银保渠道转型发展成效方向思路挑战与机遇

优选银保渠道转型发展成效方向思路挑战与机遇目前一页\总数二十一页\编于二十一点**总裁在2017年工作会议上要求：

银保渠道要进一步加大转型力度，大力发展期交业务，不断提高价值贡献。**董事长在2017年工作会议上指出：

转型升级是推进公司持续健康发展的根本途径。要以提高质量和效益为中心，创新发展方式、经营模式、管理机制，推动利益来源更加多元化，实现发展基础更牢、发展动力更足、发展后劲更持续的增长。目前二页\总数二十一页\编于二十一点一、银保渠道转型发展初步成效二、银保渠道转型发展面临的挑战与机遇三、银保渠道转型发展的方向四、银保渠道转型发展的思路下面结合学习领导讲话精神，并结合工作实践，就银保渠道如何转型发展，从以下几个方面，谈点体会和认识。目前三页\总数二十一页\编于二十一点过渡页TRANSITION

PAGE01银保渠道转型发展初步成效目前四页\总数二十一页\编于二十一点银保渠道转型发展初步成效

公司银保渠道自2001年创立以来，长期以趸交业务为主，曾为公司的市场份额、品牌形象、资产规模、客户资源等做出了积极贡献。但随着利率市场化、互联网金融、监管政策、银行系公司等宏观和行业形势的发展变化，原有的经营模式已难以为继。

在公司总裁室的正确领导下，近年来银保渠道开始探索转型发展，大力发展中长期、高价值业务，取得“两提”、“两高”、“两增长”、“双倍增”的良好成效。万一网保险资料下载门户网站万一网制作整理，未经授权请勿转载转发，违者必究目前五页\总数二十一页\编于二十一点银保渠道转型发展初步成效期交占比

20.5%2015年

23.4%2016年

15.9%2015年

20.6%2016年两提

银保期交业务180.7亿，占新单业务的比例达

20.6%，较2015年提升4.7个百分点；

十年期业务42.3亿，占期交的比例达23.4%，

较2015年提升2.9个百分点。两高

期交同比增长31%，增速高于首年新单30.5

个百分点；

十年期业务同比增长50%，增速高于期交19个百分点。新单增速期交增速十年期增速0.50%31%

十年期占比50%万一网保险资料下载门户网站万一网制作整理，未经授权请勿转载转发，违者必究目前六页\总数二十一页\编于二十一点两增长银保渠道转型发展初步成效

银保新业务价值26.1亿，同比增长13%

银保新单净创费19.9亿，同比增长34%。双倍增保险规划师队伍基本实现签约人力和举绩人力“双倍增”目标：

保险规划师队伍签约人力达到20万人，同比

增长94%；

月均举绩人力为7.7万人，同比增长93%渠道新单创费渠道新业务价值目前七页\总数二十一页\编于二十一点

过渡页

TRANSITION

PAGE02银保渠道转型发展面临的挑战与机遇为什么转型？目前八页\总数二十一页\编于二十一点020103务，转向发展期交业务，加之部分公司采取期交业务“趸交化”的策略，导致期交市场竞争将更加激烈。销售流程

保监会“保险姓保”等政策，使公司期交产品逐步转向保障型产品为主，对银保渠道销售期限长、手续复杂、核保

严格的长期性、保障型期交产

品，将带来更大的挑战。

04满期维稳

受资本市场变化、公司投资收益水平等影响，保单满期收益与客户预期差距较大（对比银行存款利息，5年累计相差7-12%），对满期维稳工作带来挑战。依法合规

监管机构更加重视保护消费者权益，全面推广“双录”等销售行为可回溯措施，公司的业务拓展和合规经营面临严峻的挑战。

（一）主要挑战

从外部环境分析市场竞争

保监会关于中短存续期产品等监管政策，使寿险公司逐步压缩趸交业目前九页\总数二十一页\编于二十一点

（一）主要挑战

从公司内部来看

1、渠道大，创造价值低，对公司贡献度小

2016年渠道总保费达1080亿，占公司总保费的25%。其中，首

年新单876亿，占公司52.5%，对公司市场份额贡献较大。但2016年新

业务价值只有26亿，仅占公司新业务价值的5.3%。2、期交保费规模小，续期保费少，可持续发展能力不强

从公司层面看，2016年银保期交保费180亿，占公司期交保费的19.2%；续期保费218亿，占公司续期保费的9.75%。从银保渠道看，期交保费占新单保费的比重20.6%，续期保费占渠道总保费的比重仅为20%，可见渠道的可持续发展能力较弱。3、短期期交多，长期期交少，标保贡献度低

