张晓彤吕守升-招聘与面试技巧讲义

第1讲招聘为企业带来竞争优势

【本讲重点】

招聘如何为企业带来竞争优势

招聘的流程及误区

内部招聘与外部招聘

【自检】

您如何认识招聘工作在企业发展中的作用？

一般人认为，人力资源部的工作中，招聘最容易：不外乎筛选简历、面试、通知来上班。

而一位做了10年人力资源工作的专家认为，招聘或选才恰恰是最难的，招聘就像一场冒险、

一场赌博。一场不正规的招聘，例如通过见面、谈话来确定人选，这种招聘的可信度非常低，

只有38%；再加上心理测评、取证，完成整个流程，这样的成功率也只有66%。也就是说，

工作做足了才刚刚及格。

所以，整个招聘与选才的过程就像打仗一样，要多学一点技能，把这场战斗做得更专业

一些，才能招到更合适的人选。

招聘如何为企业带来竞争优势

人力资源管理的鼻祖DaveUlrich曾经写过一本书，叫《人力资源冠军》(HumanResource

Champion),在这本书里DaveUlrich提出HR这么一个词，就是HumanResource的简称,

即人力资源。在此之前，人力资源部门叫人事部(HumanManagement)o

DaveUlrich说，什么样的公司能赢?不是靠产品特色，也不是靠成本领先，在这个不

断变化着的高科技驱使下的商业环境中，发现和留住人才将成为竞争的重点。

正如体育团体积极网罗最佳的球员一样，未来的公司、未来的商业组织也将为获得最佳

人才而展开激烈的竞争，成功的商家将是那些善于吸引、发展和留住具备必要技能和经验的

人才。

人们为什么找工作

“钱多事少离家近，位高权重责任轻“，这种工作是最理想的，但很少有人能这么幸运。

那么，人们换工作图的是什么？

有人说，为了一个更好的发展机会；

有人说，在自己能力实现的同时，获得自身价值的体现；

也有人说，先满足生存的需要，然后有机会再向前发展……

根据马斯洛的人类五个需要层次理论，人的需要从低到高依次为：生理需要、安全需要、

社交需要、尊重需要、成就需要即自我实现的需要。

也就是说，人们找工作首先是满足生理的需要，然后是安全需要、社交需要、尊重需要，

最后是自我实现的需要。如此一步一步地向更高•级阶段迈进。

招聘时要注意哪些问题

面试中一定要问的问题就是：你为什么选择我这个公司？这可以搜集一线的资料，可以

看到你的公司有哪些竞争优势。你会发现很多候选人都是因为你的公司所在的行业好，有就

业安全感。还有就是高工资，然后是有股票期权、有参与授权、培训、技能开发、内部提升

的机会，公正的绩效考核系统及公平的待遇。

另外，在招聘的时候挑选人才的方式和面试的方式，将直接导致人才愿不愿意选择你的

公司。

【案例】

某甲到一家外国公司面试。面试的主考官是一个外国人，进去之后主考官就对他说：“谢

谢你今天来参加面试，我一共问你10个问题，请您如实回答J10个问题问完之后，某甲

就想：终于轮到我发问了，我问一问公司的情况吧。结果没等他开口，那个外国的主考官就

对他说：“好，今天面试就到这儿，谢谢你。你出去吧，顺便把第二个人给我带进来，好不

好？”某甲出了大门就想：你休想再让我进这个公司。

为什么会导致这种情况？就是因为选拔工作做得不够专'也,或者说面试的时候伤了候选

人的心，导致了他不愿意来你的公司。更有甚者，他会带着一腔怨气去跟他的朋友、客户、

亲戚、家人诉说。再过分一点，这个案例碰巧落到老师手里，他觉得这个案例卜分典型，就

把它带到每一个公开课上。你的名声就因此扩散得越来越远。因此，提醒经理们注

意:要把招聘工作做得尽善尽美,这其实是在给你的公司添彩。部门经理、直线经理(line

manager),背负着挑选候选人、做招聘决定的重要职责，所以希望有更多部门经理加强这方

面的学习。

【自检】

根据你的经脸，列举员工在选择工作时所关心的因素.

