产品经理-2021硅谷产品经理讲座

2021硅谷产品经理讲座

1章产品经理的定位

从行政角度来说，产品经理需要影响他人，而不是直接管理他们。这就要

求产品经理需要动之以情，晓之以理，能够用诱人的未来蓝图、富有逻辑性的

数据支持和切实可行的行动方案，

让工程师受到启发，激发他们的工作热情和潜能从而实现自己的产品蓝图。

产品和项目是否成功，不是看按时保质完成了多少功能，而是看是否符合战略

发展需要，是否满足商业价值。

硅谷优秀的产品经理，并非事无巨细，要懂得放权。

・如何计划产品2、3年的之后的发展方案

・如何制定有能力、有效率的团队文化，让大家最大限度地发挥自己的积

极性

・如何管理一个越来越大的团队

大部分时间在讲清楚产品要解决的问题、衡量产品的成功标准。然后和设计师

们在白板写写画画，在沟通重设计产品的体验过程。

产品经理PK项目经理

产品经理要带领团队做出决定，开发出用户想要的产品。

产品经理要解决为什么这么做，并提供产品路线图。

产品经理需要花更多的时间放在数据分析和市场调研上。

项目经理要带领团队按期保质地完成一个复杂的项目。

产品经理的软实力：

・领导能力

・创新能力

•沟通能力

•勇往直前的执行力

2章产品如何落地

用户需求从。到1

产品存在的意义，就是帮助用户解决之前无法很好解决的问题。如果无法

解决用户需求，那么这个产品就没有存在的意义。

用户需求一定要立足于用户，一定要验证这个痛点是否真实存在。如何寻找并

验证痛点？？

动手寻找用户需求：

・确认好你的目标用户

・通过数据分析和用户调查，做出关于用户痛点的假设

・进一步挖掘数据和用户反馈，验证用户痛点的存在。（eg：可以通过用

户调查验证假设）

当你有一个大概的假设，知道用户痛点大致在什么领域，但是并不清楚具

体有哪些，需要非常系统深入地了解具体的痛点，

这时候和用于一对一面谈的效果最好。

一对一面谈需要注意用户具有代表性，需要考虑痛点是否有广泛性。

目标客户和用户画像（TODO-待实践）

先拓展，再专注

・先拓展，首先要列出对产品有需求的所有群体，并尽可能细分

・再专注，就是专注于最需要这个产品的人群。能够100%满足一小部分人

的需求，远胜于解决一大群人的50%需求。

确定目标客户的误区

・对目标群体的定位不够针对性。

・没有研究清楚目标群体最底层的需求是什么？或者说没有清楚地认识到,

产品要解决的底层需求是什么？

必不可少的用户画像

用户画像（userprofile）：生动描绘用户特点，把这类用户抽象为一个人，

然后用介绍这个人的方式来描绘这类人。

用户画像的优点:

・帮助产品经理更生动地描绘用户特点，有助于解释产品功能以及解决用

户需求。

・帮助产品经理更深入地了解用户，考察这个用户的生活方式、爱好、性

格特点。

Eg：小强，25岁，交付部新人，在POC中需要独立部署EDSP产品进行演示。。。

用户需求：（用户问题说明）

作为xxx（什么样的用户），我想做xxx（什么事情），从而帮助我XXX（达到

什么目的）

用例（案例）

概念：描述在什么场景下，用户使用产品做什么事情。

怎样写出好的用例？

・在什么情况下能开启这个用例（例如用户登录之后..）

・执行完这个操作之后，用户得到什么（例如添加好友之后，你就可以查

看朋友圈、发消息、加群）

・清晰表达这个用例和已存在的产品功能/架构的关系（适用于已有产品添

加新功能的情况）

示例：微信-添加好友

用户点击『+』

在弹出菜单中点击『添加好友』

在弹出页面重输入用户名

点击搜索

在用户名完全吻合的情况下，才能显示用户名

点击用户名进入想要添加的用户界面

点击f添加到通讯录」

了不起的MVP-最小可行产品

精益创业：提倡验证性学习，先向市场推出极简的产品，然后快速验证是否满

足用户需求。如果产品不符合用户需求，最好能够快速以最小成本调整或者失

败。

不要憋大招，能够快速解决用户需求就是可行的。

=＞凤凰男：跟你谈恋爱的时候，只对你好，除此之外真的一无所有。但是之后，

他奋发图强赚了钱，买了房买了车，然后提升了个人的时尚品味，开始健身、

品红酒，带你去世界各地游玩…

如何砍产品功能？

・要有大局观，前一步的动作是否是后面的动作铺垫

・考虑功能是否足够重要，性价比是否足够高。性价比=价值/投入

・做好风险把控

制定产品的成功指标

成功指标：定义你要完成的目标，需要表达清楚在什么期限之内，需要达到什

么具体可衡量的效果。

反指标：产品的推出有什么不好的影响。（例如用户在邮件、交付群提出的问

题在1个小时之内没有及时回复的个数；工单处理的时长；被投诉的次数）

当你确定了正确的成功指标之后，产品就成功了一半。

例如：用户活跃数总分=评论x1+分享x0.5+发消息xl

需要注意：

・当产品有多个指标，需要对指标进行优先级排序

・考虑产品的反指标是什么（例如质量的投诉次数）

・当有新功能上线，可以考虑用A/B测试。A/B测试要看时机是否合适。

EDSP成功指标：

开发指标：新增了多少模块，这个模块有多少用户在使用

售前：有多少POC是依靠EDSP中标成功的

运维实施：EDSP落地了多少案例（存量），新增了多少案例（增量），留存（持续使用EDSP案例数），

挽留（激活不在使用的案例数）

推广指标：发布了多少推广软文，每篇软文的阅读量多少

反指标：

客户投诉次数、工单处理时长指标

3章硅谷产品经理的基本功

如何看待产品需求文档

目的比文档更重要：产品要解决的问题、背景、场景，产品的蓝图，路线图。

重要的是写出团队成员真正感兴趣的，对他们有帮助的内容。

“我”的产品需求文档一般会有以下内容：

・要解决什么问题

・论证痛点是否真实存在（数据分析、用户访谈）

・写清楚功能的成功指标和反指标是什么

.讲清楚产品功能使用的用户场景

・解释清楚产品的功能方案

O如何开启这个功能

O这个功能的流程图是怎样的

O功能的哪些部分可以使用已有的产品和工作流

O如果涉及跨部门合作，需要先沟通好

O如果有些功能无法达到预期效果，解决方案是什么

数据驱动产品（TODO：待实践）

通过观察和分析用户使用产品的数据来更好地指导开发过程。（例如用户7天

活跃数）

如何开会

・一鼓作气，尽可能通过一次会议解决问题；如果解决不了，就设置一个

截止时间。

・人数太多，按照产品内容分成小组讨论，最后汇总。

・精准管理开会事项，精确到分钟。

・会议开始时，要说会议要达到的目标。

・无法做出统一决定的时候，就先统一如何做决策的依据和规则。（例如

是A好还是B好，无法决定，那么就先定好规则，对怎么做决策的依据

先达成一致）

如何跟工程师沟通

・要让工程师觉得是有掌控权的

・尽早让工程师参与背景和设计的讨论

・积极承担责任，把过错往自己身上揽

A/B测试需要注意

・弄清楚要测试的是什么，并且100%清楚什么指标能够用于衡量两者的区

别

・如果样本数量不够或者无论如何都要上线该功能，则不适合AB测试

・AB测试还要考虑短期上新对长期的影响

4章硅谷产品增长

如何推动产品的快速增长（运维推广反馈开发）

增长黑客

用技术和数据分析如何增长，找到切入点，精确执行。在硅谷，往往会配备一

个增长黑客的团队，甚至有一些增长黑客是数据科学家。

增长黑客的核心公式：增长=新增+留存+挽回

硅谷一些大公司还会划分增长团队

・新增团队：思考如何新增用户和案例，如推广、引流

・留存团队：思考为什么在一段时间就流失了

・挽回团队：思考如何激活不再活跃的用户

增长高效工作流

・产品经理要让团队所有人都知道要增长什么，并且每周重复，直到他们

把指标倒背如流。

・建立专门的增长和分享的专门会议，和团队一起讨论做出取舍的决定

・配备增长大屏幕，可以让大家看到每天的产品数据，潜移默化提升团队

的产品增长能力

・要注意培训你的团队成员，不管本质工作是什么，都要让他们具备增长

