企业文化建设项目建议书－浙江移动通讯

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H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.机密浙江移动通讯股份有限公司企业文化建设——项目建议书（讨论稿）（2002年3月31日北京）第一页，共四十八页。特别声明本项目建议书（讨论稿）仅供浙江移动通讯股份有限公司内部使用；未经和君创业研究咨询有限责任公司的书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。第二页，共四十八页。目录1、文化项目的背景……032、文化建设的方向……083、文化建设的内容……174、文化建设的方法……275、文化项目的成果……336、和君创业的现状……39第三页，共四十八页。1、立项的背景

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H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.1.1项目的提出1.2立项的意愿1.3我们的理解1.4双方的配合机密第四页，共四十八页。1、立项的背景1.1项目的提出－－浙江移动是一个成功的企业，但过去的成功并不一定能够确保企业走向未来；面对生存和竞争环境的“大变局”，浙江移动领导者充分认识到，企业文化建设的重要性。截止2000年底，浙江移动的用户已超过500万，居全国第二位；营业收入和净利润均持续高速增长；网络建设稳步推进，网络结构日趋合理。在业务拓展的同时，浙江移动实施了发展课题和科学管理两大工程，在管理创新方面取得了显著的成绩。然而，中国加入WTO后，在竞争方面，国外各类运营商、功能服务商，以及横向专家与纵向专家携丰厚资源、商战经验以及强势经营的模式，日益逼近中国通信领域，参与瓜分通信行业价值链；特别对新业务、增值服务及大客户争夺虎视眈眈，蓄势待发。在需求方面，由于宏观经济尚处于通货紧缩的态势，加之城乡二元化格局尚未根本打破，使社会购买力和有效需求增长受到抑制；与此同时，政府监管有所增强且监管的方式已经改变，消费者地位将继续提升等等，这些都将构成对浙江移动的严峻挑战。面对生存和竞争环境的“大变局”，浙江移动领导者充分认识到，企业的竞争最终是企业文化的竞争，高瞻远瞩地提出了企业文化建设的战略命题；这对于浙江移动统一内部“系统做事的原则”，同时激活组织与队伍，实现系统变革，迅速形成整体竞争优势具有现实而深远的意义。2002年2、3月间，经浙江南都电源介绍，和君创业与浙江移动双方高层进行了多次接触与深入交流，初步达成共识，邀请和君创业研究咨询公司，帮助浙江移动进行2002年度的企业文化建设。为此，和君创业提供本《项目建议书—讨论稿》，以备双方进一步深入沟通与洽谈、以及浙江移动高层决策之用，确保未来的合作令人愉快且富有成效。第五页，共四十八页。1、立项的背景1.2立项的意愿－－和君创业遵循“融入企业，共同成长”的理念，以国际化视野和本土化经验，愿为浙江移动企业文化建设出力，为浙江移动未来的持续成功做贡献。从《浙江移动年鉴2000年》、《浙江移动年鉴2001年》、《浙江移动数据业务发展战略研究》、《浙江移动核心业务流程汇编》等资料中可以认定，浙江移动的领导阶层已经完成了企业走向未来的整体战略思考，这就是“整合移动信息网络、基础设施、内容和应用以及相关产业，以移动信息化解决方案为载体和手段，领导和推动移动信息化，建设移动信息社会，实现人们的移动生活和移动工作梦想”。浙江移动现实的管理咨询需求就是，如何“唤起民众”，激发浙江移动内在的变革力量，内生普遍的责任感、事业心和创业激情，有效地实现共同的战略愿景。经过深入的思考与研究，尤其经过与浙江移动的领导多次接触与深入交流，和君创业深信浙江移动公司具有内在良好的潜质与追求卓越的精神，去实现既定的战略；浙江移动作为中国移动通讯总公司的“排头兵”，始终努力寻求各种积极的力量，致力于“战略落地、文化生根”，使整个组织处于战略管理状态。