【参考答案】

应聘者在选择工作时通常关心的是就业安全感、高工资、股票期权、参与授权、培训和

技能开发、发展机会、公平待遇、信息分享、激励机制、岗位轮换、长期策略等。

有效的招聘如何给公司带来竞争优势

6降低成本支出。招对了人可以降低公司成本，进来以后不用对他再进行培训。

6能吸引到合格人选。如果你的招聘做得非常专业，自然会吸引合格的人选。

O降低流失率。在招聘过程中实话实说，通过现实的工作预览来降低流失率。

虽然有效的招聘能给公司带来竞争优势，但在帮助公司创建一支文化更加多样的队伍这

一点勿被忽略。

【案例】

英国有一家轮胎公司，最高的管理层有五个人，他们是同一个大学同一个系毕业的，大

学毕业之后这五个人又考上了同一个大学的MBA,然后一起担任这家公司的高级管理人员。

平时这五个人都住同在一个小镇上，他们去同一个超市买东西，星期日一起去同一个教堂做

礼拜。这五个人平日里总是形影不离，他们一起共同构筑着生活的理想。

不幸的是，这家公司后来倒闭了，这五个人也因此丢了饭碗。

实际上，这五个人中，其他四个人是另外一个人的翻版，他们用同样的声音说话，思维

方式和行为模式也极为相似，管理理念也差不多。这种倾向在一个公司里是很危险的，它会

使公司的员工品种越来越单一，而且使公司的整体业绩下滑。

所以，创建文化多样性的队伍是重点，但是很多人经常忽略这一点。品种单一往往是导

致公司失败和经营不下去的关键。

招聘的流程及误区

表1-1招聘流程表

步骤名称内容

步骤1识别工作空缺此项工作由部门经理来做

内部招聘

招人

外部招聘

步骤2确定如何弥补空缺加班

不招人，内

工作重新设计

部解决

防止跳槽

步骤3辨认目标群体知道目标群体在什么地方

利用打广告、推荐、找猎头公司等

步骤4通知目标群体

方式告知

步骤5会见候选人收到简历后，对候选人进行约见

步骤1:识别工作空缺

工作职位是否空缺由部门经理确定。

步骤2：确定如何弥补空缺

■招人是最简单的方式，但成本高。

因为，招聘一个员工不只是加一个人，而是增加了一个人力成本。

如果一个新员工的工资是5000元，假设这是一家独资企业，那么他的人力成本至少是

5000X(1+34%)=6700元，这34%是他的福利、保险、公积金等，所以，为了减少成本，

一般在能不招人的时候尽量不招聘新人。

不招人也有内部解决办法，比如加班、工作重新设计等。

■应急职位、核心职位的招聘方法不同。

应急职位就是这个职位是临时应急的，一般是3个月、6个月或更长一些，但一段时间

后这个位置就没有了。这样的职位可以用临时工、租用某公司的人或者将工作外包出去，这

是很省钱的办法。

核心职位就是永久性的职位。这种职位可以采用内部招聘和外部招聘两种办法。

这里，企业经常存在着两种误区：

①财务职位当成应急职位。专家认为，财务工作是公司的重要职位，掌握内容比较多，

因此不要当成应急的职位。

②核心职位直接使用外部招聘。核心职位空出来时，应该让内部的员工提前三天到一周

的时间知道情况，并先让他们来应聘，如果没有合适人选，再到外面招聘。如果直接去外面

招人，会让员工误解为上级不重视他，造成员工流失率上升。

步骤3：辨认目标群体

比如：招初级的工程师就去大学校园招，招高级的副总裁要用猎头公司。什么样的群体

藏在什么地方，应该心里有数。

步骤4：通知目标群体

用打广告、猎头公司或推荐等手段通知目标群体。

步骤5：会见候选人

收到简历以后，对候选人进行约见。

内部招聘和外部招聘

内部招聘和外部招聘各有优劣，下面以列表的形式进行比较:

表1-2内外部招聘渠道及优缺点

渠道优点缺点

自荐体现以人为本的容易形成公司内部思

内部招聘推荐等原则，激励员工的维形成单一定式

进取心

招聘会人员品种多样，给难以保证员工进入公

报纸广告公司带来新鲜血司后能适应公司文化

外部招聘网上招聘液

内部员工推

荐等

【本讲总结】

招聘是人力资源管理工作最重要的一环，因为人是决定企业竞争力的核心因素，所以正

确地选拔人才可以给企业带来竞争优势。从事招聘工作有相对固定的流程，也有一些误区，

这就需要在实践中不断摸索和学习。另外，从事人力资源管理工作，还需要对内部、外部招

聘的优劣势有一定的了解。

【心得体会】

第2讲为经理建立必备的招聘技能

【本讲重点】

经理怎样控制招聘成本

人力资源经理和其他经理的职责

为经理建立必备的招聘技能

招聘中常见的误区

【自检】

部门经理是公司生产经营的骨干，人力资源部是支持部门，在招聘的工作中要对部门经理进行培训,

你认为这项工作是否必要？为什么？

经理怎样控制招聘成本

通常部门经理都希望招聘时钱用得越少越好，人招得越快越好。因为招聘的成本不算在

人力资源部，而算在每一个用人的部门，所以要尽量省钱。

如果一个新员工连试用期都没过就因为某种原因离职，这个职位就会空出来。再招一个

新人补充，招聘这个新人所用的广告费用、参加招聘会的费用、猎头费用，都需要计入这个

职位的成本，这个职位的成本必然会很高。

建议

使用内部员工推荐的办法，可以很大程度地减少这种情

况的出现，这是花钱最少的招聘方法。

花钱最多的是使用猎头公司，猎头费用通常是这个职位年薪的1/3。但一些关键的职位,

比如副总裁、高级技术总监，这类人市场上数量不多，用猎头公司可以对症下药，保证人员

在最短的时间内到位。所以，虽然猎头费用很贵，但有时用猎头公司还是很划算的。

人力资源经理和其他经理的职责

通常，销售、市场部的经理最容易跟支持部门发生矛盾。财务老催着交各种各样的报表。

人力资源部也是这样，今天要考核，明天要培训，后天要参与面试。其他部门的经理与这两

大阵营老是有许多磨合不了的矛盾。

针对这个情况，不妨来一个预防性管理。就是事先就把责任划分清楚，这样就可以减少

矛盾。一份清晰的经理指南是最有效的办法，在想不清楚自己职责的时候，翻开一看，可以

起到有效的提醒作用。以下是一份招聘问题上的经理指南：

表2-1经理指南

序号一线经理人力资源经理

列出特定岗位的职责要求，以便在•线经理提供资料的基础上编写

(1)协助进行工作分析工作描述与工作说明书

向人力资源部提供对未来雇员制订出雇员晋升的人事计划

(2)的要求以及所要雇用的人员类

型

描述出职位的围度，与人力资源开展招聘活动

(3)部•起设计出适当的招聘及测

试方案

同候选人面谈，做出人员选择对候选人进行面试、筛选，将可用者

（4）推荐给一线经理

为经理建立必备的招聘技能

在开招聘会之前，人力资源经理一定要把参加招聘的经理们召集在一起，花半小时与大

家沟通，使大家在招聘中用同一个声音说话。下面是需要达成统一口径的内容：

1.如何描述公司的主营业务

公司业务中哪些是可以公开的,哪些是需要保密的,需要公开的业务也要有重点地选择,

并且对外口径一致。

2.可提供事实及数据的范围

就是什么该说什么不能说。在招聘过程中，会有一些人是来探听情报的，有猎头公司、

竞争对手，还有你的客户。所以要求负责招聘的人绝不能把•些重要的数据透露给陌生人。

大家要达成一致，统一口径。

3.如何描述公司的历史

一定要实话实说，而且使用统•的年数。比如公司有180年的历史，原来做什么，后来

转向什么，用这种很专业的语言告诉别人，而不用我们成立几十年了，100多年了，或者几

年了等等模糊的数字。

4.如何描述空缺职业

描述空缺职位的时候，要说这个职位是什么部门，向谁汇报，管几个人，这是比较专业

的说法。

5.如何描述工作环境

描述工作环境要实话实说，甚至可以说得比实际环境稍微差一点，这是一个窍门。

建议

有时候把条件说得差一点吸引来的那些人，是最容易“出活”

的。因为他都能接受你说的这么差的环境，好一点的环境当然更没

问题。比如说：“你们有班车吗？"你就告诉他：“我们现在没有，

我们考虑在半年以后开，但是目前我不能给你确切的答复。”问：

“你们那儿有空调吗？”或者“有自己独立办公间吗？”对这种问

题要实话实说，如实地告诉对方。

6.给候选人描述职业生涯发展机会时，千万不要随便说

通常，一些经理们会说：你来吧，你这个职位将来会带多少人，这个职位3个月之内会

有海外培训，有很好的福利。结果等人进来，过了3个月什么都没兑现，人员就这样流失掉

了。因此，给候选人描述职业生涯发展机会的时候，千万不要乱说。

【自检】

请参照以上要点，写出你公司做招聘准备工作的时候，需要和部门经理沟通的细节。

(1)我们公司的主营业务是：

(2)公司今年的整体经营状况是：________________________________________

公司今后五年的业务发展方向是：_______________________________________

(3)公司的历史是：

(4)公司目前的办公环境是：.

(5)我们所需要的职务包括：____________________________________________

以上职务的主要职责是：_______________________________________________

(6)我们所招聘职位的职业发展前景是：__________________________________

小知识

员工离职的232原则

、'2”是两周。也就是人员进到公司两周之后就辞职不干了。百分

之百的原因是公司在招聘的时候骗了他。曾经许诺给他的内容，两周过

去了也没兑现，他当然就走了。

''3"是三个月试用期。为什么员工在试用期之内就辞职？肯定是

公司在职位上骗了他，原来许诺他带多少人，参加多少培训，有什么福

利等等，快三个月了什么都没发生，他不会等过了试用期就走人。

这两个原因都是跟招聘有关。

最后一个''2"是两年。员工到了两年，也就是所谓的老员工。员

工希望升职，要工作轮换，这时候公司不能给他提供机会，不能把他的

工作扩大化，到了两年这个节骨眼匕老员工也就留不住了。

招聘中常见的误区

还没开始面试的时候，你脑中已经有很多的误区，阻碍着你做HI面试谁、不面试谁的正

确决定。

1.刻板印象

许多人都有两个要不得的思维定式：--是认为做人力资源的工作女性比男性适合；二是

认为男性在数学能力，尤其是逻辑推理方面比女性有天生的优势。

有了这两个定式，会把一些适合做人力资源工作的人员拒之门外，所以这种意识要刻意

地纠正。

2.相信介绍

介绍人和介绍信都是不能完全相信的。但是可以通过看介绍信来了解这个人的工作历史

和他在公司的职位。

3.非结构性的面谈

如果招聘人和候选人之间相互认识或有相同的背景，就很可能将面试当成一场闲聊，致

使面试没有得到任何有效的信息，失去了面谈的意义，是在浪费时间。

4.忽视情绪智能

在招聘中不要过于看中文凭，应该加强对沟通技巧、团队精神等因素的考查。因为文凭

一经是既成事实，最重要的是挖掘他那些软性的东西。

5.问真空里的问题

招聘经理经常会这样问：“如果你是一个部门的领导，你会怎么表现呢？如果给你巨大

的压力，你应该怎么做呢？如果给你一个团队，你将会怎么领导？”

候选人会说：“如果我遇到巨大的压力，我会先冷静思考，再分析长短、利弊，再制定

政策……”很完美地回答你的问题。但是这些是不是他干的，你没法知道。因此，这是一个

没有意义的命题。应该不断地追问他的过去：“你过去曾怎么做；你过去有没有受到过巨大

的压力，当时你怎么做？”换成这样的问题，用过去的事实说话，比较客观实际。

6.寻找“超人”

