供应链管理资料

PAGEPAGE33Zara公司的全程供应链管理-案例分析大中小销售管理连锁店通常每周向总部发两次订单，产品也每周更新两次。订单必须在规定的时间之前下达：西班牙和南部欧洲的连锁店通常是每周三下午的3：00之前，每周六的下午6：00之前，其它地区是每周二的下午3：00之前和周五的下午6：00之前。如果连锁店错过了最晚的时间，那么只有等到下一次了，公司对这个时间限制的管理非常严格，订单必须准时。所有的产品在连锁店里的时间不会超过2个星期，公司在每个季节开始的时候只会生产最低数量的产品，这样可以把过度供给的风险控制在最低的水平，一旦出现新的需求，Zara可以通过其有效的供应链管理迅速组织生产。在存货方面，行业的通常做法是，季度末的时候一般会储存下个季度出货量的45％－60％，而Zara公司的该项指标最大不会超过20％，它的供应链依靠更加精确的预测和更多更即时的市场信息，反应速度比一般的公司要快得多。在Zara的连锁店里如果有产品超过2-3周的时间还没销售出去的话，就会被送到所在国的其它的连锁店里，或者送回西班牙。通常，这样的产品数目被控制在总数的10％以下。在实际运作当中，通常只有不合常规的比例数的产品会被送回到西班牙。这样一来，连锁店的产品更新速度相当快，而且有些款式的衣服是不会有第二次进货的，顾客也就会受到刺激从而在现场就做出购买的决定，因为他们知道一旦错过之后就有可能再也买不到了。从上面我们可以看出，Zara公司的每种款式的存货水平都比竞争对手低（如图4），并且季节末期的时候需要打折出售的产品也相对地少。而且，即使打折销售，行业的平均水平是6-7折，而Zara公司却能控制在8.5折以上Zara未来的发展趋势目前，Zara公司在全球拥有近600家连锁店，而且公司计划每周增开2家新的连锁店。同时，该公司还计划扩大连锁店的店面规模，使得有更多的地方摆放展览的橱窗。该公司几乎90％的连锁店位于国外，但是Inditex集团却完全控制了大部分的连锁店，不过在规划中的新的连锁店将会有1/3的店引入风险投资或者实行特许加盟。而后一种做法在行业中是非常通用的，2001年的时候，行业中另一家供应链管理创新的先锋——Benetton集团，通过这种扩张的手段，在全球120个国家和地区管理着6500家连锁店。这种做法，有助于集团在海外的扩张，并有节约资金、降低运营风险等其它优点，还可以减轻总部对于地理位置很遥远的连锁店的日常管理。与Zara公司不同的是，Benetton公司对特许加盟店的存货不负责。当Zara持续的在全球开店的时候，是否采取相同的策略，它也面临着诸多的挑战，如如何在内部转移定价与外部市场采购间取得平衡，这也是一个集团企业普遍面临的问题。它能否像现在这样紧紧地控制其供应链中的其它企业，也面临着冲击。但是，毫无疑问的是在时装行业，到目前为止Zara公司的商业模式取得了巨大的成功，其它的公司也可以借鉴Zara的成功经验，反思其商业模式的不足之处。专家对该案例的评论这个案例提供了Zara公司的具体运营方面非常有价值的材料。同时也对该公司的战略定位、跨国经营中的物流实践，供应链的管理、控制方面进行了详细的分析。在所有的这些相关的内容都被论述清楚之后，我们清晰的看到了Zara公司的商业模式。为了更好的理解，我们有必要再次对Zara公司的整个供应链管理的过程做一个回顾，并把它与传统的模式进行比较：该公司通过广泛的收集各种时尚、潮流的信息，并对此做出迅速的反应，然后设计专家和采购人员、生产计划人员一起合作进行新产品的开发、设计。由于时装业潮流趋势的变化非常快，Zara公司把整个设计的流程牢牢控制在自己的手里。它能迅速贴近最新的潮流趋势，其产品销售比竞争对手要好得多。但是，同时我们也要看到，Zara公司并非把所有的生产、设计都放在自己的公司内部，该公司也将部分业务外包出去。