和君创业乐意为“追求卓越、志在成功”的浙江移动公司提供咨询服务，和君创业遵循“融入企业，共同成长”的理念，以国际化视野和本土化经验，愿为浙江移动企业文化建设出力，为浙江移动未来的持续成功做贡献。和君创业深知企业文化建设的难度，也深深感受到浙江移动的现实状况，以及浙江移动“企业文化建设”个中的意味与长期性；和君创业有信心也有能力，与浙江移动同仁实现精诚合作，去总结、提炼与传播浙江移动的共同价值文化，使企业文化成为浙江移动成功地走向未来的力量源泉。第六页，共四十八页。1、立项的背景1.3我们的理解－－和君创业认为，企业文化建设最终为了“战略落地”；为了“战略落地”，必须作出系统思考与安排，确立基本价值理念与系统做事原则，构建制度建设前提，使“文化生根”。浙江移动的企业文化建设，其最终的目的是要“战略落地”；然而浙江移动的“战略落地”，涉及到未来一系列的结构性整合，其中包括移动信息网络的整合，业务结构的转型与升级，新业务的拓展，新的商业模式或服务模式的构建，经营机制的转变，组织流程的梳理，管控模式的强化，新的资源尤其是人力资源的开发，价值评价与价值分配体系的完善，用人与激励机制的调整，以及职务行为方式的改变等等。因此，浙江移动的企业文化建设，不能孤立而简单地起草一本“文化纲要”或“制度性文件”了事；必须仔细地按战略或结构性整合的要求，演绎出一套“基本价值理念”，以便对“战略落地”作出系统的安排。作为企业文化的“基本价值理念”，能否有效地融入到战略实施的体系之中，成为“结构性整合”不可分割的一个有机组成部分并发挥积极的作用，关键在于弄清楚浙江移动未来结构性整合涉及到哪些方面，把握各个方面的内在联系，其中的要害与关键环节，以及把握浙江移动战略实施过程的轻重缓急；从而使“基本价值理念”，成为一套“系统做事原则”，持续地指导组织成员转变价值理念，完成系统思考，明确各自在组织中的地位与应有的作用，牵引组织成员自觉地为整体战略目标做贡献。要使“系统做事原则”真正转化为组织成员的行为，必须使浙江移动的企业文化建设，与各项具体的规章制度进行对接，尤其要与价值评价与价值分配制度实现对接，形成强有力的激励与约束机制，使企业文化或“系统做事原则”，转化为强有力的“管理行为”或“管理活动”，有效地激励与约束组织成员调整各自的行为方式与做事习惯，按整体战略目标的要求行事。第七页，共四十八页。1、立项的背景1.4双方的配合－－和君创业认为，企业文化是组织成员“共同的价值观体系”、“内含的假设”或“行为－价值”的假设系统；企业文化建设必须在浙江移动的主导下、双方配合进行。企业文化本质上说是组织成员“共同的价值观体系”；企业文化建设是一个长期而艰难的“过程”，这个“过程”始终必须由企业自己来主导，吸引并且尽可能更多地吸引组织成员参与，使企业文化建设成为提升组织成员的共同的价值观或精神境界的过程；按Ｐ．德鲁克的说法，“组织以其价值观为成长边界”。和君创业希望把这一过程，转化成浙江移动公司领导阶层“关心组织成员良心与良知”的教育过程，和君创业在这过程中主要扮演一种角色，帮助浙江移动公司组织成员完成系统思考，拓展公司成长上的价值观边界，谋求浙江移动在更高的精神境界范围内的持续成长。企业文化说到底是由组织成员认定的“价值取向”；企业文化建设过程，是组织成员“自我认定、自我扬弃与自我提升”各自价值观的过程；按沙因的说法，“企业文化是内生文化，并不依赖外部专家的导入或灌输”。和君创业的作用是搜寻、发现与挖掘浙江移动隐含的文化资源，同时进行外部知识的输入；加以科学提炼和系统完善，为浙江移动确定可传播的载体与可理解的规范文本。和君创业希望通过双方互动、相互配合，使浙江移动的企业文化内涵“科学化、系统化与规范化”。企业文化作为一种价值取向是“内含的假设”，是每个组织成员含而不露的“行为－价值”的假设系统，按Ｍ．韦伯的说法，“内含的价值观往往通过一系列事件的冲突表现出来”；因此，企业文化建设是组织成员、尤其是高层领导之间相互沟通与相互承诺的“过程”。和君创业的作用就是应用各种科学的方法与行之有效的手段，帮助浙江移动进行深层次沟通，呼唤共同的价值理念，并真心实意的作出承诺，使浙江移动的企业文化建设过程变得有声有色。第八页，共四十八页。２、文化建设的方向