经过千辛万苦的努力，你招到了一个“超人”，因为他对你这个职位是120%的合适。你

认为做了•笔合适的业务。但是从上班的第一天起，你就要想办法激励他，留住他，一旦你

不能满足他，他很快就会离职。

建议

如果这个职位素质要求是100%,你只要招够70%、80%素质的人，

让他跳着脚，够一够，够得着这个职位就可以了，这样他才会努力地去

做，如果你招到100%合格的人或120%满意的人，那你心里应该有一个

警钟：他不是图你的职位，一定是别有所图。

7.反映性方法

当一个职员离职的时候，人们常会比照着招一个跟这个人差不多而没有他那些缺点的

人，这叫反映性方法。如果前头这个职位的人招错了，再照着这个人一路地反映下去，只能

越来越错。所以要用职位去找人，而不用人去比人。

【自检】

对照讲解，分析你自己在招聘中常出现的误区，并针对该误区制订相应的控制方案。

招聘中W宵见误区分析品1

误区是否存在产生原因控制方案

刻板印象

相信介绍

非结构性面谈

寻找“超人”

忽视情绪智能

问真空里的问题

反映性方法

【本讲总结】

本讲着重介绍了招聘中常见的错误，并提供了经理人在招聘中应该掌握的技能。所有的

目的就是要把住招聘这一重要关卡，控制人力成本，招到合适的人选.

【心得体会】

第三讲职位分析与职位评估(上)

为什么要进行职位分析

什么是职位分析

职位分析(jobanalysis)也称为工作分析，它是人力资源工作的一个最基本的方法和

工且O

’、职位分析是一种系统地收集与职位有关信息的过程，包括任职条件、工作职责、工作环

境、工作强度以及工作的其他特征。

职位分析的一个结果是职位说明书或工作规范，职位分析就像体检，而职位说明书就像

体检报告，是体检结果的一种反映，职位分析重在过程。

为什么说职位分析是人力资源管理的基础性工作

职位分析对人力资源其它模块有非常重要的依据作用。具体表现:

I——I

工作就事将与工作屋3

口位人同人仿焙机

3效秀展人伪开发蜘舟鹏

图3-1职位分析是人力资源管理的基础性

O职位分析是进行招聘录用的前提和基础

在招人之前，招聘条件的确定、任职资格的分析都是依据工作分析做出的。

力职位分析评估的基础

职位评估直接得出职位等级，这个指标和薪酬、分配相关联。

e职位分析是人员定编的基础

一个组织需要多少人，为什么要设这些岗位，都要建立在工作分析的基础之上。

6职位分析是进行目标管理和绩效考核的依据

衡量项工作的具体指标需要在工作分析当中进行体现。

力职位分析是进行人员培训与人员开发的依据

在制订培训方案的时候，要看方案是不是围绕着职位“应知应会”的内容来设计，依据

也是工作分析。

6职位分析是进行职业生涯规划的一个内容

在职业生涯规划当中，常常需要考虑：•个职位可以转换到哪个职位，这个职位可以晋

升到哪一个职位，这些在工作分析当中都会涉及。

O职位分析也是晋升考核的依据

职位评估的内容

一个企业的财务经理、销售经理、人事经理，这三者相比究竟谁对企业的贡献最大，有

时候企业总经理也很难回答，需要用职位评估的方法来解释。

什么是职位评估

职位评估又叫岗位测评、岗位评价，它是在职位描述的基础上对职位价值的一种评价过

程。职位描述是建立在职位分析基础上的，职位评价又建立在职位描述的基础匕职位评价

坚持的原则是对岗不对人，它反映的是一个职位相对的价值，而不是绝对的价值。

职位评估的作用

职位评估最核心的作用是得出一个职位的等级，这个职位等级又和薪酬相关联，有的又

和福利制度、出差待遇，甚至与股权分配相关联，所以职位评估是薪酬分配的重要前提条件。

另外职位评估是建立薪酬体系的基础，同样，职位评估或职位评价也是确立职业发展路

径的依据之一。

职位评估的方法

1.排序法

把公司里所有的职位按得分的多少进行排序。这种方法被很多企业所采用，它的好处就

是比较简单易行，但是科学性太差，所以这种方法只是用于一些不很规范的、小型的、老板

个人权威比较强的公司。

2.因素分析法

就是打分的方法，现在用得比较多。

因素分析法需要把影响职位的因素罗列出来，比如劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳

动条件等这些因素，设置不同的权重，然后给出不同的得分。每一个职位都按照这个评价体

系进行打分，这是因素评分法。

因素评分法能够摆脱那种领导者过于主观、不准确的评价方法，比较具有说服力。但是

这个方法非常昂贵，这套系统版权费一般都在十几万人民币左右。也有•些国内的人力资源

专家，根据国际上流行的职位评估方法，开发出适合中国特色的职位评估方法，在企业里采

用得到了比较好的效果。

表4-2职位评估方法比较

名称优点缺点

(1)排序法简单科学性差

(2)因素评分法有说服力成本高

做职位评估的时机

•般来讲，当企业发生组织结构变时需要做职位评估，还有需要调整薪酬的策略，想建

立一个完善的薪酬体系时，一定要做职位评估，因为职位工资是薪酬当中的一个很重要的部

分。

【自检】

你知道职位评估的作用吗？你的职位在公司里算不算是最重要的？

【参考答案】

职位评估主要为薪酬制度建立起基础作用，是薪酬分配的前提。职位的重要性没有绝对

的，只是相对的价值。

【本讲总结】

职位分析是建立职位说明书的基础，所以，获得全面的信息非常重要。本讲介绍了几种

方法，相信对你今后做职位分析会有帮助。职位评估是介于职位分析和薪酬设计之间的环节，

以职位分析的结果来作为评价的事实依据，这里我们只对职位的评估进行了简单的介绍。

【心得体会】

第四讲职位分析与职位评估(下)

