直线管理者的五种角色

直线管理者的五种角色绩效管理又是管理者比较不愿意做的工作，好多管理者对绩效采用回避甚至是厌烦的态度。这种现状使得我国的绩效管理向来处于一个较低的层面，绩效管理的作用没有完好发挥出来，给人“鸡肋”的感觉，食之无味，弃之痛惜。而造成这种场面的一个很大的原因就是绩效管理推行的主体——直线管理者没有很好地认识自己在绩效管理中所扮演的角色，没有能够办理好管理与绩效管理的关系，以致了执行不力，使得绩效管理的系统、政策、方案、流程不能很好地落地，不能够获取有效的落实。在绩效管理中，直线管理者才是推行的主体，起着桥梁的作用，向上对企业的绩效管理系统负责，向下对手下员工的绩效提升负责。若是直线管理者不能够转变看法，不能够很好地理解和执行，再好的绩效管理系统，再好的绩效政策都只能是水中花，镜中月，只能与“鸡肋”无异。因此，在推行绩效管理从前，人力资源部第一要团结直线管理者这个主体，一致他们的思想，使之真切发挥绩效管理者的角色作用，担当自己应该担当的责任，做自己应该做的工作，让直线管理者真切动起来。只有直线管理者真切按自己的职责分工真切动起来了，绩效管理才能按料想的方向前进，才能真切实现落地，获取有效推行。那么，绩效管理中，直线管理者应该扮演哪几个角色，做好那些工作?笔者以为，在绩效管理中，直线管理者主要有以下五种角色：1、合作伙伴;2、指导员;3、记录员;4、公证员;5、诊断专家一、绩效合作伙伴管理者与员工的绩效合作伙伴关系是绩效管理的一个创新，也是一个亮点，它将管理者与员工的关系一致到绩效上来。管理者与员工建立优秀的绩效合作伙伴关系，有助于双方完成一致的绩效目标。从根本上来讲，在绩效的问题上管理者与员工的目标是一致的，管理者的工作经过员工完成，管理者的绩效则经过员工的绩效表现，因此，员工绩效的提升即是管理者绩效的提升，员工的进步即是管理者的进步。员工的绩效使管第1页共6页理者与员工真切站到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展。鉴于这个前提，管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前的沟通，在双方充分理解和认同企业远景规划与战略目标的基础上，对企业的年度经营目标进行分解，结合员工的`职位说明书与工作特点，共同拟定员工的年度绩效目标。在这里，帮助员工，与员工一起为其拟定绩效目标已不再是管理者一份额外的负担，也不是浪费时间的活动，而是管理者的自觉，由于管理者与员工是绩效合作伙伴，为员工拟定绩效目标的同时就是管理者为自己拟定绩效目标，对员工负责，同时就是管理者对自己负责。平常，管理者与员工应就以下问题完成一致：、员工应该做什么工作?、工作应该完成得多好?、为什么做这些工作?、什么时候应该完成这些工作?、为完成这些工作，员工要获取哪些支持，需要提升哪些知识、技术，获取什么样的培训?、管理者能为员工供应什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些阻挡?经过这些工作，管理者与员工完成一致目标，更加便于员工有的放矢地工作，更加便于管理者对员工进行管理。这为后续的绩效管理开了一个好头，可能开始有一点麻烦，但万事开头难，好的开始是成功的一半，绩效目标的拟定是一个优秀的初步。二、指导员绩效目标拟定今后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。在员工实现目标的过程中，管理者应做好指导员，与员工保持及时、诚挚、详尽、有针对性的绩效沟通，连续不断地指导员工提升业绩水平。业绩指导的过程就是管理者对员工进行绩效管理的过程，在这个过程中，绩效沟通是第2页共6页至关重要的。绩效目标经常略高于员工的实质能力，员工需要跳一跳才能够得着，因此难免在实现的过程中遇到困难，出现阻挡和挫折。别的，由于市场环境的变化无常，企业的经营目标、经营策略也会出现不能猜想的调整，随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的这些都需要管理者与员工共同完成，由管理者帮助员工改进业绩，提升知识能力水平。这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工消除阻挡，供应帮助，与员工做好沟通，不断指导员工改进和提升业绩，帮助员工获取完成工作所必定的知识、经验和技术，使绩效目标朝积极的方向发展。沟通包括正面的沟通和负面的沟通。在员工表现优秀的时候恩赐及时的夸耀和激励，以扩大正面行为所带来的积极影响，增强员工的积极表现，给员工一个认同工作的机遇。在员工表现不好，没有完成工作的时候，也应及时诚挚地予以指出，以提示员工进行改正和调整。