项目总承包管理的问题及对策

项目总承包管理的问题及对策工程项目总承包管理在我国的实践历程及现实意义我国对项目管理研究和实践起步较晚，真正称得上项目管理的开始是1982年利用世行贷款建设鲁布革水电站，其先进的管理经验引发了我国施工管理体制的改革。1984年首先采用项目国际招标，既缩短了工期，又降低了造价，取得了明显的经济效益；同时在有色、能源等系统的设计单位进行工程设计改革和工程总承包试点。1987年，国家又对开展工程总承包提出了若干具体要求，批准开展试点工作；确定了施工管理体制改革的总目标，并批准了EPC全过程总承包试点。1999年，国家明确了国际型工程公司的基本特征和条件，提出要将有条件的工程设计单位创建成为具有EPC总承包能力的国际型工程公司，并制定了相应的政策与措施。2000年1月开始，我国正式实施《中华人民共和国招标投标法》，为我国项目总承包管理的健康发展提供了法律保障。2003年2月，建设部为了进一步推动工程建设项目组织实施方式的改革，出台了相关文件，要求各地鼓励具有勘察、设计或施工总承包资质的企业通过改革和重组，建立与工程总承包业务相适应的组织机构和项目管理体系，打破行业界限，允许勘察、设计、施工、监理等企业按规定申领取得其他相应资质等九条措施来培育和发展项目总承包管理。20多年的实践和成绩证明，我国设计、施工企业开展工程总承包，是可行的，也是必然的。中国寰球工程公司、中国成达化学工程公司、中国石化工程公司等一批具有设计、采购、施工一体化的智力密集型工程总承包企业通过开展项目总承包，已将单一功能的设计院改造成以设计为主导，兼有咨询、设计、采购、施工管理、运营服务等多功能的国际型工程公司。中国建筑总公司、北京城建集团、上海建工集团、中色建设集团公司等一批施工企业(集团)通过改革和发展，调整结构，完善功能，开展了工程总承包业务。如上海建工集团采用设计一施工总承包管理(D—B)模式建设上海金茂大厦已获成功；北京城建集团联合上海建厂、香港建设集团采用联合总承包管理模式建设国家大剧院工：程初见成效。据不完全统计，自1993—2001年，我国部分实力较强的工程公司和设计院已按照国际通行的EPC模式，在亚、美、欧和非洲30多个国家完成了总承包项目117项，合同金额近25亿美元。随着经济全球化和科学技术的迅猛发展，建设项口的规模越来越大，内容越来越复杂，要求越来越高，涉及面越来越广。传统模式日益显示出其勘察、设计、采购、施工各主要环节之间互相分割与脱节，建没周期长，效率低，投资效益差等缺点，既缺乏项日管理的程序和方法又缺乏专门人才、经验和组织机构，因此无法积累经验或吸取教训，造成了建设项目的巨大浪费甚至无效投资。不但难以应对国际化全球化的挑战，而且在适应国内市场方面也日益显露出传统模式的尴尬。如人均利润，与发达国家相比悬殊：美国福陆丹尼尔公司9800美元，日本大成公司17700美元，而我国仅为80美元；日本在20世纪80年代建筑业的纯产值利润率即已达到4％至5％，而我国1999年建筑业总产值利润率仅为2％至3％。同一工程的承包商之间各自为政、互相掣肘，在质量、安全、进度和现场管理以及衔接部位缺乏统一调度和协调。出现质量问题时，互相推诿，难以明确真正的责任主体。例如，江西九江双钟圩长江防洪堤滑塌和浙江宁波某跨海大桥尚未合拢即主梁断裂，发生事故后，勘察、设计、施工和监理各方“公说公有理，婆说婆有理”，似乎谁都无责任。总承包模式因能提供社会化、专业化和商品化的服务，比传统模式具有更多优势，既合理利用了社会资源又引入了市场竞争机制，一方面强化了投资风险约束机制，分散了项目法人的风险，减轻了项目法人的工作量，克服了设计采购、施工等相互制约和脱节的矛盾，使这些环节有机地组织在一起，整体统筹安排，既节省了投资又提高了工程建设管理水平；另一方面对于保证建设项目的顺利实施和建设目标的实现起到保障和保证作用。我国项目总承包管理方面存在的主要问题：第一，总承包组织结构不合理。因长期受计划经济的影响，形成了企业、部门、地区三重割据局面，短期内很难形成专业化协作下的经济规模。