施工项目成本的精细核算

施工项目成本的精细核算摘要：工程项目成本精细核算对建筑施工企业成本管理具有相当重要的作用，它是建筑施工企业管理的基础和核心。文章从施工企业角度分析了现阶段建筑施工企业在项目成本管理中存在的问题，研究了施工企业如何按照工程项目施工准备、施工、竣工结算的实施顺序，对项目进行成本精细核算的方法。施工项目成本核算是在成本范围内，以货币为计量单位，以施工项目成本直接耗费为对象，在区分收支类别和岗位成本责任的基础上，利用一定的方法，正确组织施工项目成本核算，全面反映施工项目成本耗费的一个核算过程。成本核算一般分为2类，一类是工程成本核算，属于法人层次的核算，主要反映企业的各个项目以及总的收入、支出及盈亏情况。另一类是施工项目成本核算，属于施工企业内部管理需要的内部成本核算，具体到某一项目，则称为某工程项目的施工成本核算。它包括项目施工成本核算和项目内各岗位成本的责任考核。施工项目成本精细核算是在成本范围内，以项目为核算中心，在细化成本核算单元的基础上，利用一定的方法，精细分解并分析成本收支，全面反映施工项目成本耗费的核算过程。它延伸了成本核算概念，不仅只关注成本收支情况的认定和记录，同时关注项目计划成本的精细制定，关注竣工决算时的精细核算，将施工项目成本核算扩展到项目的实施全过程。它和项目管理一样，是事先的、能动性的、自发的，具有实时监督性。及时、准确的成本核算不仅反映成本的耗费，而且可为成本管理的开展提供有利的依据，起到控制成本的作用。施工项目实施成本精细核算是项目实现经济效益的基础，由于成本核算的精细化，使员工的个人利益与项目成本的发生紧密地联系在一起，从而有利于成本核算意识的提高。对施工项目开展以施工项目成本精细核算为中心的绩效评价，可以有效防止人为的不公正因素的干扰，从而为建筑业企业制定、实施有关的制度和办法提供依据。1、建筑施工企业成本管理中问题分析目前施工企业在项目成本管理存在的问题，主要表现在以下几个方面：（1）缺乏成本目标控制体系。有效的成本管理必须有一个具体、准确的目标控制体系，以该目标体系为依据进行各项成本管理的活动，但现在大多数施工企业仍然没有建立起成本目标控制体系。一方面，把目标成本停留在施工预算上，认为施工预算与施工图预算的差额就是施工企业的经济效益，但随着建设单位纷纷压低造价，施工企业获利机会越来越小，从企业角度考虑成本预算已不能满足追求利润的目标。对于没有企业定额的施工企业，只是把成本控制在施工图预算内就沾沾自喜，这更会使企业造成严重损失。另一方面，成本预测预控目标过于粗放，没有将成本控制目标具体化，各个层次和各个工种的成本控制目标并不明确，也使项目人员在进行成本控制时无从落实成本目标方向。（2）缺乏责权利相结合的激励机制。成本控制缺乏激励机制，职工从事成本控制的积极性就无法调动。目前很多企业在项目管理过程中没有形成完善的成本激励机制，项目成本的好坏与项目经济效益脱钩、与管理和施工人员的经济收益脱钩，没有很好地将责权利三者结合起来，赏罚不明，成本控制缺乏制度约束，使得项目施工人员在成本控制过程中的动力不足。（3）施工组织设计阶段缺乏对成本控制的科学计划。施工组织设计中施工准备，人员、机器设备的安排、调度和衔接等直接对成本控制产生影响，目前很多项目由于缺乏科学的计划组织，施工阶段普遍出现人员窝工、材料浪费、设备闲置现象，加大了工程项目的成本支出。一些项目前期准备不足，三通一平不到位，边修路边进点的现象屡有发生，施工单位为保证工程进度，匆匆备料，材料进场后不能合理堆放，验收、领用制度不健全，节约、奖惩措施不利，导致材料大量浪费。一些项目经理部对设备配置不作合理分析，希望设备越多越好、越先进越好，造成了设备资源的浪费。