职位分析的方法

就是指搜集职位分析信息的方法，主要有问卷法、访谈法、观察法和工作II写实法，也

叫现场工作日志法。

问卷法

工作分析的项目都可以采用问卷的形式，请任职者和任职者的上.司进行回答。这些问题

可以设计成开放式或封闭式，采用选择题或是非题的形式。

1.优点

(1)获得工作分析信息比较快，效率比较高，比较节省时间。

(2)如果问卷设计得好，可以收集比较多的信息。

(3)支持其他的收集工作信息的方法，像访谈法、观察法、工作日写实法，这些方法

都是相互支持的。

2.缺点

(1)设计问卷需要比较高的水平，需要花时间。

(2)单纯采用问卷法，员工可能不重视。

(3)语言表达不是很熟练的员工，有可能提供错误信息。

访谈法

访谈法一共有三种主要的表现形式：

第一种是对每个员工进行个别访谈；

第二种是对所从事这个职位的员工进行集体访谈：

第三种是对这个职位的上级主管进行访谈，由他来介绍或者是回答这个职位的相关信

息。

这三种方法可以结合使用，比如先请个别员工访谈，然后再集体访谈或与其上级主管进

行访谈。访谈法也是应用非常广泛的工作分析方法，这种方法的好处是能够发现在其他方法

中发现不了的问题，因为它可以面对面地进行交流。

1.优点

(1)可以让员工理解问题，并进行清楚的回答，如果回答不清楚，工作分析的专员可

以当面问他。

(2)借机和员工进行沟通，改善人力资源部和员工之间的关系。

(3)让任职者了解工作分析究竟有什么作用。

2.缺点

(1)有些员工会有意无意地夸大职位的重要性，有可能会把某些不属于他的信息或工

作职责写上去。

(2)访谈法需要占用的时间比较长，工作量比较大，在实际执行过程当中可以和问卷

法结合使用。

建议

在使用访谈法的时候必须要牢记以下几项：

A要注意与被访谈的直接主管密切合作；

►和这个岗位任职者建立一种融洽的关系：访谈时要把访

谈的目的介绍清楚，所用的语言要通俗易懂，要保持融洽的气

氛。

►要有一个设计比较完善的访谈提纲来支持你的问题；

►需要被访谈者按照工作的重要程度对工作做一些列举，

不要有遗漏；

►访谈完之后，还要进行访谈资料的核对和检查。这种方

法主要是和上级主管进行核对，也可以将相同职位的任职者的

信息进行对比。

观察法

观察法有助于工作分析人员了解生产的过程，减少误解，但是它占用时间，适用于流水

线的工人以及周期短、规律性强的职位，对脑力劳动者、消防员和中高层管理人员不太适合。

工作日写实法

就是写工作日志，它的好处是可以提供一个完整的工作画面，但是它的缺点也和观察法

相似，占用时间比较长，适用于中低级的人员以及工人。一般来说，观察法和工作H写实法

不单独使用，而是配合问卷法和访谈法一起使用。

表4-1职位分析方法比较表

序号名称优点缺点

•效率比较高，比较节省时间•设计问卷需要花时间

•单纯采用问卷法员工

・可以收集比较多的信息可能不很重视

(1)问卷法•语言表达不是很熟练

•支持其他的收集工作信息的方的员工，有可能提供错

法误信息

・让员工更清楚地理解问题•有些职位作用可能被

・人力资源部可以与员工沟通夸大

(2)访谈法

・借机让员工了解职位分析的作

用•占用时间比较长

有利于工作分析的人员了解占用时间长，只适用于

(3)观察法流水线及周期短、规律

工作流程，减少误解性强的工作

工作日写可以提供完整的工作画面占用时间长，适用于中

(4)

实法低级员工及工人

【自检】

访谈法是较常用的方法，请你总结一下，在使用访谈法时经常会提问哪些问题.