的基本功。

硅谷高管的UIE增长论

•了解(understand)：综合理解用户体验的每一步，然后深挖每一步中

每一类用户的数据。

・找到(identify)：了解之后，找到有意思的数据点挖掘出具体的想法，

并且选定最重要的想法。

・执行(execute)：设计开发，然手做实验进行验证。如果结果达到预期，

就发布产品。

增长的核心-减少用户的阻力

一个产品的用户量往往取决于以下三个方面

・产品的质量是否满足用户的需求

・用户是否知道如何使用

・用户使用产品所花费的时间和他们得到的价值是否匹配

如何减少用户的阻力

・自动纠正和自动填充，不让用户重复劳动

・告诉用户不这样做会失去什么

・整合逻辑相关步骤，让用户在视觉上觉得流程简单

增长也有代价-权衡得失

・关注长期价值，使命价值观、原则

・制定反指标并严格遵守

5章硅谷科技公司如何管理产品团队

打造结果导向，责任分明的团队文化

衡量工作的标准如果出现了问题，那么就会出现各种群龙无首、花费大部分时

间在内部事务上、团队效率低下的情况。

作为产品经理，应该和工程师一起，确保每个工程师、设计师的工作表现有明

确的量化标准，这就要求：

・每个人都有自己负责的部分，并且其他人知道这部分是他负责的。

・工作效果有具体的衡量方式，并且是可量化、有时间限制的。

・某个人遇到困难，可以向其他人求助；如果有困难解决不了，这个人有

责任及时汇报

要让工程师觉得自己是这个部分的负责人，引导工程师拥有主人翁意识，才能

真正发挥他们的能动性。

当发现有抢功劳的情况时，要及时禁止。

把控团队做决定的速度

集体做决定是可以增加每个人的主人翁意识，但是成本太高了。

所以什么决定事情需要团队参与就需要产品经理去衡量。

做决策的时间要根据事情的重要性来判断。有时候我们就会为了一些不是太重

要的事情占用了太多时间，要警惕。

甚至有时候讨论争吵的不是事情本身，而是为了证明我的想法是对的。

例如，领导突然对某个细节（如按钮、风格等）有意见，然后展开讨论。在不

值得的决定上浪费太多时间，是执行能力差的团队的通病。

敢于对团队说，这个决定我们讨论就可以了，是衡量产品能力的一根准绳。

明确产品的优先级

事情做不完，不是因为时间不够，而是事情本身的优先级不高。

・不能假设工程师和你的优先级是一样的，在优先级的问题上，一定要重

复重复再重复，明确明确再明确。

・产品的优先级至少每周沟通一次，这样可以强化团队的优先级意识，让

他们更好地规划好自己的时间。

・只有团队成员都了解其他成员的优先级，才有更有效的合作

加班无效的迷思

加班的三个大坑

・第一个大坑，新需求不是来自用户反馈；杜绝根据假设和个人意见修改

需求，用于反馈才是修改产品的依据。

・第二个大坑，做决定的人太多；可以跟团队制定做决策的流程，提高决

策效率。

・第三个大坑，开发计划没做好；建议以星期为单位，确定每个工程师要

达到什么样的结果。

搞定比你资深的工程师和设计师

・建立信任从帮忙打杂开始，从一开始就帮助大家做实事，宁可踏实做f脏

活累活』，也不夸夸其谈、装模作样

・和资深成员建立信任，虚心请教，让他们帮助你成长；弄清楚他们的需

求，协助他们完成他们的任务

・尽快做出结果，高效执行；只有推动产品进展，你才会得到大家的支持

产品路线图

・产品路线图的目的是制定产品阶段性计划，从而实现最终的产品愿景。

要从愿景出发，为每个发展阶段制定成功的标准和策略，而不只是简单

罗列要做的事情。

・产品路线图应该包括：产品愿景、成功标准、现阶段成功标准、现阶段

发展重点、每个阶段下的重点产品功能

EDSP产品愿景：

响应公司的「平台+战略』，让EDSP成为『平台+』的底座，让各个系统可以通过EDSP有机组合起来形

成一个个满足客户要求的平台。

为AP而生，EDSP要帮助AP打通应用开发的全过程，包括项目管理、设计、开发、测试、运维治理，

帮助打造开发者生态。

成功的标准：

子公司以EDSP为底座，逐步将研发中心的系统/组件搬到银行客户中使用。帮助银行客户打造属于他

们的开发者生态。

现阶段成功标准：

P0:10月份完成EDSP最小核心的开发和使用。

1、最小化部署

2、微前端（开发规范+体验一体化）

3、最小化管控端

4、集成网关模块

P1:Q4添加重要的模块

1、全局流量治理模块（核心功能）

2、ADP核心模块

4、监控告警模块（核心功能）

PO:EDSP6.0发布会==>EDSP赋能平台+战略

再论产品优先级

没有明确的优先级，团队就会失去方向，无法高效合作。在Facebook,每个产

品都遵循一个理念：权衡取舍要无情。

这句话被做成了海报贴在了公司的墙上。

产品优先级的误区：

・认为所有功能都优先

・认为优先级的功能是最简单的

・制定优先级没有考虑这个功能的潜在风险

・没有明确什么叫做最优先

・不算数的产品优先级（没有遵守、没有跟部门间、上级达成一致）

6章产品经理如何面试在硅谷

从好的产品经理到卓越的产品经理

・好的：提出用户痛点；

・卓越：懂得确定痛点是否真实存在

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