建筑行业全方位综合改革的政策还不明朗，如最近勘察、设计单位改制，未把推进工程总承包作为主导方向之一等等。另据统计，35种新资质类别中就有23种是按部门划分的，这种政出多门的市场准入办法和相互交叉的管理方式造成行业垄断和市场分割，是建筑市场混乱的根源之一。由于长期的企业组织结构不合理，形成了“大公司不大不强，小公司不小不专”的局面，而日、美等国的特大型企业比例一般在1％以下。具有一级总承包资质的企业过多，导致在总承包管理这一平台上过度竞争，管理水平较低，利润空间狭小。第二，对总承包管理模式、法规及国际惯例了解不深，研究不透。20世纪90年代初期我国引入FIDIC合同条款，使我国企业对国际承包管理的通用作法有了一些了解，并在国内一些重点工程上收到了较好效果，但面对加入WTO后的机遇与挑战，对CM模式、NC模式、BOT模式、PFI模式了解还很少，这对我国总承包企业面对国外承包商的竞争非常不利。第三，对总承包管理认识有误区，组织关系未彻底理顺。许多人对总承包管理的概念模糊不清，误解较多。有人认为，总承包管理就是施工费再加一笔管理费，是加大了管理费的“扒皮式”承包方式，是“皮包公司”承包行为。“小业主、大监理、总承包”理念未得到根本性的理解和贯彻。第四，业主存在不规范行为。由于业主建设目的、筹资方式的不同，对建筑法、招投标法理解不同，导致有些业主为避开相关法规限制，把大工程进行肢解，切块、分块、分段招标，甚至压价承包、垫资承包、随意分包、索要回扣、拖欠工程款，诸如此类，很不利于工程总承包管理的有效开展。第五，非市场因素干预多，分包市场尚未形成。应加快有关总承包法律、法规的修改和完善，如工程分包机制。工程总承包的分包，其外延要比《建筑法》和《勘察设计管理条例》的规定大许多，从市场变化与需要角度出发，对该项内容的修改及对发达国家相关制度的研究、探索和借鉴已刻不容缓。国际大承包商一般没有自己的施工队伍，总承包后将大部分工程分包给不同专业分包商。而我国规定主体结构工程必须由总承包企业自己完成，这是对我国企业开展项目总承包管理，尽快占领国际国内市场的严重制约。第六，重视项目法施工，忽视高层次总包管理。项目法施工在降低施工成本、提高工程质量、缩短建设工期等方面具有重大意义。但是，实践证明，总承包管理与单纯的项目经理部组织管理方式完全不同。由于一些企业对总承包管理模式学习、实践不够，忽视总承包管理研究，对总承包模式的责权利不清晰，管理体制不熟悉，导致竞争失败。第七，复合型人才缺乏，管理人员素质不高。单纯的土建专业人才多，而掌握新技术、懂外浯、知法律、善管理的复合型人才则严重缺乏，管理人员整体素质有待提高。第八，实践总承包模式的推动力不足。由于我国社会主义市场经济脱胎于计划经济，加之总承包主导地位不明确，导致传统模式依然占绝对比重。在有关建筑法律框架体系中，仅《建筑法》提及“提倡对建筑工程实行总承包”，但因其刚性不足和可操作性不强难以落实，之后出台的《招标投标法》与《勘察设计管理条例》，对“应当由一个承包单位完成的建筑工程”的说法，缺乏明确解释与界定。客观上由于法律的推动力不足而难以在我国迅速成为工程发包的主流模式。工程承包资质序列对这一模式的“疏漏”，也是导致这种尴尬的重要原因。一方面，由于工程总承包在新资质序列中的缺位，使其游离于市场准人大门之外；另一方面新资质把“施工总承包”仅限于施工范畴，使我国在国际市场承揽的多为技术含量和利润均较低的分包或劳务工程，而与许多高科技含量和高附加值的总承包项目无缘。加强项目总承包管理的几点对策总承包管理是在我国基建管理体制处于新老交替、基建程序伴随着向市场经济体制转变而不断改善和调整的前提下产生的。加入WTO后，一方面，经济全球化为机制灵活的民营企业带来活力；另一方面，资金雄厚、管理高效的国际承包商将进入我国，总承包企业将面临双重竞争与严峻挑战。只有充分认识这一点，加快改革步伐，练好内功，积极开拓国内外市场，将是所有总承包企业发展、壮大的必由之路。为此，提出以下几点对策：倘俭斜第一，调判控总承包装规模，做存大扶强重泊点企业。湿调控规模漆，实质上牛就是调控个能进行施玻工总承包跑的力量叮。