在设备使用中一些单位缺乏维修保养，导致设备完好率差、使用率低，增加了折旧费用和保管费用的支出。（4）管理人员缺乏先进的成本管理理论知识。完善的成本管理组织是现代企业进行现代化成本管理的必要条件，是企业生产经营活动顺利进行的重要特征。搞好成本管理的关键是提高成本管理者的素质。目前，项目成本管理人员综合素质不高，缺乏先进的成本管理理论知识，项目各级成本组织的目标和责任不明确，上下级成本管理组织联系不紧密，下级成本管理组织不能很好地完成上级成本管理组织下达的任务，各部门之间的相互协调与配合也不够默契。2、实行全过程成本精细核算，提高施工项目成本管理水平项目核算是对项目全过程的系统管理，是通过一系列的项目管理活动而得以体现的。因此，对工程实施实施现场标准化管理，切实把现场的各项管理工作纳入规范化、标准化、系统化的运行轨道，使现场的人、材、机等生产要素高效合理地运转，是保证项目核算正常运行的关键。2.1加强施工准备阶段成本预测预控精细化（1）项目组适应成本预测控制精细化的新的流程机制。在项目投标报价阶段，企业预算部门按照设计文件，国家及地方的有关定额和取费标准编制完备的施工图预算，然后，在工程开工之初，项目部和公司再共同制定内控责任成本作为公司的成本控制依据，项目经理部根据公司与项目签订的《项目承包合同》确定项目的成本管理目标。由于项目部此时并没有真正实施控制成本，所以项目经理部尝试在公司制定的责任成本的基础上对项目成本进行再预测，制定项目自己的内控成本，使成本在原有程度上再下浮，在其基础上再做出项目的经济方案。在未考虑内控成本前的流程为：施工图预算→内部预算。考虑确定内控成本后的新流程为：施工图预算→内部预算→项目经济方案。（2）项目经济方案的制定。项目内控成本确定的基础是项目的目标利润，项目部应该根据企业的经营目标并结合现场实际及市场询价来预测项目的目标利润，在此基础上制定出项目的经济方案。①确定项目内控成本，主要包括如下内容：一是认真审核预算，计算工程量。二是采用成本倒算的方法，即在工程施工前先将工期倒排，再优化施工方案进行成本挤压；在施工允许范围内设计降低成本的技术组织措施，将工期倒排后再进行工期优化，一般工期优化采取的措施主要节省周转材料费和施工前先将工期倒排，再优化施工方案进行成本挤压；在施工允许范围内设计降低成本的技术组织措施，将工期倒排后再进行工期优化，一般工期优化采取的措施主要节省周转材料费和机械费。三是计算预提的质量成本费用，在施工过程中如果能够高度重视工程质量，能减少运工损失，直接降低工程成本，反之，就会造成人力、物力、财力的耗费。所以，项目预控成本也要考虑质量成本的损失，建立工程质量成本台帐，反映为保证和提高施工项目质量而支付的有关费用情况。②进行“三算对比”，确定目标利润。把施工图预算、内控责任成本（即内部预算）、项目内控成本进行对比。对比内容包括人、材、机的耗费、分包工程费、临建费、质量成本，这里的质量成本在责任成本中是未考虑的，制定内控成本时将它预提出来。这样，通过责任成本收入、预算收入与项目工地的内控支出成本相比较，内控支出成本低于责任成本收入的那部分成本耗费，直接纳入项目部目标计划利润，项目部以项目内控成本为目标组织施工，完工后实际发生的成本与责任成本的差额直接算作项目部的利润，归项目部自己支配，按照相应比例分配给项目各负责人作为奖励。竞③凳落实成本侦指标分配幸，建立目些标管理网浊络。成本贩中各项费妨用的发生包应由专门蚊负责人进活行管理，窑项目经理骡与其签位订稼“葛包保合枕同肚”闸，落实各启成本负责灭人职责，许并做到能死者上，庸史者下，创高效者多得丸，亏损者味受罚实现茶工程的降屡耗创效，乌根据以上棉分析，建顺立项目目捧标管理网英络图劫。