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H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.2.1应有的战略状态2.2应有的管理状态2.3可能的文化障碍2.4需要的文化转型2.5可能的文化结构机密第九页，共四十八页。２、文化建设的方向2.1应有的战略状态－－和君创业认为，面对通信领域的大变局，浙江移动必须确定“争夺高端客户”战略业务单元，确保战略落实在组织形态上；依靠有组织的努力，集聚高端客户。通信领域的竞争概括起来，是在“三个方向、两个层次”上展开，即全国、本地与用户接入“三个方向”上的网络运营与业务经营“两个层次”的竞争；一句话，竞争是全方位的。造成全方位竞争格局的根本原因是技术的进步，⑴数字技术的全面采用，使电话、数据和图像业务，可以统一编码进行传输和交换；⑵光通信技术以及光缆的发展，不仅使传输容量与质量能满足综合业务、特别是宽带图像和数据业务的需要；而且使距离成本趋于零，所谓“距离死亡”；⑶软件技术的发展，使网络特性及功能的变化和升级，可以不依赖硬件；⑷统一的TCP/IP协议，使三大网上传送的各种以IP为基础的业务实现“互联互通”。面对通信领域竞争的上述“技术特点”，浙江移动的战略只能“统一于客户”，而不是“统一于技术”，即从集聚客户入手，按“客户服务一体化”的要求，不断深化与客户的关系，逐步向第三代移动通信系统演进，进而向Internet网融合；通过做实一端，谋求在产业价值链上强有力的竞争地位。面向未来集聚高端客户（大客户、集团客户、高附加价值客户或高潜质客户）的竞争将日趋激烈，考虑到通信领域单位客户收益（ARPU）呈现下降趋势（参阅下图１～图３），事情更是这样。浙江移动要想把战略“统一于客户”，必须把积聚“高端客户”置于战略的中心位置，识别并确定“争夺高端客户”战略业务单元，确保战略落实在组织形态上；依靠有组织的努力，包括整合外部信息集成商或功能服务商的资源，集聚高端客户，以高端客户牵引机会，以机会牵引资源，以资源的投入促进网络的演进与融合，使企业处于战略状态。第十页，共四十八页。２、文化建设的方向图１说明－－如何才能有效的维系原有高端客户的忠诚度，提升单位客户价值是浙江移动乃至于中国移动的首要难题。从中国移动用户的情况来看，移动的高端用户已基本开发，新增用户多为预付费客户，因而移动运营商都面临着在客户保有量提高的同时单位客户收益（ARPU）却呈现下降趋势的尴尬局面。050100150200250300350199920002001移动联通移动与联通的ARPU比较（上市部分）

