“康师傅”兄弟创业的成功启示创业经验

“康师傅”兄弟创业的成功启示100多年前，纽约证券交易所创立时挂牌的上市公司，目前硕果仅存的是。但是，看一看现在的与发明家爱迪生创立的，业务范围毫无共同之处。除了公司名称没变，几乎什么都变了。现在的企业家都在谈要做百年企业，就是百年企业的典范。之所以能够成为百年企业，就在于它在每次环境变化的关键时刻重塑金身，把握了变化的方向感。“方向感”比“创新”更重要“方向感”是一个比“创新”更重要的词语。当企业家谈创新时，可能是为了创新而创新，是失去方向的创新。有了方向感，创新才有价值。第一次听说“方向感”这个词，就被简单的三个字征服了，更何况说这句话的是一个饱经沧桑企业的老总。为了让我理解这个词，这个老总讲了几个故事：故事一：在中国革命处于低潮时，党内出现了质疑“红旗到底能扛多久”的声音，毛主席特别撰文，发出了“星星之火，可以燎原”的强音，及时把握、引导了党的方向。故事二：产品突破、广告突破，这是20世纪80年代末、90年代初成功企业的典型操作模式，也是营销的主流方向。康师傅进入方便面行业，一开始就把握了主流方向。当时内地的方便面市场呈现两极化：一极是国内厂家生产的廉价面，几毛钱一袋，但质量很差；另一极是进口面，质量很好，但价格贵，五六元钱一碗，普通大陆人根本消费不起。看到这种市场情况，魏应行想：如果有一种方便面物美价廉，一定很有市场。于是决定生产这种方便面，并给准备投产的方便面起了一个响亮的名字——“康师傅”。名称起好了，产品档次也定下来了，接下来就是确定口味了。怎样开发符合内地人口味的方便面呢？康师傅经过上万次的口味测试和调查发现：内地人口味偏重，而且比较偏爱牛肉，于是决定把“红烧牛肉面”作为主打产品。考虑到内地消费者的消费能力，最后把售价定在1.98元人民币。与此同时，康师傅的广告宣传也全面铺开。1992年，当国内企业还没有很强的广告意识，康师傅的年广告支出就达到了3000万元。当时大陆的电视广告费用相当便宜，在中央电视台黄金时段插播广告只需500元人民币。为了将一句“好味道是吃出来的”的广告词铺满大江南北，康师傅在上个世纪90年代中后期，每年的广告投入从不低于1亿元。康师傅认为“广告就像朋友，你不打招呼，人家就把你淡忘了”。包装漂亮、广告凶猛的康师傅一经推出便立即打响，并掀起一阵抢购狂潮。康师傅公司门口甚至一度出现批发商排长队、一麻袋一麻袋订货的罕见场面。在市场的推动下，康师傅的生产规模迅速膨胀，在几经失败之后，魏应行终于第一次尝到了投资内地的甜头。康师傅第二战为什么成功？更多创业故事1997年，亚洲金融危机后，中国从缺短经济快速过渡到过剩经济。市场突变，几乎让所有的企业慌了手脚。这是考验企业适应能力的最好时机，因为只有在“逆境”顽强生存下去的企业才具备永续经营的资格。康师傅在此时做了一个重大决策，果断地砍掉省级“大户”，市场重心下移至地市，以地市为营销的起点，受控经销商设到县。康师傅是第一批做出市场重心下移决策的企业，而第一批企业都冒着极大的风险。因为传统“大户”要砍掉，地市级市场网络还没有充分建立起来，如果出现衔接问题，企业就可能崩盘。市场重心下沉，砍掉大户。这是1997年后的主流营销方向，康师傅几乎是在第一时间再次把握了营销的方向。康师傅第三战为什么成功？更多创业故事从2000年开始，康师傅又开始了第二轮通路创新。这次不仅将通路下沉至县级市场，而且围绕终端实现了通路精耕。为此，康师傅3年时间内在通路上投入了4000万美元。现在康师傅在中国大陆分东南西北中5大片区，已有300多个营业点，近5000家经销商，55万个销售点，139个仓库。此外，康师傅把全国划为1500个小区域，每一个区域由业务员负责，要求每一个业务员每天拜访80个零售点，了解他们的销售情况、需求状况，并及时对他们的要求做出反馈。为了对通路精耕提供支持，康师傅对生产布局做出规划，直径500公里内要有一个方便面生产基地，把运费控制在销售价格的5％以内，由此实现新鲜度、销售价与成本的最佳组合。在方便面产品结构上，康师傅从高端起步，向中端延伸，再向低端延伸，形成了通吃的格局。在品牌延伸上，康师傅逐步向小食品（雪饼）、饮料等领域延伸，也取得了不俗的业绩。企业的适应度比做大做强更重要卢泰宏先生曾经说，中国企业界和学术界曾经热烈讨论“先做大还是先做强”的命题。