银保渠道3年期业务86亿，占比渠道期交保费48%，5年期及以上业务占比52%，其中，10年期业务仅占23.4%。标保42亿，仅占公司标保总额的10.53%。4、队伍自营占比高，渠道代理占比低，未能实现双轮驱动

规划师和客户经理期交保费125亿，占渠道期交保费的69.2%；渠道代理期交保费55亿，仅占渠道期交保费的31%。

5、投资理财型产品多，保障型产品少

期交产品结构中，投资理财型产品占比高，保

障型产品占比低，保费不到10亿，占比不足6%。

6、银保条线的组织架构不健全，管理干部

不足，管理不到位问题突出

两支队伍人力突破24万人，据统计，基层公司的银保管理干部平均只有1.95人。建设队伍、发展业务与管理干部缺乏的矛盾日益突出。内部挑战目前十页\总数二十一页\编于二十一点

（二）主要机遇从外部环境分析

01

经济环境我国经济仍保持中高速增长，居民收入持续提升，保险消费能力增强。

02

新国十条新国十条及一系列政策的出台，中央和地方政府更加重视和支持保险业发展。

03

监管政策“保险姓保”等一系列监管政策的出台，将助推期交，尤其是保障型期交业务发展。

04

银行重视受监管政策和资本市场等影响，银行将把保险代理业务作为中间业务收入的重要来源。

05

居民保险需求随着经济发展，人们收入水平增加，我国居民的保险意识、保险需求日益提升。

06

队伍增员在供给侧结构性改革和“去产能”等政策环境下，队伍增员面临难得机遇。目前十一页\总数二十一页\编于二十一点

（二）主要机遇

从公司内部来看

1、公司的品牌、机构和

网点在市场上优势明显2、集团和股份公司推进“大健康、大养老、大资管”布局，为银保渠道转型发展提供了平台

3、公司成为广发行单一最

大股东后，银保合作更加

紧密，发展空间进一步加

大4、银保销售队伍已突破24万人，在市场上处于绝对领先5、公司银保渠道转型发展高价值期交业务具有先发优势目前十二页\总数二十一页\编于二十一点

过渡页TRANSITION

PAGE03银保渠道转型发展的方向目前十三页\总数二十一页\编于二十一点2.

渠道经营，要由注重自营向双轮驱动转型

3.

队伍建设，要由扩量为主向量质并举转型

4.

团队经营管理，要从粗放

型向标准化的自主经营转型5.

销售模式，要从单一模式向多元化转型

银保渠道转型发展的方向

未来一段时期，银保渠道要抢抓机遇、应对挑战，着力在以下五个方面大力推动转型发展。

1.

渠道定位，要由大向强转型目前十四页\总数二十一页\编于二十一点

过渡页TRANSITION

PAGE04银保渠道转型发展的思路如何转型？目前十五页\总数二十一页\编于二十一点

银保渠道要在贯彻公司十五字经营方针的基础上，坚持“六大理念”，推进渠道转型发展，实现“四创”（即创保费、创费用、创价值、创利润），做大、做强、做优。

1.大资源

是银保独有的量大质优的客户资源，流量客户、存量客户、满期客户是银保发展的三座金矿，开发效率越高、渠道发展就越快

3.大个险

来自于客户属性和产品特性，既决定

了银保广阔的发展空间，也要求必须严格

遵循个险发展规律

5.大发展

既是渠道经营的目标，也是必然结

果。

2.大队伍

是银保发展的关键驱动要素，必须始终坚持队伍扩量提质的发展策略

4.大期交

是银保经营的必然要求，只有期交业

务，特别是高价值保障型期交业务才能推

动渠道实现持续健康发展

6.大渠道

将银保渠道做大做强。目前十六页\总数二十一页\编于二十一点转型发展思路之一渠道定位方面，要由大向强转型

1.由趸交转向期交，提高期交业务占比，力争三年内达到60%以上。

2.由短期期交转向

长期期交，提高长期期

交业务占比，力争三年

内达到50%以上。

3.由投资理财型产品转向保障型产品，提高保障型业务占比，力争三年内达到25%以上。

4.