第十一页，共四十八页。２、文化建设的方向图2说明－－中国移动客户的增长速度弱于联通，而ARPU下降的速度要远大于联通，竞争的优势已越来越不明显。此外联通CDMA网的投入运营，直指ARPU大于150元以上的高端客户群，通过大力发展移动数据业务，优化业务结构，实现提升客户价值，锁定高端客户早就成为移动运营商的共识。从目前移动数据业务发展情况来看，除短信(SMS)业务开展顺利外，其他新型业务的应用大都出现“滞涨”的现象。020004000600080001000012000199920002001移动联通移动与联通的用户数比较

第十二页，共四十八页。２、文化建设的方向图3说明－－国际市场IPO后，投资者越来越关注于企业运营效率的提高，原有“粗放式”增长的投资与管理模式急需调整。由于国际投资者的监督与本身筹融资的需要，中国移动对资本性支出的经济效益要求也逐步提高，不大可能出现粗放型投资行为，因而着眼于内部客户导向管理模式的构建是获取增长的主要关注点之一。第十三页，共四十八页。２、文化建设的方向2.2应有的管理状态－－按战略实施重点的要求，强化关键职能，确立关键业务流程；进而，进行部门价值排序，使浙江移动的各个部门按争夺市场及高端客户的方向统一起来。无论战略实施的重点如何，浙江移动的各个部门都必须按争夺市场的要求统一起来；必须考虑按关键职能与关键业务流程的要求，对各个部门进行价值排序，确保浙江移动的内在统一性。假如争夺高端客户为战略重点，那么“帐务中心职能”就必须强化，包括加大资源配置的力度，发育客户管理数据中心，识别并聚类高端客户并进行细分；对高端客户的数据进行挖掘，为“高端客户管理职能”展开数据库营销提供依据；与现有的信息系统（ERP）对接，发育浙江移动的信息管理中心，确立起数据“理性管理权威”；对外强化服务的核心竞争能力，对内确立实时动态的考核体系，进一步为内部管理的统一性提供基础，所谓“信息就是控制”。其他各部门的“相关职能”就能随之与此对接，比如“高端客户管理职能”将依据客户聚类数据，整合外部资源与机构，积极开拓新的增值业务、品牌延伸与业务组合，嫁接营销体系平台，积极推广业务与促销产品；“资费管理职能”将依据特定的高端客户，制定与新业务发展相应的资费套餐政策；“市场营销职能”据此统一市场运作口径与整体宣传纲要，并监控竞争对手争夺顾客的情况，不断跟踪与分析高端客户的动向与需求变化等；如此，形成一系列“关键业务流程”。各个部门将依据“关键业务流程”，确立起相互作贡献的相关关系；同时，在理性分析与公开讨论的基础上，明确各职能、各部门对战略重点或集聚高端客户的相对价值；进而，展开各个部门及部门内的价值排序，使各部门与职务都清楚其重要性程度以及价值的大小，都找到“企业价值树”上的位置（地位与作用）；所谓“上不了树就回家”，建立管理的“理性”基础，使浙江移动处于管理状态。第十四页，共四十八页。２、文化建设的方向2.3可能的文化障碍－－和君创业认为，由于体制上众所周知的历史渊源，浙江移动在“战略落地”上存在着文化上的障碍，需要通过“企业文化建设”即按战略落地的要求深度沟通，予以克服。尽管浙江移动是一个新兴的企业，并具有独立运营的资格与市场竞争的压力，尽管浙江移动的领导阶层始终不逾地推行科学管理工程；但是由于体制上众所周知的历史渊源，浙江移动依然保持一定的垄断地位，以及“准政府”的组织性质；一方面外在经营压力较小，另一方面内在行政性管控特征与官僚作风明显；员工思维模式、行为方式和深层理念带有计划经济痕迹；基于市场经济的危机意识、责任意识、学习意识、服务意识、基层意识、客户意识或营销意识薄弱，非市场本位的文化现象依然存在，企业文化在一定程度上具有非市场化的特点。这反过来又造成内部组织变革推进艰难，难以在根本上触动用人机制、以及激励与约束机制的变革；不得不继续保留相对平均化的人事分配制度，价值评价与价值分配杠杆继续扭曲，难以按整体业绩与目标贡献的要求，建立与健全“用人与分配”制度体系。加之人员流动率低，“潜规则”滋长，内部交易成本较高，组织内部张力不足、活力不强、创新受限、激情不归；使企业文化在一定的程度上继续保留着非透明性和复杂化的特点，显得有点保守，缺乏开放度、包容性和弹性。可以推断，要使浙江移动处于“战略状态与管理状态”，一定会存在着企业文化上的障碍；有意思的是，企业文化的建设要是得不到“战略管理状态”的引导，同样难以奏效。这就规定了浙江移动企业文化建设，必须按整体战略目标的要求进行深度沟通，经深度沟通达成共识，使尽可能多的员工能够真心实意地为共同的战略目标做贡献。正如C.I.巴纳德所说，“保持一个组织的均衡，需要三个条件，即共同目标、协同意愿与相互沟通”。第十五页，共四十八页。２、文化建设的方向2.4需要的文化转型－－如何适应未来竞争的要求，确立具有市场经济特征的企业文化；如何挖掘、发扬光大现有企业文化资源优势，建设具有浙江移动特色的新文化，是两位一体的基本方向。浙江移动在思想建设、组织建设与队伍建设方面，作出了长期而卓越的努力，形成了一系列独特而有积极意义的企业文化，并且落实到了组织形态与制度层面，成为员工的自觉行为，诸如服从命令、听从指挥、政通人和、遵守承诺、认同组织、关心集体、尊重人格、讲究品性、严谨细致、认真负责等等。面向未来通信业的“大变局”，如何从根本上改变浙江移动在企业文化上的“计划经济痕迹与行政管理色彩”，适应未来竞争的要求，确立具有市场经济特征的企业文化，满足浙江移动作为一个企业、一个市场竞争主体、一个电信运营商、一个服务机构“战略落地”的要求，包括如何在特定的时间与空间内取得竞争优势、提升战略地位，是浙江移动文化转型的第一个基本方向；如何挖掘、发扬光大现有企业文化资源优势，建设具有浙江移动特色的新文化，是第二个基本方向。一句话，一方面应符合普遍性原则，另一方面要符合特殊性原则。浙江移动的文化转型，具有某种文化要素和形态上的转变，诸如建立新的面向未来的价值体系，树立竞争和绩效导向的理念，让市场力量长驱直入；转变管理者和员工的思维方式和行为方式，使之摆脱纵向、官化、自我为中心的旧习惯；改善管理风格和组织文化生态，使企业文化更具创新性、包容性、开放性和进取性；增添企业文化中营销文化的含量，增强企业文化与顾客的亲和力，深化与客户的关系；形成总部对区域性、专业性战略业务单元的文化统领力量，以及形成战略主导、资本约束的经营管理新格局，提高企业文化的整合作用等等。第十六页，共四十八页。２、文化建设的方向2.5可能的文化结构－－通过文化建设，使浙江移动在总体上明确企业的存在价值，满足相关者利益；依靠独特的经营能力获取整体业绩，提高运行效率，确立市场地位，确保资金来源；并依靠有效的管理，使管理者承担责任，使员工富有成就。存在价值运行效率相关者利益市场地位整体业绩资金来源管理者责任员工的成就第十七页，共四十八页。3、文化建设的内容