其实，对中国市场而言，更重要的命题是“对中国环境是否适应”。“大”或“强”在中国市场中都不足以决定其成败或市场寿命，而只有适应程度或应变程度的高低才决定其公司的命运。如可口可乐、宝洁、大众、通用、安利等都是适应中国内地程度高的公司，而微软、跨国广告公司都是适应中国内地程度不高的公司；内地、华为、娃哈哈、双汇、网易、步步高、夏新等是适应程度高的公司，而红酒业、银行业以及春都、乐华等是适应度不高的公司。中国营销界有一个不良风气，即总结模式。每冒出一个成功企业，就开始总结其成功的模式。而模式被总结出来之日，就是已经过时之日。有了模式，营销工作就变得简单化了，即不断复制模式，全然不管营销环境是否已经变化，以及模式成功的基础是否仍然存在。台湾灿坤集团吴灿坤曾说：“应当承认，15年来灿坤在大陆市场做得很不成功，总共亏了2000多万美元。在拓展中国内地市场的过程中，灿坤最大的失误就是：没有‘到什么山唱什么歌’！”到什么山唱什么歌。这其实是很简单的道理，似乎不需要花这么大的代价，似乎不需要熬到吴先生这个年龄才能悟出来。可是，只要心里有了模式，就一定不会到什么山唱什么歌。论在台湾的影响力，统一远甚于康师傅，但统一硬是把台湾最畅销的产品拿到中国内地卖，而康师傅却搞“万人大品尝”。个中缘由，就是统一在进中国内地前已经有了模式，而康师傅没有。卢先生的话确实够精辟，企业首次成功，可能需要模式；企业永续成功，恰恰应该没有固定的模式，或者说应该具备应变模式。2004年9月17日，德国《金融时报》发表题为《喜忧参半的前景》的文章，提出“中国本土企业竞争力强于外企”这一惊人结论。这个结论不仅让我惊喜并自豪，也让我深思：外企携巨大的资源优势，并且往往有“十年内不赚钱”的中国战略，中国本土企业凭什么竞争力强于外企？我胸中只有一个答案：中国的市场环境迥异于西方国家，中国本土企业有更强的市场适应性。这给我们很大启示：规模和资源远不如外企的中国本土企业，依赖对市场的高度适应性就取得了强于外企的竞争力，可见，适应能力就是企业的生存能力。康师傅的成功过程已经是公众信息，本文之所以不厌其烦地再次梳理一遍，就是想理清在每次环境发生质变的转折关头，康师傅是否把握了营销的主流方向，是否对环境有高度适应性。逼近持续成功对任何企业做这样的判断都要冒极大的风险，即使对也是如此，更何况康师傅只有20多年的历史。但我们希望通过对持续成功企业的研究，发现他们从成功走向成功的基因，而不是经验。我认为，在企业永续经营方面，康师傅确实是一个杰出的范例。第一，康师傅是适应市场变化程度极高的企业，几乎每次市场环境的重大变化，康师傅都率先做出反应。康师傅在营销变革期的市场动作，几乎已经成为快速消费品行业的风向标。第二，康师傅成功地进行了品牌延伸，拓宽了业务层面，显示它在核心产业饱和时向其他产业延伸的能力极强，因为永续经营的企业绝不会随着产业的饱和而停止增长，更不会随着产业的消亡而消失。第三，康师傅已经进入系统营销阶段，它已经不再依靠单项因素竞争。不同数量级的竞争对手已经无法模仿它。中国企业的成功遵循着这样的逻辑：创业企业的成功，通常擅长运作单一营销要素取得市场突破，甚至可以把单一营销要素发挥至极致；企业的持续成功，则依赖系统营销要素，没有明显的破绽。弱势企业脱颖而出，通常带有强烈的个性。弱势企业由于不具备全面竞争优势，因此，只有张扬个性，发挥优势。比如，丝宝之所以能够在强势竞争者宝洁的阴影下突围，就是因为把终端销售做到极致，发挥了个性优势。纳爱斯之所以能够在销售总量上超越宝洁，也是因为在低端产品和农村市场做到了极致。如果我们把脱颖而出的企业称为单项冠军，则最后的胜利者一定是全能冠军。如同攻城战一样，攻城成功只需要突破一点即可，守城成功则需要万无一失。丝宝虽然把终端销售做到了极致，奇强曾经把农村市场做到了极致，但这只能保证它们脱颖而出，并不能保证它们能够善终。为什么在重庆奥妮、山西奇强、武汉丝宝、浙江纳爱斯的轮番冲击之下，甚至在某个阶段还稍落下风的宝洁，毅然屹立不倒，而其他企业却只风光一时，就因为其他企业只是单项冠军，而宝洁是全能冠军。脱颖而出的竞争思维与永续经营的竞争思维完全不同。可惜，中国大多数本土企业陶醉于脱颖而出的成功喜悦之中，以为还是“靠这两把刷子”同样