这种做法，使其获得了速度上的优势，它能比对手在更短的时间内把产品推向市场，但是其整个运作过程以及内部部门与外部供应商之间的微秒、复杂的关系是值得我们注意的。在服装业中，主要的时间是原材料的准备时间，Zara公司通过有效的订单管理，实行依订单制造，并通过对全程供应链的控制，大大缩短了时间。其整个供应链分为两个部分：大量的一般性的产品由长期供应商提供（主要分布在亚洲和墨西哥），目标市场为价格敏感而对时尚要求的客户；另一部分为产量较少的时装由中短期的供应商提供。由于不断的更换供应商，用户常常认为Zara公司时装比其竞争对手的时装更接近时尚的前沿。对于长期供应商来说，预测生产计划周期是非常重要的，长周期也意味着供应商离顾客需求比较远，由于其大量生产，风险也相对高，故通常他们都生产的是一般的服装产品，而非时装。而对于中短期供应商来说，他们有能力在规定的时间内完成生产任务，但这也依赖于Zara公司通过其集团内部的企业很好的解决供应商原材料来源的问题。同时，这样它也就有足够的力量去控制时间进度。这也可以说明为什么Zara公司要把手伸到供应链的每个环节，尤其是原材料的供应，但是可以把缝制工作完全交给别人去做。在这个案例中，我们可以看到，由于时装的季节性很强，中短期的供应商自然就会存在产量瓶颈的问题。此外，原材料供应上的瓶颈，自然造成了供应链环节上、下游厂家的矛盾。而对销售量的估计完全依赖于供应链上的成员间的通力合作，从设计到采购再到销售，企业就会面临诸多的不确定性。在实际运作中，如果供应商有较强的机会主义倾向，Zara公司的分散采购政策会在一定程度上削弱自身的竞争优势。从这点上来说，Zara的供应链管理并不存在什么基准，只是分析师们认为它比竞争对手做得更好。从上面的分析可以看出，Zara实行的是一次设计、一次采购的策略，除非连锁店的存货售完。从整个供应链来说，它人为的造成供给的短缺，不过通过有效的全程供应链管理，它能迅速的实现敏捷制造来满足新的需求，但不会造成成本的大幅上升。但即使是专家，他们对Zara的整个供应链的管理过程：从上游原材料企业到最底层的销售终端，也不是理解的很清楚。特别是整个供应链上的各个环节企业间的协作管理。当然，对于其连锁店来说，这个过程就相对简单多了，它的物流完全受总部的控制，只需在需要时按固定的规则向总部下订单，并向总部提供其它信息就可以了。Zara公司实行统一、高度集中的物流配送管理，通常认为这样会带来机构的膨胀，管理难度的上升，尤其是在时装业这样对速度要求特别快的行业中。但是，Zara公司中央集权的配送管理产生的

“巨人症”并没有降低该公司的绩效水平，这也是让人困惑的地方。对Zara成功的反思ZARA的经营成功，可归纳为四个因素：拥有庞大的设计师群；公司本身拥有9家成衣厂，从新款策划到生产出厂，最快可在一周内完成。虽然存在不少的问题，但在竞争激烈的服装销售市场上，ZARA以超速度、多品种少量、制售一体的效率化经营，立足欧洲，放眼全球，其成功之道值得业界分析借鉴。Zara公司为什么能够对其供应链实行非常有效的“全程供应链管理”？从上面的文章中我们可以发现，它满足了供应链进行有效合作的5个关键因素。由GartnerGroup和波士顿大学的分析表明，这五个关键因素是：1）一个不确定的市场环境（例如，较短的产品生命周期，变化的消费者需求和快速的技术革新），这种市场环境打破了公司的惰性，而且，由合作带来的适应性和灵敏性将给公司带来回报；2）组员间经常的互动，这种互动将使得有效知识得以传递，减少起负作用的机会主义行为的可能性，并且使得交流基础设施的成本更有效；3）有机会让参加者提供独特设备、流程或知识给组员的复杂的任务，这种任务将增加适应性和灵活性，并且促进成本的降低以及革新。4）一种强大的文化背景。