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H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.3.1核心理念3.2经营战略3.3管控模式3.4内容示例机密第十八页，共四十八页。3、文化建设的内容3.1核心理念－－要讨论的是企业的使命、信仰、存在价值与理由，是企业最基本的系统做事原则；并且，按照社会化原则，公开对企业内外作出承诺，约束自己的决策行为，赢得普遍的信任。首先是企业的使命，比如浙江移动往哪里去？要做成什么样的企业？未来的理想图景是什么？我们的共同愿景是什么？企业使命必须顺应时代的潮流，顺应产业社会的发展趋势；遵循“天不变道亦不变”教义，在更高的学理上弄清大势，把企业置于快速成长的轨道上，使企业富有前途；以浙江移动共同的愿景，去激发全体员工的使命感与创业热情。围绕着使命确立起企业的基本信仰，比如浙江移动的价值立场与价值主张是什么？提倡什么？反对什么？弘扬什么？抑制什么？基本商业伦理和企业精神是什么？企业信仰必须遵循产业社会的一般道德准则，并且，有效地处理与人类社会以及个人价值准则之间的一系列重要关系；由此来约束与激励全体员工的决策行为，尊重相关者地位或满足相关者利益。按照使命与信仰，确立企业自身的存在价值与理由，比如浙江移动如何处理与政府、社会、客户员工以及竞争者的关系？以及处理各种关系的基本原则是什么？在一个特定的产业社会中，企业的存在价值由贡献决定，企业为谁做多大贡献决定了自己存在价值的大小；在一个特定的产业社会中，企业必须遵循自己的价值承诺，处理好各种特定的社会或产业社会关系；并且，按照自己的存在价值与理由，谋求在产业价值链中不可替代的竞争地位。企业的核心价值理念能否最终落实到企业的行为上去，而不是停留在纸上或贴在墙上成为口号与标语，关键在于能否把它转化为具体的“经营战略”与“管控模式”的基本决策原则。第十九页，共四十八页。3、文化建设的内容使命愿景价值立场基本方针法则体系心理契约3.1核心理念－－从“使命”到“行为”，使文化生根。第二十页，共四十八页。3、文化建设的内容3.2经营战略－－企业必须用“核心价值理念”审视经营战略的各个方面，审视与经营战略有关的要素，如“整体业绩”、“运行效率”、“市场地位”与“资金来源”；确保企业价值立场的始终一贯性。核心价值理念表达的是，成为什么样子的企业是“值得或者不值得”的，核心价值理念是一种价值取向，无所谓“对或者不对”；然而，一旦核心价值理念确定，就必须落实到“经营战略”上去，将系统地约束企业经营战略的制定，包括选定长期顾客、创造商业价值、掌控关键因素、界定业务范围以及建立经营模式等等。浙江移动必须以选定的核心价值理念，对一系列有关经营战略的基本命题进行审视，诸如主要经营理念和策略是否合乎价值立场？战略思维的源泉应该是什么？核心资源和核心竞争力如何确定？如何避免战略失误？是否应该把聚集顾客的数量与质量，作为产品开发、业务开拓与服务规范的方向？要不要通过通过网络资源的充分利用来获取商业价值？是否应该保持“商业价值”（获取利润）与“顾客价值”（聚集顾客）之间的均衡？等等。围绕着经营战略，必须进一步弄清楚“整体业绩”，使全员达成共识；诸如是否必须把创造整体业绩作为公理？进而作为各部门运行的基准，以及作为各成员的行为规范？绩效或商业价值、商业利润、最终经济成果，是否可以成为检验称职与否的客观标准？每个部门、每个员工是否必须充分考虑本职工作与最终成果的关系？整体业绩是否应该用“利润”或“净值报酬率”指标表示？何以继续获得资本市场的支持？创造价值是否意味着整体业绩最大化？等等。在弄清楚“整体业绩”的基础上，还必须明确“运行效率”、“市场地位”与“资金来源”，以及相互关系；由此在落实经营战略的同时，为“管控模式”的建立提供前提。第二十一页，共四十八页。3、文化建设的内容3.3管控模式－－每个企业必须用“核心价值理念”审视自己的组织，并按核心价值理念对“组织过程”与“组织中的人”的管理方式与原则，作出明确的规定；最终使“企业文化生根”。当“战略决定组织”之后，一个企业必须进一步用“核心价值理念”审视自己的组织，诸如组织结构的基本框架是否合理？总部和分支机构的定位是否准确？管理关系和管理模式是否健全？如何实现集中性和灵活性的统一？如何进行有效的管控？管理风格应该是什么？如何造就学习型组织？如何消解组织内部的政治过程与冲突？如何提高组织运转的润滑度？各职能模块如何形成竞争优势？内部关联的原则是什么？等等。