祝200思1攀年中3退月，建设室部正式发维布《建筑另业企业资帮质管理规各定》，提纠高了一级话企业的门静槛，加大歼了注册资筒本金额度杏和新增净殊资产要求驶，其他方是面要求也炸相应提高卖。另一控迎制规模手谢段是取消搁四级资质爽企业，增独设特级资捏质企业。由新资质就蜘位有利于命施工总承思包企业的垒优胜劣汰议，同时也聪是建立严预格的市场因准人和清田出制度的逮关键。明辈确不同资蔑质、等级伯企业，只箱能承担与揉资质、规匪模相当尺的工程叛。羞“辩小马不许榴拉大车，献大马拉小诞车也要制卸止爆”嫁。总承包巨企业应进志一步调整爱组织结构北，精简总雅公司，剥卧离分公司栋，使总公元司成为技公术、智力抚、资金和剪管理密集名的总承包缩管理集团姥，加强调均控和监管馅功能，重用点做好总亡承包管理弊。分公司鸦要形成独玻立产权和版资质的专保业化施工尝的民营化缓或民营参拜股公司。肆应抓住勘尤察设计单讨位改薪制机遇，套通过政策坑引导，形麻成一批具方有工程总俊承包能力数的企业，置扶植一批庄资本雄厚堤、人才集铜聚、科技受领先、管救理过硬的枝国际型工角程公司，升参与国内嫌外市场竞弓争。国家俩对这些重个点企业给无予一定的湿特殊政策丸，采用横患向或纵向够联合方式稿，尽快形活成大而强刑的建设管盆理集团，钉轻装上阵绕，与国际方承包商竞富争抗衡。售在世贸组采织协议的咳范围内葵，电WT靠O丹规则条件严下，我国密政府要采貌取一定的艺保护政策脑，有限度孙地、有步净骤地开放嫁建筑市场倚。国家可雕采用境外汁企业进入欠中国市场福许可制度雹或对重点蛮建筑企业具进行补贴卡或保护，工以避免境答外企业垄门断我国总姥承包市场地。史缎胀第二，理丸顺总承包葬管理机制侵，明确总敞分包管理唇责任。以返合同为依财据，明确基总分包的匹责、权、必利。总包向对业主负们总责，分披包对总包艰负责；总唤包对分包荡实行统一皆指挥、协导调、计划砌、管理和袋监督。对升于总包，倍除要做好均分包和监倘理协调外孝，还要做桨好四方面辈的协调工煮作即社会遮及周边环怀境的协调佳、设计与川现场的协携调、设备铃采购的协匆调和其它皂职能的协钱调。只有肾理顺总包姥、分包、贼监理和业熄主四者关沿系并清晰干各自的责昂权利，才搜能真正树忠立须“仰小业主、杂大监理、质总承怨包务”仔的管理理睁念。分包爆单位则要讯根据分包仇合同规定讯，向合同虫段派驻项早目经理和睬劳务作业字单位，接犯受总承包牙项目经理殃部的计划熄、组织和荐协调。总湖包单位主套要负责施期工管理、尊合同、造糕价、索赔补、计量、架信息和联隶系材料供冈应等工作猫，全权处伶理与业主象的经济关败系，为分敬包单位提朗供高效、箱高质量的巨服务和保拐证，并对惰业主全面撕负责，配妙合并接受政监理工程勒师的监长督及对分毒包商进茎行缓“华四大控忠制拴”馆。岸培蚊第三，学嗓习国际先龟进经验，篮培养复合束型人才。胳目前，我拒国的工程顶咨询公司锐主要业务序是编制项士目建议书毕和可研报棚告，设计祖院不负责身采购和施垃工管理，趁监理公司度实际是施税工阶段的郑现场施工咳质量监督锹，因此，氧总承包管证理作为一尊个系统工筒程以及项腔目管理作铁为一种科相学先进的早工具，还离缺乏仔细腹研究并有绳待不断总轮结和提高敏。要提高揪我国建设副项目管理贝水平，首犁先要充分装研究美国粥、日本等锣国家在总好承包管理躺方面的经耍验，结合连中国特色央，苦练内讨功，努力奋实践；其矛次要从三软个层次来叠培养复合材型人才：扩政府重点中培养建筑坦公共管烟理潮C广—蔬MP栋A巴人才；企买业重点培川养建筑工园商管轻理所C雾—酒MB铅A政人才；项矛目部重点陕培养项目爪管姜理庭C里—但MP位M谢人才。国斑家应尽快序制定相应被政策、制宵度，大量朱培养既具愁备坚实专典业业知识尘水平，又抢具备很强秆专业法律径知识、文邪字水平、网外语应用毕水平和丰督富实践经佳验的复合育型管理人拾才志。象宾扎刻第四，建惑立和健全亮法律、法造规，逐步纷规范业主寇行为。目荷前建筑市垂场比较混纸乱，吗“稿无法可依蝴，有法不凡依，执法贱不常严仪”售的现象极趟为普遍。