这种文化背景包含共同的语言、程序和结构、相互激发的兴趣以及在合作成果中的联合报酬，以及对机会主义行为的禁止；5）参与者的范围有限的组织（例如，微观网络）中足够大从而能够推促进新想法的创造，以提高供应链活动，但又不能大到成为成员间协调的障碍以及增加机会主义或者取代标准化的敏捷性。但是，对于其它公司来说，也不可以盲目迷信别人的做法，企业不应该寻求一种万灵药式的合作战略。企业将需要针对不同的分销渠道和供应渠道采取不同的策略。即使对于Zara公司来说，它可能也在时刻关注市场变化的同时，也在关注技术的变化，如第三方物流的兴起。一切都要从自己的实际出发，这是我们最后的建议。联想作为一个主要做IT的公司，首先介绍一下联想在IT行业采购供应链的管理。第一点，在IT行业主要价格的波动其实是风险非常大的，影响因素也非常复杂，比较难以准确的预测，另外市场发生变化的时候，就需要快速的调整，这样才能够满足客户的需要，避免库存带来的风险，第一个特点，就是价格波动的程度是非常大的。另外在IT行业第二个特点，部件更新换代非常快也非常频繁，按照联想的统计，基本上每两天就有一个机型发生大的或者是小的改动，另外产品的降价速度也非常快，那么就必须要准确的预测市场的需求，才能满足客户的订单，又不能有很多的库存。另外一点是满足客户差异化的需求也日益化强烈，又要保证标准化，又要很好的满足客户差异化的需求。另外很多物料的价格很多是来自于上一个供应商，上一个供应商利益驱动的情况是非常明显的，并且很多供应商是寡头垄断或者是少数寡头的特点，所以供应商对整个行业的影响实际上也是非常大的，我想这是在IT行业在供应链以及在采购环节的一些主要的特点。下面给大家简单介绍一下联想在供应链和采购方面的一些基本状况。首先，在供应链和采购方面，联想是采取一体化的运作体系，联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。另外一点，从联想的供应链来看，我们有三百多家的供应商。另外，要管理整个国内的客户渠道有五千多家。另外，在联想内部，我们也分布有北京、上海和惠阳三个工厂，另外目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3等等其它的数码产品，应该说是一个非常复杂的供应链体系。这是联想供应链的一个全程图，联想的物料应该也是主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，这些国际性的物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京，在国内的物料会直接发到我们的各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然后发到代理商和最终的用户。这是联想的供应链双链的模型，通过接收链和交互链很好的协同，来达到更好的相应供应的变化，来满足客户的需求。联想这几年也是基本上在做一个供应模式的转变，以前也是一个基本的库存驱动模式满足客户需求，那么这种库存驱动也不能很好的满足客户需求，那么现在主要是根据客户需求来确定整个供应链的管理，从而来调整从采购、生产到销售。联想在运作模式上，目前还并不是一个完全按订单生产的企业，这也是与我们面对的客户群有关。联想目前主要的客户60－70％来自于个人和中小型企业。所以，联想的运作模式也是采取一种安全库存结合按订单生产的方式，我们会有1－2天成品的安全库存，更多的是会根据用户的订单来快速的相应客户和市场的需求。在这样的供应链管理模式之下，我们主要是解决这样四个方面的问题：首先怎么样保证准确的预测；第二点，怎么样保证在预测出现偏差的时候，能够快速调整；第三方面，怎么样满足客户差异化的需求，怎么样满足客户定制的需求；第四方面，怎么样很好的完成供应商在采购方面的协同。这四个问题可能也是很多企业在当今需要面对的主要问题。