由低价值业务转向高价值、高创费业务，提高新业务价值贡献度，力争三年内达到25%以上。目前十七页\总数二十一页\编于二十一点转型发展思路之二渠道经营方面，要由注重自营向双轮驱动转型大资源大金矿大项目大经营大工程实施“2+3”工程，就是利用两支队伍，开发好“三座金矿”。坚持流量客户常态经营，存量客户项目经营，满期客户转保经营银行的“流量客户”、“存量客户”和“满期客户”是银保渠道的三座大金矿，是银保的独有优势和资源，发展潜力巨大。抢占优质网点，开展星级创建，深耕细作资源，提升网点产能以“银保·创”为抓手，大力推进渠道项目创新及标准化运作大拓展所有有钱人都是银行的客户，所有银行的客户都是银保的潜在客户资源，可谓取之不尽、用之不竭目前十八页\总数二十一页\编于二十一点转型发展思路之三队伍建设方面，要由扩量为主向量质并举转型1.

抢抓发展机遇，继续有效扩张规划师队伍

寿险营销规律及寿险营销机制特征，表明持续不断增员是

寿险业永恒的主题。多年实践证明，有队伍就有业务，队伍大

业务则大，队伍强业务则强，队伍优业务则优，抓队伍就是抓

业务，抓队伍就是抓发展。2.

坚持“五高”标准，建设好客户经理队伍

要以满足渠道网点需求为目标，积极发展客户经理队伍。

客户经理不仅是沟通公司与银行的桥梁，更承担开拓银行资

源，服务客户的重担。由于服务对象的特殊性，决定客户经理

必须坚持“五高”，即高素质、高标准、高产能、高收入、高

稳定；要紧紧抓住工、农、中、建、邮政、广发等主体银行及

中信、招商、民生等股份制银行；要抢占优质网点，按1:1配置

客户经理，精细化经营网点，实现有效开发。3.

加快主管育成

主管队伍是队伍的骨干，是团队建设和自主经营

的核心，必须紧紧抓住主管队伍这个牛鼻子。一方

面，通过不断育成新主管，来发展壮大队伍；另一方

面，加强主管教育训练，实现自主经营。

4.

积极培育兼职讲师

兼职讲师队伍，是提升销售队伍素质、销售产能

的重要基础保证。实践证明，兼职讲师队伍强，销售

队伍素质则好，销售产能则高。抓兼职讲师队伍，就

是抓队伍、抓发展。强化教育训练，力争把每名主管

培养成讲师，实现主管讲师化。5.

要紧盯六个关键指标

在提高参会率、晋升率、举绩人力、举绩率、有效人

力、人均产能上下功夫，在队伍质态上实现突破。目前十九页\总数二十一页\编于二十一点

1.制度化2.标准化3.精细化4.专业化

转型发展思路之四

以两支队伍的基本法和系统上线为抓手，实现团队管理的制度化

巩固规划师基本法推广及NBMIS系统运

行

推广客户经理基本法，加快研发客户经

理系统

开展“五自”项目研发，引导和推动团

队经营管理模式向自主经营转型

以功能组建设为抓手，推进团队功能组标准化建设全预算功能组人力发展功能组会议经营功能组活动量功能组基本法考核与预警功能组团队经营管理方面，要从粗放型向标准化的自主经营模式转型

以客户资源分类管理为抓手，

实现客户经营的精细化

加强对满期客户的养护，量身定制产品，提高客户收益，实现转保期交件数和金额的最大化针对流量客户年龄大等特点，要设计投保简便、期限适度、收益稳定且有一定竞争力的获客产品，最大限度获取新客户。针对存量客户高净值的特点，要提供期限长、佣金高、费用多的保障型产品，提升渠道价值贡献度。以提升销售人员素质和技能为抓手，实现寿险营销的专业化

强化教育训练，提升队伍素质

强化营销培训，提升销售技能

最终实现由关系营销到专业化营销的转变销售策划与推动功能组绩效考核与管理功能组销售支持功能组教育训练功能组团队文化建