这个时候，管理者不能够假设员工自己知道而一味姑息，一味充耳不闻，充耳不闻的最后结果只能是害了员工，对员工绩效的提升和职业生涯的发展也无益。需要注意的是，沟通不是不过在开始，也不是不过在结束，而是贯穿于绩效管理过程的整个向来，需要连续不断地进行。因此，业绩的指导也是贯穿整个绩效目标完成的向来。这对管理者来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做，但习惯成自然。笔者以为，帮助手下改进业绩应是现代管理者的一个必备的修养，一个职业的道德，自然它更是一种责任，一个优秀的管理者第一是一个负责任的人。因此，作为一个管理者应该坚持担当员工绩效指导员的角色。三、记录员绩效管理的一个很重要的原则就是“没有意外”(NoSurprise)，即在进行绩效核查的时候，管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现不测。一切都应是理所应该的，管理者与员工对绩效核查结果的看法应该是一致的。可是，这一原则其实不是在所有企业都能顺利实现的，它需要一个优秀的数据基第3页共6页础。与员工因绩效核查结果而发生争吵是令管理者比较头疼的一个问题，也是好多管理者回避绩效结果，回避核查与反响的一个重要原因。为什么会出现争吵?生怕缺乏有说服力的真凭实据是以致这个问题的最主要原因所在。试问，不做绩效记录，有哪一个管理者能够清楚说出一个员工一年总合少勤多少次，分别是在哪一天，什么原因造成的?生怕没有，由于没有，员工才敢于义正辞严地和你争论，和你据理力争。为了防备这种情况的出现，为了使绩效管理变的更加自然友善，管理者有必要花点时间，花点心思，认真当好记录员，记录下相关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为年关核查的依据，保证绩效核查有理有据，以事实为依据，公正公正，没有意外发生。做好记录的最好方法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察。自然，观察以不影响员工的工作为佳。所记录的文档必然是亲自观察所得，不能够是道听涂说，道听涂说只能引起更大的争论。这样一年下来，管理者就可以全面掌握员工的绩效资料，做到“手中有粮，心中不慌了”，核查也因此更加顺畅，不会再出现不测和争吵。四、公证员绩效管理的一个较为重要也是倍受员工关注的环节就是绩效核查。绩效核查是一段时间(月度、季度、半年、年度)绩效管理的一个总结，总结员工的绩效表现，包括员工表现好的方面和需要改进的地方，管理者需要综合各个方面对员工的绩效表现做出议论。同时，绩效核查也是企业薪酬管理、培训发展等相关人事决策的一个重要依据。因此，公正、公正显得至关重要。绩效管理系统中的绩效核查已不再是暗箱操作，也不需要。由于，这个时候的核查，管理者所扮演的角色不不过是考官，而更应该是站在第三者的角度对待员工的业绩，作为公证员来公证员工的核查。管理者之因此能够作为公证员来进行核查，主若是由于前面三个角色铺垫的结果。在前面工作的基础上，员工的核查已不需要管理者费心，能够说是员工自己决定了自己的核查结果。员工工作做得怎么样在设定绩效目标、平常的第4页共6页沟通、管理者所做的绩效记录里都获取了很好的表现，是这些因素决定了员工绩效核查成绩的高低，而非管理者，管理者只须保证其公正与公正即可。因此管理者在绩效核查中应扮演公证员的角色。做公证员忧如是轻松的，倒是前面努力的结果，是素来的努力才使得管理者能够爽快面对本来很烦人的核查，能够泰然处之，轻松对付。这也是绩效管理所追求的目标，让所有成为自然，让员工自己管理自己的绩效。五、诊断专家绩效管理的根本目的在于改进员工的绩效，进而改进企业的绩效，因此，绩效核查的结束其实不意味着绩效管理过程的结束。在绩效核查此后，直线管理者还要做一个重要的工作，就是与员工做一对一的绩效面谈，将绩效核查结果通知员工，并与员工对过去一个绩效周期的表现与员工进行绩效沟通，对员工的绩效表现进行诊断，帮助员工找出绩效表现中存在的不足，并为员工拟定改进计划，做好诊断专家。若是要对一个员工的绩效进行诊断，我们能够从知识、技术、态度和外面阻挡这四个方面进行，综合四方面的信息，提出员工需要改进的绩效表现。比方某企业管理者对员工的绩效诊断：在绩效诊断的基础上，管理者要与员工进行充分的沟通，为员工拟定绩效改进计划，放入下一个绩效周期加以改进和提升。结束语：绩效管理能否成功，直线管理者的态度和能力是要点因素，若是管理者不能够转变看法，仍旧以为所谓的绩效核查就是填表打分，那么绩效管理不能能获取成功;若是管理者不能够很好地认识自己在绩效管理中所应该扮演的角色和担当的责任，那么，绩效管理也不能能获取成功!因此，作为绩效管理中坚力量的直线管理者在面对绩效管理的时候的，要做好两个转变，一个是看法上的转变，从改进员工绩效的角度出发，致力于帮助员工提升能力，提升绩效水平;