管控模式中的核心命题是“管理者的责任”与“员工的成就”；一个企业必须从“核心价值理念”出发，进一步演绎出一套有关“处理组织与员工关系”的基本原则，诸如管理者对待员工的基本准则，价值评价与价值分配的原则，人力资源开发的基本观念，管理的基本风格，组织的温度和员工满意度评价标准，日常管理工作的主要操守，决策的行为规范，以及基本素质与品性要求等等。对浙江移动来说，还必须进一步明确如何才能使每个管理者成为诚实可靠、善于价值创造的一代职业经理人？如何来避免管理阶层的平庸，以及管理职位的过度膨胀与管理阶层对权利的掠夺？如何确定各级管理阶层行使权力的基准，确保权力行使的结果合乎公正？如何防止权力的截留与滥用，防止政治机能的恶化？是否应该明确各级管理阶层的权益基准与退出基准，确保落伍者及时退出权力中心，避免政治过程、乃至玩弄权术现象的产生？是否应该对管理者实行高工资报酬与高工作绩效相联系的报偿体系？能否承认知识创新能力与企业家创新精神的价值创造作用？等等，为制度建设提供前提。第二十二页，共四十八页。3、文化建设的内容3.4内容示例－－和君创业“核心价值理念”结构图如下所示。规范参与使命信念员工顾客决策成长团队信任第二十三页，共四十八页。3、文化建设的内容3.4内容示例－－和君创业核心价值理念的“使命”、“信念”、“员工”。使命构建一流智力平台，帮助顾客创造未来！我们致力于成为具有管理咨询+投资银行双重专业能力的综合性咨询公司!我们致力于推动中国企业管理升级，造就一代职业经理人！我们致力于成为中国管理咨询业升级换代的领导者！信念“和为贵”，我们的成功来自于部门间、同事间的相互承诺与支持，以及由此确立并不断提升的独特文化与共享价值观。“智为上”，我们的成功来自于深谋远虑的领导和全体员工的专业水准与创新精神，以及由此组织起独特的商业运营模式。“信为本”，我们的成功来自于完全的顾客满意，以及吸引各类专业人才，并提供自我实现的舞台。“勤为力”，我们的成功来自于知识智力平台的不断强化，以及员工心态、勤奋、责任感，以及持续成长的愿望。员工我们致力于创造一种环境，鼓励员工发展，达到个人职业生涯可能的高深境界。我们珍视员工的思想、背景与多元性经历。我们把组织起来的员工，看作核心竞争力的来源。第二十四页，共四十八页。3、文化建设的内容3.4内容示例－－和君创业核心价值理念的“顾客”、“信任”、“团队”。顾客我们自身存在的理由与发展的原动力是为顾客提供价值。我们通过与顾客结成伙伴关系，更好地理解顾客的现实与真正的内在需求，为顾客提供基于战略的系统解决方案，以及专业性对策。信任我们相信知识工作者的成长，本质上是自我引导的。我们珍视每一个员工正直的品格、创造性的天赋、自我价值实现的内在冲动，以及个性上的自由意志。我们通过有效的管理，为人格自然力量的释放设计组织通路，不断激励全体员工为共同事业做贡献。团队我们以团队的方式展开工作，每个员工通过团队的成功获得个人的才干与地位。我们按团队的目标任务展开协同，互相激励，互相提供智慧，不断提升协同效应与效果。我们通过团队的协同能力，谋求组织的力量，满足顾客需求，确立品牌地位。第二十五页，共四十八页。3、文化建设的内容3.4内容示例－－和君创业核心价值理念的“成长”、“决策”、“参与”、“规范”。成长我们以不断开放的心态，整合产业社会的资源，谋求快速成长。我们以不断深化的业务结构，捕捉产业社会的高端机会，谋求跳跃式成长。我们以不断强化与顾客的战略伙伴关系，提供深层次服务，谋求可持续成长。决策我们竭力确立与强化决策程序，以及决策的共同价值前提，不断提高决策的理性，以及抵御市场诱惑的能力。我们依靠有效的决策，使共同事业始终处于战略状态与组织状态，不断提高竞争与抗风险能力。参与我们努力创造利益共享的机制，发育责任共担的现代组织体系。我们努力降低管理控制与内部交易成本，避免内部政治过程的发生与发展。我们信仰工作过程中知识的分享与智慧的愉悦。我们推崇工作过程中相互欣赏与彼此提携。规范我们以自己的行为，为产业社会活动提供商业伦理上的示范。我们以不断提高的精神境界，来规范组织与个体的行为，拓宽事业成长的空间。我们以不断规范的行为，来防止组织的坏死与个性的恶化。第二十六页，共四十八页。3、文化建设的内容使命战略结构流程人员1、重新思考企业的使命与追求，重建企业的核心价值体系。2、在使命、愿景基础上明确战略定位、核心业务与核心竞争力。4、根据战略和流程确定企业组织结构，明确责任和义务、沟通关系与方式。3、组织必须将焦点放在它的核心流程中，知道在何时采取何种行动。5、重建企业的价值评价和价值分配体系，激活员工队伍。3.4内容示例－－战略落地模式第二十七页，共四十八页。4、文化建设的方法