【参考答案】

访谈法的典型提问方式：

你所从事的是一种什么样的工作？

你所在职位的主要工作职责是什么？你又是如何做的？

你的工作环境与别人的有什么不同？

做这项工作所要具备的教育程度、工作经历、技能是怎样的？

它要求你必须具备什么学历或工作许可证？

你都参与哪些活动？

这种工作的职责和任务是什么？

你所从事的工作的基本职责是什么？说明你工作绩效的标准有哪些？

你真正参与的活动都包括哪些？

你的责任是什么？你的工作环境和工作条件是怎样的？

工作对身体的要求是怎样的？工作对情绪和脑力的要求又是怎样的？

工作对安全和健康的影响如何？

在工作中你有可能会受到身体伤害吗？你在工作时会暴露于非正常的工作条件之下

吗？

职位评估的内容

一个企业的财务经理、销售经理、人事经理，这三者相比究竟谁对企业的贡献最大，有

时候企业总经理也很难回答，需要用职位评估的方法来解释。

什么是职位评估

职位评估又叫岗位测评、岗位评价，它是在职位描述的基础上对职位价值的一种评价过

程。职位描述是建立在职位分析基础上的，职位评价又建立在职位描述的基础上。职位评价

坚持的原则是对岗不对人，它反映的是一个职位相对的价值，而不是绝对的价值。

职位评估的作用

职位评估最核心的作用是得出一个职位的等级，这个职位等级又和薪酬相关联，有的又

和福利制度、出差待遇，甚至与股权分配相关联，所以职位评估是薪酬分配的重要前提条件。

另外职位评估是建立薪酬体系的基础，同样，职位评估或职位评价也是确立职业发展路

径的依据之一。

职位评估的方法

［排序法

把公司里所有的职位按得分的多少进行排序。这种方法被很多企业所采用，它的好处就

是比较简单易行，但是科学性太差，所以这种方法只是用于一些不很规范的、小型的、老板

个人权威比较强的公司。

2.因素分析法

就是打分的方法，现在用得比较多。

因素分析法需要把影响职位的因素罗列出来，比如劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳

动条件等这些因素，设置不同的权重，然后给出不同的得分。每一个职位都按照这个评价体

系进行打分，这是因素评分法。

因素评分法能够摆脱那种领导者过于主观、不准确的评价方法，比较具有说服力。但是

这个方法非常昂贵，这套系统版权费•般都在十几万人民币左右。也有一些国内的人力资源

专家，根据国际上流行的职位评估方法，开发出适合中国特色的职位评估方法，在企业里采

用得到了比较好的效果。

表4-2职位评估方法比较

名称优点缺点

(1)排序法简单科学性差

(2)因素评分法有说服力成本高

做职位评估的时机

•般来讲，当企业发生组织结构变时需要做职位评估，还有需要调整薪酬的策略，想建

立一个完善的薪酬体系时，一定要做职位评估，因为职位工资是薪酬当中的一个很重要的部

分。

【自检】

你知道职位评估的作用吗？你的职位在公司里算不算是最重要的？

【参考答案】

职位评估主要为薪酬制度建立起基础作用，是薪酬分配的前提。职位的重要性没有绝对

的，只是相对的价值。

【本讲总结】

职位分析是建立职位说明书的基础，所以，获得全面的信息非常重要。本讲介绍了几种

方法，相信对你今后做职位分析会有帮助。职位评估是介于职位分析和薪酬设计之间的环节，

以职位分析的结果来作为评价的事实依据，这里我们只对职位的评估进行了简单的介绍。

【心得体会】

第五讲职位描述及具体操作(上)