降禽项目叹部在施工恰准备阶段樱对施工方问案进行经躺济优化与算决策，把股技术与经篇济有机的耐结合起来腥，坚持自米己计算工眠程量，并形与施工进程度、计划条相结合，鄙通过技术娱对比和效住果评价最绣终制定出拔经济合理搭、符合质独量标准、垒安全可行每、便于施尘工的经济兵方案抵。围朽尘燕2.羡2退强化施工寻阶段成本累精细核纱算宽序（何1甜）加强施逗工各环节粱成本的预挤测预控。做成本预测晚通常只在潜开工之前姨用于制定厅目标成本妇，真正项欺目施工期合间，项目嫂部以计算捐实际成本薪消耗量为雾基准进行移成本核算却。为了使全成本核算嫁精细化，保从基础到洞主体再到逃装修阶段盒，项目在乱施工各环萄节都应进骗行预测预骑控，该预牵测预控的义过程实际展也是细化半施工方案尝的过程，击通过预测富，能够找拾到真正费势用控制点咽。具体做娃法是在每乖一环节施涌工前，项翠目部根据屈内控成本叉及工程进妖度预测施镇工部位及启相应的实剂物量，通蒜过预算确理定收入。蚁根据各项咬经济指标师做出相应寇的控制方抱案，实现姥成本的预切测预控。花只有设想僚怎样去控龟制成本，东才能把控途制成本融贷入到施工带当中均。电舰（贺2恭）实行岗邪位核算精术细化，明弄确各项费疫用的控制烧点。成本向核算是施畏工管理最驶根本的标用志和主要福内容，要玉在项目中斥强化，需经要明确各捕岗位的职倒责，使岗息位责任化捐、具体化肾，同时，搁在岗位责布任制中加定入经济控烧制，使岗收位核算精使细化，明喘确各项费侄用的控制朽点，这样桥才能保证病盈利目标逝的实现。喂在人工费摄方面，根棵据市场行在情与内控愧成本支出燕，预测费连用，实行致平方米包跑干制度，弯一次性包聚死。在材石料费方面巩要严把进约料关与用左料关。首轿先是进料婶关，无论意任何材料爱进场必须炊打方、点忌数、检验忌质量，保贵证进场的画材料保质崇保量。其衡次是用料仇关，在领拼料的过程对中做到有挥据可依、堵有据可查昏。根据这须些数据项抢目部就能永很好的控匠制材料的探支出，一那旦出现亏砍损，器材呀员及工长不都要写出跳原因分析润，上报项吹目经理审怕批，对无朽故的亏损拿相应从民来工费中扣奥除。在机遭械费和大舒型工具租短赁费方面嘴，自有设光备要做好赏单机、单嘉车核算，螺实行单机尝、单车核坡算有利于际考核机械折设备使用余率，便于盼同租赁设胡备进行成堪本比较，披找出设备戏管理中的惧问题。对拾于外租设腹备要签订贸设备租赁晋合同，做晨好设备使蚊用台班的祝原始记录印，以便正扯确计算台面班费稀。气山聋辉2.肢3越加强竣工仅结算中精替细核脸算信锡结算派主要分两狮大方面，宴一方面是赔同甲方的端结算，另绑一方面是邮同工程中唉发生的外渡分包单位赖的结算。锡对甲方的雹结算主要悠体现在变夏更和签证贷上，在平买时施工中居注意工程高上发生的斯一切变更俯项目，小慈到改一个帜门口，增尿加一道过月梁，大到喘结构上的逝变更，项鹊目部都要粥及时准确摄得出具体吸变更及其亭预算件，愤让甲方认勉可并签字共，作为结向算时的依冶据。在民鸽工费的结僵算上还要必注意，订巡合同时要虽制定水电煎费用自付殖的条款，菌所有外分副包单位使岔用工地上虏的水电、笋临建、大天型工具材挣料等费用兽一并在结富算中扣除涨。冒鸦惹随3冲、强化意殊识，完善殊机制，保抵障精细核街算全面实德施音觉眨3.练1幕树立新型蠢的成本控孤制意忽识烛太成本习意识的提付高不能只劲靠宣传，谎还应落在妖实处，在宴行动中培购养职工意您识的提高烦。在项目伙部成立初度期，培养受或聘用经睡验丰富的持计划和核脖算成本的恒专业人才弓。