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H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.4.1一般程序4.2基本操作4.3研究方法4.4主要阶段4.5进度安排4.6咨询团队机密第二十八页，共四十八页。4、文化建设的方法项目建议书修改确认组建联合项目组中高层初步沟通确定研究思路访谈资料整理项目组内部讨论撰写研究计划确定调研框架内部调研形成调研报告整理访谈资料数据处理分析定期讨论交流战略方案研究形成中期报告汇报讨论撰写最终报告递交反馈修改最终报告定稿进行相关培训进入实施辅导签定合同接洽会议初步研究与高层沟通外部调研客户企业需求（1）（5）（4）（3）（2）4.1一般程序第二十九页，共四十八页。4、文化建设的方法4.2基本操作－－深入一线，实地调研，捕捉实感，激发浙江移动内部的讨论、学习和智慧撞击，搜寻与发现浙江移动隐含的文化资源；进行文本的提炼和完善，协助浙江移动将企业文化落地。注重实地调研，通过问卷、座谈、访谈等形式了解情况、搜集资料；对总部有关部门，对有关区域分支机构，以及各层级管理人员与一线员工进行访谈与交流。深入一线，捕捉实感，确保对问题理解的准确性；搜集全面资料和信息，梳理相关关系，对问题进行整体把握；换位思考，站在浙江移动的立场或角度上，深切体会浙江移动的所思所虑，所得所失，难题和困惑。加强与浙江移动的沟通，内生化地产生思想和智慧；加强与外部专家学者的交流与沟通，以开阔的视野，吸收外部有用的分析框架、经验、知识和方式方法，准确刻划与系统表达浙江移动的企业文化。着重在文化建构层面上下功夫，帮助浙江移动完成系统思考，使各层级管理人员在重大问题上达成共识，解决企业文化问题；引入外部知识，激发浙江移动内部的讨论、学习和智慧撞击，搜寻与发现浙江移动隐含的文化资源；进行文本的提炼和完善，为浙江移动文化找到一种可传播、可理解的规范形式和载体。着重在推广传播层面上下功夫，协助浙江移动将企业文化生根，使浙江移动文化落实到经营活动之中，成为组织效能的共同认知系统，普遍依循的思维习惯与行为方式，彼此能够顺利交流与沟通的共享假设系统，以及组织成员间共同的心理契约。第三十页，共四十八页。4、文化建设的方法4.3研究方法－－历史和系统动态地把握现状，紧紧抓住经营管理系统中有关“企业文化”的关键命题，进行逐一的比较、分析与判断，加之充分讨论，完成整体架构；为后续的“组织建设”与“制度建设”开辟道路。和君创业的研究，将紧扣住“研究”的功能，使各项研究都紧扣现实主体，具有实践价值与意义；并以此来能明确研究的中心任务，提高研究的效率；和君创业特别注重“活动、行为和过程”的意义，从某种意义上说，“文化建设过程”比“文化本身研究”的意义更大。从实际出发，以问题为导向，注重对问题的整体把握，以及对细节的精细感知，按内生文化的要求，提出浙江移动共同认可的观点，是我们研究的基本特色。和君创业将从浙江移动公司的整体出发，历史和系统动态地把握现状，紧紧抓住经营管理系统中有关“企业文化”的关键命题（参阅第3部分“文化建设的内容”3.1～3.3），进行逐一的比较、分析与判断；加之充分讨论，完成整体架构。在浙江移动的认可与配合下，举办各种不同形式的座谈会或讨论会，通过吸纳不同主体参与，碰撞思维和观点，开启和激发智慧，所谓“头脑风暴法”；使“企业文化研究”，成为真正意义上的“企业文化建设”活动。参考国内外企业文化问题研究的理论范式和方法，进行整体思考和系统提炼；将浙江移动“企业文化建设”这样的宏大而深奥命题，转化成处理问题的原则和方法；将“企业文化”这样的抽象价值理念和思维结构转化为可认知、可接受的行为规范与行为方式；将对企业文化“应该是什么”的知性理解过渡为“应该做什么”的行动指南；把“墙上文化”转变为内生的文化竞争力，为后续的“组织建设”与“制度建设”开辟道路。第三十一页，共四十八页。4、文化建设的方法4.4主要阶段－－本项目的主要阶段工作如下:第一阶段一个月第二阶段一个月第三阶段二个月第四阶段一个月全周期半年以内实地调研，从不了解到相对了解。讨论碰撞，对问题、命题和框架进行全面讨论，这也是共识达成的过程。培训推广，对有关人员进行培训，或前往有关机构进行宣讲，或准备有关宣传资料具体工作计划安排待课题确定之后另行制定。形成文本，其间也包括讨论。第三十二页，共四十八页。4、文化建设的方法4.5进度安排－－本项目“第一阶段”的工作如下所示（假设）。方案研究4.1-4.7总部访谈4.8-4.15调查与访谈4.16-4.23分析与研究4.24--4..26总体研究4.27--4.30高层项目会议沟通项目范围与研究重点讨论研究思路制定研究计划拟定对下属分支机构的访谈提纲设计调查问卷总部初步访谈了解基本业务工作流程问卷试调查，征求改进意见修改下属分支机构访谈提纲与调查问卷收集相关信息分发调查问卷、督促完成并收集问卷自营店访谈代理点访谈形成初步结论整理访谈结果撰写调查报告系统分析讨论总部再调查系统分析研究改进的策略第三十三页，共四十八页。4、文化建设的方法4.6咨询团队－－项目总监包政，指导专家施炜，项目组长陈永东，项目组员陈辉等。职责分工