什么是职位描述

职位描述又叫职位界定，其成果叫工作说明书(jobdescription),或工作规范。工作

规范是jobspecification的音译，还不完全一•样。II文中工作描述就是给工作画像，是把

工作所具有的一些特征用白描的手法写下来。

工作说明书的主要内容

主要包括工作名称、工作职责、任职条件、工作所要求的技能，工作对个性的要求也可

以写在工作说明书中。

工作说明书描述的对象是工作本身，而与从事这项工作的人无关。

为什么要写工作说明书

1.人员管理

►便于员工理解职位所要求的能力、工作职责、衡量的标准，让员工有一个可遵循的

原则。

►便于上级对员工进行考核。工作说明书就是衡量标准。

2.绩效考核

工作说明书使绩效考核有章可循。

3招聘

比如要招一个部门主管，首先就要了解这个职位需具备哪些条件，要写•个招聘申请表,

给人力资源部来安排，这些职位的要求都可以参照工作说明书来做。

4.培训

在做培训需求调查或培训课程设计中，易于理解这个职位做哪些工作以及职位之间的差

异。

5.人力资源规划

人力资源经理和一线经理在进行交流的时候，或在做人力资源规划的时候，也要用到职

位说明书。所以说职位说明书是人力资源管理的基石。

谁来制订职位说明书

职位说明书应该由•线经理制订，或者由各个部门的主管来制订。

因为•线主管最了解他的下属，比人事经理更清楚他们部门的职责，人力资源部门在这

个过程当中只是起一个辅助作用。

谁负责保存职位说明书

职位说明书应该有三份，•份放在用人部门的主管那里，这样能够在平时的工作中给下

属做•些指导；一份交给员工自己，在平时的工作中有一个参照依据；一份在人力资源部门

备份。

职位说明书的内容（一）

职位描述的组合要素

1.职位名称

是指公司内的工作岗位的头衔，主要反映岗位的功能。比如销售工程师、销售经理、人

事主管或人事经理等等。

2.部门名称

该职位是属于哪个大的部门。比如说公司里有人力资源部、财务部、行政部、市场部、

销售部、生产部，还有研发部等等。有一级部门、二级部门、分支部门、分部门。

3.直接主管

担任这个职位的上级的头衔是什么。

在职位说明书上要给直接主管留下一个签字的地方，还要有任职人的签字，职位说明书

要经过任职人和上级主管双方确认，签字就是庄严的承诺。

4.任职时间

就是职位说明书开始生效的时间，这个时间可以和劳动合同的时间一致，也可以从职位

说明书实际编制的时间算起。

5,任职条件

承担这个职位所具备的一些基本的条件，比如说学历、专业技能、工作经验等。

6.专业资格

一些特殊的工种要求专业资格认证，像会计师、锅炉工等。

7.下属人数

一个好的职位说明书应该把下属写上，或附有一个组织结构图，把这个职位的上下职位

关系交代清楚。有直接下属和间接下属之分，间接下属常涉及交叉汇报关系，在人数计算匕

常常折半计算。

8.沟通关系及频率

这个职位要与哪些部门、哪一类人员打交道。包括对内、对外两部分，与对方打交道的

频率也应该写清楚。

9.职位设置的目的

就是这个职位存在的理由，或者说为什么要设置这样一个职位，通常的格式是：是什么，

做什么。

10.行政权限

一种是财务权限，一种是签字权。

工作内容和职责通常是一个职位说明书的核心部分。一般来说，在制定职位说明书时，

职责不能多于10项，不能少于3项。还要概括地说明这个职位主要的工作内容，衡量的标

准是什么，职责是负全责、部分负责还是协助完成。

表5-1人力资源经理的工作说明书

工作内容含义职责范围考核依据

制定政策和流程建立公司人力资源管理体可行性

金贝

系，制定并完善人力资源时效性

的政策和流程

审核用人部门的需求，指及时性

导或实施人员的招聘成本控制

人员配置全责

晋升、内部调换的审批工员工及用人部门

作满意度

建立.健全或完善薪酬福利预算和成本的差

的体系，审核日常的工资异，薪酬对外具有

薪酬和福利全责

和福利项目竞争力，对内具有

公平性

制定培训制度和流程制订年度计划制订的

员工的培训和发培训计划并组织实施准确性，年度计划

为员工的职业发展进行指全责的完成情况，培训

展

导效果的满意度

制定目标设定与绩效考核政策制订的可行

的办法并推广实施性

全责

激励和绩效管理建立激励机制和奖惩机制用人部门一线经

理的满意程度

建立员工沟通渠道和程序员工满意度

员工关系和企业劳动争议的处理计划执行的及时

部分

文化建立奖惩性

处理总经理交办领导的满意度

部分

的工作

【本讲总结】

本讲介绍了职位描述，也就是职位说明书的基本内容，使我们比较详细地了解到职位说

明书的组合要素，为学习和制作职位说明书打下了基础。

【心得体会】

第六讲职位描述及具体操作（下）

职位说明书的内容（二）

职位能力的分级

现在比较提倡以能力为核心的人力资源管理,所以对职位能力要求的分级也需要做些规

定。

表6—1人力资源经理能力要求

领导能力内容等级要求

(1)战略能力J好较好一般

(2)风险管理和预见能力好较好J一般

(3)分析决策能力J好较好一般

(4)沟通能力J好较好一般

(5)演讲演示能力好，较好一般

(6)学习能力好，较好一般

(7)计划组织能力J好较好一般

(8)委派控制能力好，较好一般

所谓分级就是对每一项能力都有一个定义。比如什么叫沟通能力要善于倾听有效的反

馈，还要乐于把自己的计划、看法、思想、意图传达给别人，争取他人的支持与理解；要能

够有效地谢绝他人，同时和别人保持一种良好的关系；能够运用技巧化解同事或者与客户之

间的矛盾和抱怨；能够运用一些技巧达到说服和影响他人的目的……这是对沟通能力所做的

一些定义和列举。

每一个职位要求的沟通能力是不一样的。销售人员就要求一种高层次的沟通能力，而电

话接线员的沟通能力只需满足日常信息传递即可。可见虽然都要求沟通能力，但沟通能力的

定义和分级是不一样的，这些在职位说明书当中应该体现。有的公司的职位说明书做得比较

好，就是有了明确的分级；如果公司规模不大，只要把这些能力列出来就可以了。

表6-2人力资源经理能力与个性要求

名称要求程度

计划组织能力较好

团队管理能力较好

沟通能力较好

分析判断能力较好

计划委派能力较好

个性忌内向

还有，对产品知识、行业知识的要求也可以写在职位说明书中。这些内容的取舍由公司

根据自己的情况来决定。所以，职位说明书可以写得比较详细，也可以写得比较简略。那最