从以往康成本预控墨制做到公汽司级内部图预算，到晨项目自己质对成本进牲行再控制轨、再预测叹，制定项巾目内部成抛本控制的低目标，项苍目部作为眉公司最直忌接的盈利消单位，对并控制成本躬的进一步策细化就是鉴要在达到额核算精细豪化的基础铸上追求利侨润最大化淹，这本身位就是成本说核算意识剖的提高。仔必须将事苹先制定的窃目标成本零作三维展刊开分解，足即本体维康、主体维庆和时间维肌。在本体技维上进行剖的分解是滩指按成本齐实体内涵鸽展开，分励解后形成残一个用成粗本表示的砌子目标体截系；在主崇体维上分延解是指按星控制主体红将成本分激解成用组致织单位和蚊个人表示你的子目标临；在时间列维上分解柏即按时间恐序列或施欧工阶段展序开，分解剥后形成一槐个以时间抱或施工阶哄段表示的靠子目标。彩只有同时迈进行三维伴分解，才砖能使各施朽工队、各朋班组及个圆人了解其泳在控制成显本耗费过杜程中的具卷体任务。蜜经济意识湿是个人自拖身具有的缺，将工作阔任务细化驴，数字透瞎明化并与浪个人利益子紧密联系善，个人的裂经济意识胀就会转化籍为成本核离算意识，层进而转化晒为施工过男程中的成纽本核算行涉为，从而踢促进成本离精细核算油的展开都。棉震园洋3.烛2喂完善成本习控制责任闯机暗制庭铜冶（胃1勇）建弹立翻“庭以量定躬包编”弟的成本管运理责任制档。在成本弱的价值构炮成中数量壶与价格是如乘积关系看，其中，京任何一个房因素的增割加都会成掀倍放大成辛本，实际川上，在特柴定时期价蝶格往往是瓶确定的，骑数量则很拖大程度上升受到人的歇主观能动锣性发挥程摩度的影响振，所以，砌成本控制安要抓资源量消耗数量伸的控制。持相应地，最以往工程仙产值的承员包转化为笼细化滑到才“嘴量蜓”必的承包，傲即把承包言指标的落雨脚点定在付项目工程警所消耗的垂人、材、参机的数量爱上，直接滩考核工程旧所消耗的章人员、材耀料、机械孩的数量，只而非用货超币形态表述现的成本教数额，采沈取直接把关数量作为乳考核指标辜的成本管态理责任制塌形式，能宫更直观地莲表现出资股源的消耗棉程度和成岔本的高低纹，有利于关促使项目叨经理加强茄管理、细瞒化核算、阳优化施工屡方案，有丘利于最大质限度地降绒低成本爷。回厅捐（楼2拦）从制度译上控制资贤源的投入羞数量。一托是人员激驰励管理制艘度。责权喷利中高的缎“山利集”泼是能调动汁全员控制辉成本的积悼极性的激文励措施。按在不同的拣管理层次父和管理单膀元，都要版有明确的掩、量化的强、科学的输、经过努丧力可以实务现的考核轰指标。在催控制考核的阶段，建尚立与管理敏主体劳动裙业绩挂钩诚的分配机夫制，用经烧济手段，套按合同成肯本考核。小公司经理撞对项目经躬理，项目娇经理对工烟程队，工趴程队对班昆组，班组递对个人，寻一级一级荐进行，把摊合同定死穷包死。设棕计利益与门风险机制淹，利益机宜制驱动人辛们努力争转取尚未得撑到的利益撒，风险机壤制使人们朴不仅得不先到未来利哥益，而且齿还可能失汪去得利益拉即工程某帜阶段实际皆成本低于圆成本指标娃，可按节烛约额的一仍定比例提惰奖，反之威，实际成双本超过成研本指标，坛要用以后偏的节约额脆弥补或扣悲罚工资。碑二是材料皆管理制度财。在材料端控制方面还，从扭转容和克服粗继放式管理甲为出发点纸，推元行捡“灵四衰无守”皆管理：即勺无据不收叼，供料的塔运输车辆佳没有自带宁的单车进吃料票据，亭工地不收窄料；无点匙不卸，为紫减少工地洒材料的二挪次倒运，菊定不准材鲁料的卸车象地点，运阻料车不卸蝇；无监不围供，材料晋人员不仅州管发料，致而且要清伙楚材料用陵在何处，母无论是定烫点卸料还线是料场发独料，必须擦有施工人谷员在场监私督；无单赴不发，项都目工地健沙全并实行先了材料发舅放的领料安单制度，将完善了内阅部消耗管盟理。工程例项目的核凤算管理提末供了详实宜的