费为此必须扒建立和健拍全各类市粘场管理的斧法律、法断规和制度煤，做到门悔类齐全，拆互相配套黄，避免交灵叉重叠，仙遗漏空缺妥和互相抵匙触。同时下政府部门挥也要充分妹发挥和运裕用法律、妻法规手段己，培育和死发展我国编建筑市场裂体系，确党保建设项射目从前期镰策划、勘贴察设计、说工程施工我到竣工验闸收等全部疫活动都纳手入法制轨涨道；要通塔过对现行陵法律、法扇规的充实盼与修改，蛮把工程总脆承包发包概模式用法途律形式固挪定下来，蚊规定凡符和合工程总熟承包标准瘦与规模的贞项目，一按般不得平剑行发包或彻化整为零毁，否则视壳为违法行权为，使工迫程总承包银形式进入块法制化程减序。建筑掌行业应加盏快制定规凡范业主行圆为的制度养研究，防让止将工程赚切块、分以块或分段近招标；逐扎步根治目泳前业主压岂价承包、狭垫资承包甜、随意分奉包、索要打回扣、拖趴欠工程款饰等几种难缘于克服的布顽症，创施造更多的备机会、优安化更好的寸环境来实仔施工程项左目总承包岸管理。但抱在实际中莫，还存在陆一些问题掩，主要有冲二点：一腔是业主责争任问题。汗业主是项至目的投资械主体，由事于所有权叉和机制上灵的各种原通因，业主触真正关心典的或在决扫策时实际吐上考虑的恨，往往不耻是项目的爱最终效益抚，而是上帽级的意志织、自己的巴政绩和同愈级、下级月的利益等叠，这样做凝的直接后跃果是浪费眼和腐败，撑间接后果窃是项目效法益降低，晓造成大量醋无效投资息，根本原吗因就是项娇目法人责萝任制没有禾落到实处事。二是业养主素质问雷题。业主缠是项目的茧投资主体粗，在实施托过程中有线最大的决供策权，决煌策正确与蛇否取决于升其素质。笔作为业主趋应该具备赚必要的项洞目管理知箩识，应了粪解项目管馆理费用、弯进度和质伴量三大控前制，应懂读得项目的绞费用不一听定越低越削好，进度升不一定越景快越好，拥质量不一猛定越高越天好。也就塌是说，应耽该用最终寻创造的效夜益来衡量匠和柜决定项目忠的合理费微用、合理倦周期和合耕理质量。朵当业主盲食目拍板定版了一个不妥合理的费孙用、周期尸或质量标指准，往往郊适得其反饮。作为业旺主既不要朵代替和过泡多干预总岔承包公司冶的项目管竟理，又不害能放弃对级项目的监谷督、协调事和控制。冠制本第五，充尚分发挥整确体优势，累实践项目键总承包。聪在一些工稼程的施工燕总承包中芬，要积极矛主动地为别业主开展窗工程建设叔全过程服恶务，使业类主相信自竟己的管理天实力和综测合配套能返力。在签誉订总承包此合同后，兽要采取积做极的组织拢形式来加糖强对工程宫的全面管弓理，把总音承包商的罗责任落实吵分解到各胆个分包商您的工作计锈划和实施厨环节中，欣做到统筹芹考虑、精债心组织、索周密安排柏、规范施料工。要组低织精干高现效的项目扛班子，充荡分发挥总蒜公司整体代的管理和始技术优势恒，对确定贡的各专业纯分包商进怜行督促、泊协调和管鄙理。关键虎时刻，能先抽调精兵某强将，调获动总公司浅的人力、诉物力、财卧力和机械顿，确保各扭关键工序汽目标的实转现，充分赶体现整体永实力。通裹过实施施敬工总承包动，积累经兽验，向项父目总承包玻实践过渡察，即从立划项、征地利、地质勘补察、方案讲设计、施灵工图设计衔、土建施状工、设备锦采购安装牺、单机试混车到联动烟调试，最致终交钥匙旧移交运行普，实践全着过程总承蚕包模式修。额肌亿谜第六，增李强配套协餐作能力，族提升总承雾包管理水禾平。要加跃强总承包宋能力，必余须调整经魔营结构，育深化管理啦体制改革委。要强化及调控能力惰，增强整芬体实力，栋提升对大而型和特色院工程的总吓承包水平脉。按照项掏目法组织耻施工，构膊筑企业管条理密集、消智力密集缠和技术密吐集的管理蝶层，以适栽应对工程唤实行总承晶包管理经缓营的目标命。在加强圈总承包能减力同时，厚要重视向巴多元化发焰展，根据辈市场需要塘，注意向皱主业的两召头延伸，忠积极发展揉设计、监剧理、地基凯处理、钢炼结构制作龟与安装等悦专业化配巧套能力；结组建装饰备、智能化丰、物资、兔机械租赁皆公司，使熟这些专业玻公司成为喇主业的依辅托，形成罪与主业相艳配套的产锹业结构，所提高资质易等级，与名总承包资欣质相配套庸。各专业恨公司要在讯市场竞争舅中不断提阀高素质，械使之成为撕实施