简略的是什么呢？只有职责部分，这也算是一个职位说明书。

详细型和简略型的职位说明书各有好处，假如公司规模不大，人与人之间彼此都很了解,

劳动环境差异也不大，就可以用一种比较简略的工作说明书。如果公司规模很大，几千人甚

至几万人，职位说明书就要求精确、复杂、全面一些，除了对能力、职责、任职条件、工作

目的有要求外，还要列上工作环境要求，甚至具体的工作方法、工作程序，当然，职位说明

书没有定规，要适合企业的实际状况。

职位说明书的注意点

4忌流水账，语言要有概括性

力要把具有相同特征的工作合并为一项工作

力避免使用独特的名词，尽量使用通用的语言

力多用动宾结构的词组

如：销售的职责是在计划的费用内领导控制销售活动以取得预期的销售额。

在薪酬方面，人事经理的工作内容是制订薪酬和福利政策，审核每月的工资和税务报表。

人事助理是计算工资额，发放工资单，然后编制税务报表，并向政府部门提供统计资料。

【自检】

假设你服务的公司成立时间不长，现在需要你来制作一份职位说明书，你该依据什么来做？

【参考答案】

制作职位说明书应该是基于现有状况，考虑工作的合理性，并有所提升的一个过程，要

求状况要有合理性。

职位说明书中职责的衡量标准

职位描述的过程中，每一项职责的衡量标准比较难以把握。因为这一点也是和目标管理

和绩效考核相联系的，工作说明书可以为这些工作提供依据。

所以，完整的职位说明书应该包含着衡量标准，一般情况卜衡量可以从两方面来考虑：

一个是数量：如利润率、产量、收入、市场占有率等；

一个是质量：如准确率、误差率、次品率等。

还有一些反馈性的指标，比如说投诉、别人的称赞、客户的称赞、客户的满意程度，还

有员工的流失率、员工的满意度等等。

还有一些是成本、财务方面的指标，比如说单位成本、预算与实际的比率、人工成本与

销售额的比率，都能为描述这个职位的工作职责与相关衡量标准方面提供参考。

【自检】

有人问：“我们公司人员变动非常快，组织结构图也经常有变动，职位说明书还有没有制作的必要

呢？"你怎样看待这一问题？

【参考答案】

尽管工作的内容和职位设置有变化，如果没有职位说明书，只会加重员工的忧虑感或者

盲从感。这种情况下，职位说明书不必写得很详细，只要把工作的核心部分用相对简练、精

确的语言写出来，就可以达到同样的效果。如果一个企业连工作规范也没有，人们容易认为

它没有前途.

制作职位说明书的步骤

1.宣传

公司应该做好宣传工作，这些工作主要是由人力资源部来做。主要向员工宣传制作职位

说明书的目的、作用，特别给一线经理讲清职位说明书的意义。

2.格式

接下来，要设计一个比较适合本企业的格式。可以写儿个例子让一一线经理参考。

3.转化

因为职位说明只是工作分析的一个结果，工作分析是一个前提，所以要制作好职位说明

书，就要设计好工作分析的问卷，让任职者和任职者的上级进行填写，然后转换成职位说明

书。

4.审核

各部门写完之后，人事部门还要帮助其他部门来审核工作说明书写得是不是完善，有没

有遗漏。要遵循“事事有人干，人人有事干”的准则。事事有人干，就是避免出现有活儿没

人做的情况；人人有事干，主要是考虑工作的饱满程度。

5.颁布

有些公司把职位说明书装订成册，当成公司的规范文件来执行，这非常好。这项工作本

身就很重要。

【自检】

有人认为，职位分析和职位描述只是企业管理工作中微不足道的部分，还是应该把精力放在创造效益

上.请你分析一下，从职位分析和职位描述中我们得到什么？

【参考答案】

很多人有过亲身体验：通过做职位分析和职位描述，又把企业的组织结构理了一下，对

人员配置做了深入的思考，理顺的过程比写的过程还要好。职位分析和职位描述，我们看到

的结果不过是一页一页的纸，但是最重要的是，在这个过程当中我们理清了思想：这个部门

究竟该配多少人，每一个人的职责是什么？如何来考核他？思路一下子清晰起来，所以这个

过程比结果还重要。

【本讲总结】

本讲介绍了什么是职位描述，有什么样的作用，构成的要素都有什么，还有在职位描述

过程当中应该注意的事项，并特别指出，在如今这个变化迅速的时代，职位说明书依然很重

要。

【心得体会】

第七讲选才的作用及选才的方式

选才如何为企业带来竞争优势

选才的最大作用就是为企业赢得竞争优势。

选才并不等于面试。选才从填写求职申请表就开始了，面试、心理测评、取证……这一

连串的活动构成了选才的过程。那么，选才能给公司带来什么竞争优势呢？

1.提高生产率

选对了人，就可以提高公司的生产率。

2.减少培训成本

选进来的人不需要培训，马上能干活，不需要增加培训成本。

【案例】

美国西南航空公司在早年航空业蓬勃发展的时候，给全世界创造了几十种类型的职位，

包括飞行员、飞机维修师、研发人员、空中小姐、空中少爷以及地勤人员。西南航空是一个

非常有名的公司，因此世界各地的应聘信就雪片似的寄往航空公司。那么，西南航空是怎么

处理这些应聘信呢？

公司首先筛掉了基本技能不符合要求的人，剩下的凡跟职位有点相关的人，他们都要进

行初次的面试。

面试的过程是这样的：首先，他们把参加面试的应聘者每20人分为一组，让它们都坐

在会议室里，然后让每个人排着队到前面来演讲三分钟，主要讲述你叫什么名字，应聘什么

职位，为什么能应聘这个职位，只讲三分钟，时间一到就换人。这样，20个人的面试，一

个小时就结束了。

面对这个问题，很多人都认为是在看演讲者的口头表达能力、逻辑思维能力、仪表仪态

方面的基本表现，同时通过他的演讲可以观察出这个人对自己是不是有期望，如果有，那对

他自身的发展很有利，也就能和公司达成一致的目标。

其实，西南航空公司的主考官看的是当别人在上面演讲的时候，其他应聘者正在干什么。

因为西南航空公司强调的是客户服务意识，所以那些来回遛达、接电话、看报纸、写自己的

东西、跟别人交头接耳、轻蔑之色溢于言表的人在初次面试时就被淘汰了。

那么，什么样的人能够成功地进入第二轮面试呢？是那些注重倾听别人讲话，懂得尊重

他人的人。

建议

其实在面试中，主考官有时候是“醉翁之意不在酒”，其“意”

候选人并不知道。面试中很有名的一个做法叫声东击西，就是表面上

好像看的是这个方面，实际上看的是另外一个方面，这个案例就是典

型的声东击西。候选人在这儿讲三分钟，而主考官根本不看演讲者，

他看的是底下坐着的人，看他们正在干什么。

第一轮面试的条件，即“门槛”的设立是关键，而且一定要设成

软性因素的。

西南航空公司有一句很有名的话：“我们的成本优势可以被超