“强制排序”的方式，根据绩效完成情况拉开差距。个人绩效等级正态分布等级ABCD比例10%20%60%10%等级ABCD比例≤10％≤20％≥70％方式一方式二强制正态分布的排序方式，在员工内部拉开差距，形成压力确定A/B等的上限，并不强制排出D等，而将其作为警示工具核定等级正态分布和排序的方式究竟采用什么样的正态分布方式，有很多种选择，各有利弊。目前使用较为常见的方式是先对部门经理进行排序，然后部门内部进行排序。正态分布或排序方式利弊先对部门经理绩效等级进行排序，然后部门内部员工进行绩效等级排序在一个部门内进行员工绩效等级排序，能保持相对的公平性部门经理之间的排序难度较大，业务部门和综合部门的绩效结果可比性较弱在同一职位层次进行绩效等级排序同一职位层次的岗位能力和价值贡献比较接近不同部门经理可能会因为打分尺度不同，造成排序的不公平性业务部门和支持部门分别来进行排序同一业务类型增加了可比性业务部门不同部门经理仍然存在打分尺度不同的问题注：如果有部门内部人数较少，绩效等级可以根据不超过部门经理绩效等级为原则确定核定等级强制分布：是保证部门之间绩效成绩公平性的重要手段是否采用强制分布AAABBBCCCAABBCCABABACABABACABABACABABAC员工的绩效评分依照钟型曲线分布强制分布缺陷假定员工的绩效是呈正态分布的经理们会对将个人绩效评为最低值或最高值产生抵抗如何解释将某人置于绩效评估的最低值或最高值将是个难题很难适用于小团队核定等级绩效沟通并制定改进方案在员工内部绩效结果明确之后，考核者应当与被考核者就绩效完成情况进行沟通，并和被考核者共同对存在差异之处进行分析，并制定相应的改进方案。关键绩效指标目标值挑战值权重实际值KPI1KPI2KPI3KPI2KPI3绩效总得分： 绩效目标与实际的差异分析行动计划绩效对谈应着重于对具体工作