介入客户界面

时间分配

项目总监

与客户的高层管理者保持沟通对咨询小组提供咨询技术指导和支持，明确整体思路对提交重要报告和方案进行审阅对项目整体质量负责

项目高层访谈并参与关键项目调研项目基础框架与文化命题研讨项目终稿汇报与辅导全程跟踪关键指导约20个工作日项目特聘指导专家

对项目进行全方位指导确保分析和执行的质量提供技术支持和咨询服务信息搜集和研究支持

项目基础框架与文化命题研讨项目终稿汇报与辅导高端指导约30个工作日项目组长

与客户项目负责人沟通根据项目整体思路，落实项目框架与人员、时间安排，控制进度负责项目关键环节的研究负责项目整体统合、审查对项目整体质量负直接责任

除项目总监介入的客户界面外，还包括：中层访谈、整体调研项目全程研讨与互动全程负责整体协调约60个工作日项目组员

与客户对接小组保持沟通基础资料收集与研究根据整体分工，完成片断的研究对项目片断负责，对整体项目负间接责任

包括以上全部内容全力投入约100个工作日

第三十四页，共四十八页。5、文化项目的成果

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H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.5.1成果形式5.2形式选择5.3以往成果5.4收费标准机密第三十五页，共四十八页。5、文化项目的成果5.1成果形式－－可能的成果如下所示，是否妥当，另行商议。《浙江移动企业文化调研诊断报告》——发现问题、分析问题，提出并确认浙江移动文化命题；《浙江移动行动纲领》——主报告；《浙江移动文化建设实施方案》——对新的企业文化的传播落实提出建议；《浙江移动组织建设与制度建设的若干意见》——使文化纲领与组织制度对接。第三十六页，共四十八页。5、文化项目的成果5.2形式选择---内容决定形式，但是找到恰当的形式对于内容的表达和传播具有重大的意义。主报告拟以专题模块式为基本格式，同时吸取条文式和散文式的优点，使骨骼和血肉有机结合。格式范本形式优点形式缺点条文式《工业十六条》清晰，有利，概括性强，规范不丰满和灵活，不容易理解散文式《共产党宣言》富有激情和冲击力主题的“形式指认”不强，需要体会，概括性较弱专题模块式《关于经济改革的决定》条理清楚，可展开论证篇幅较大，不易传播第三十七页，共四十八页。5、文化项目的成果5.3以往成果---本公司曾做过的企业文化项目如下所示。1、《华为基本法》2、《华侨城宪章》3、《新奥企业纲领》4、《迈普之道》5、《白沙集团企业文化大纲》（进行中）第三十八页，共四十八页。5、文化项目的成果1、项目计费方式：根据咨询投入的“人力/时间”确定，如果由2～3名咨询师及相关产业分析师组成的咨询团队，按“20～25万/月”收费。2、项目付费方式：在项目合同签定后三日内支付合同款项的70%，其余30%在项目验收合格后三日内支付。3、项目的验收：以方案和培训得到客户认可为交验。4、其他：和君创业咨询人员为完成此咨询任务而直接发生的出差北京以外地区的交通、食宿费用由客户方负担，但咨询人员的出差事宜，必须事先报告并得到贵公司的认可。5、具体费用内涵与支付方式另行商定。5.4收费标准---和君创业以往的收费标准如下所示。第三十九页，共四十八页。6、和君创业的现状

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H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.6.1公司简介6.2

主要成员6.3咨询组织机密第四十页，共四十八页。和君创业研究咨询有限公司由王明夫、李肃、彭剑锋和包政等一流专家领衔创建，是我国规模最大、最有影响力的本土化管理资询公司。和君创业的使命是：立足于投资银行业和管理咨询业的制高点，公司以“投资银行+管理咨询”的双重专业能力，为中国企业提供基于战略的资本运作、结构重组与管理改进方案，推动中国企业实现管理升级和能力提升。和君创业现有员工100余人，业务人员95%为硕士以上学历，其中博士占40%，有欧美留学背景的占50%。从1985年和君创业前身君创咨询成立以来，和君创业为200多家大型公司提供了管理咨询与投资银行服务，积累了丰富的管理咨询经验。如中远、德隆、华为、TCL、乐百氏、新东方学校、沱牌曲酒、烽火通信、福田汽车、兰花科创、太极实业、丰乐种业、灵顿科技和公用科技等一大批实力雄厚的企业集团和上市公司，皆已成为和君创业的长期客户。6、和君创业的现状6.1公司简介第四十一页，共四十八页。6.1公司简介---中国领先的管理咨询公司以不同业务侧重点，构成了和君创业北京、深圳、上海三地的整体框架。100多名的专业人才：咨询顾问全部来自国内著名的高等院校或具有海外留学背景。二十几个行业及领域出色的专业背景和研究能力。曾为国内200多家大型企业提供服务。与国内30%以上的上市公司建立了良好关系。

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和君创业咨询集团董事长、律师、法学硕士、金融学博士、美国伊利诺大学高级访问学者、我国著名的证券投资专家和并购重组专家。历任君安证券研究所所长、君安证券收购兼并部总经理、中国人民大学金融与证券研究所执行所长等职务。

王明夫先生长期以来为政府、上市公司和机构投资者担任经济顾问和经营顾问，主要擅长公司战略策划、资本运作、收购兼并、资产重组、证券投资组合设计等，经手大型案例十余宗，服务企业数十家，累计发表学术论文和专业著述逾百万字。李肃研究员

和君创业咨询集团执行董事长，我国著名的管理咨询专家，历任北京市社会科学院经济研究所副所长、美国休斯敦大学亚美研究中心高级研究员、中国社科