第一方面介绍一下联想在预测方面怎么样保证一个比较准确的预测。预测最基本条件要基于历史数据，因为联想从市场和代理商当中积累了大量的历史数据，我们通过对销售的历史数据，分析会发现产品的销量跟很多的实践因子相关，比如说跟市场自然的增长、季节的因素、联想做一些优惠活动、新产品的推出等等，都会影响市场的销量。所以，我们会针对每一个实践的因子都会牵动一个数字的算法、一个数学的模式，通过准线的分析和线性的回归对这些因子进行线性的评估。从而确定我们在运算方面的一个模型。通过这种预测模式，另外一个是加上我们对代理商和区域市场对客户的预测，同时得出联想在短期和长期以及非产品对整个市场多维度的预测。这是我们简单预测的一个图，最上面这条白线，我们根据下面一些需求波动性、季节、虚拟预测，最后拟和出一个用户需求状况。在准确预测方面，可以讲，首先这个预测是一个多维度的，他包括了对产品在不同的区域、不同的时期、不同渠道的预测；另外，他受很多因素、很多事件影响的模型，首先他会受到一些像节假日、新品促销等等的影响；另外，在预测方面也是应用了很多算法，像指数的平滑法、加权平均、线性回归，联想通过一些销售的体系使我们预测方面提高了30％。第二方面给大家简单的介绍一下在预测出现偏差的时候，我们怎么样进行快速调整。预测偏差的调整涉及上两个方面，一个方面是采购计划方面怎么样快速调整；另外一方面是在生产计划方面怎么样进行快速调整。首先介绍一下在采购计划方面的调整。采购计划的调整，除了刚才讲到的需要根据预测的调整之外，还要根据这种采购的提前量、安全库存的策略以及采购批量等等的影响，另外还要根据联想在国内多个工厂、多个库存地的时时的计划，从而确定我们采购计划应该怎么样进行调整和改变。目前，当销售发生调整或者供应商的状况发生变化的时候，联想可以做到在几个小时之内，把几十种产品、几千种物料、面对几百家供应商的计划能够调整完毕，这样就加快了对市场反映的变化和应对的能力。另外一部分，给大家简单介绍一下再生产计划方面的调整，目前联想通过电子商务和主要的代理伙伴和代理商和分销商进行合作，基本上每年会有两千多张订单进入联想，联想也是通过这种生产计划系统来快速的完成生产计划的制定，并且可以很快的根据这种生产计划提供给供应商比较准确的送料的计划，来达到和供应商的协同。这是我们实际在生产计划方面的一个实际的状况，在这个图里面大家可以看到，红色是没有满足客户需求的订单，通过我们解决物料的问题，就可以看到有一部分已经满足了客户在订单方面的需求。另外，通过生产计划系统，我们还能看到在产能方面的状况，目前可以看到最高的部分在产能方面可能会出现瓶颈，我们也可以通过调整、加班等等一些方式，满足客户的订单需求，这样我们可以随时的相应订单需求。这是第二部分，我们怎么样在预测和供应商之间波动时能够很好的调整计划。另外刚才介绍过通过销售的预测以及采购计划和销售计划的调整，我们可以实现内部快速对市场供应的变化的调整。另外一方面我们通过需求协同，更好的使客户得到整个分销渠道的库存和协调的状况。另外通过供应商的系统可以更好的和供应商实现交货的计划和采购订单和预测等等方面信息的协同，从而可以保证从客户端一直到联想内部的系统和供应商端实现整体的信息协同和同步。另外一方面，三部分，对于客户定制方面联想的一些做法，客户可以根据他自己的选择，自动的进行配置，系统可以自动的提供报价，这样客户就可以在网上选择产品，并且可以得到时时的价格以及供货的时间，这是我们的一个客户订单系统实际的情况。这是我们在供应链管理方面整体的示意图，通过销售预测我们可以比较准确的来把握市场的变化和用户的需求。通过采购计划、生产计划，我们来更好的协调在供应市场和这种销售市场发生变化时的应对，通过需求协同和供应商的协同，我们来达到市场的需求以及供应商的供应状况和联想整个的统筹中心，另外通过客户自动的配置系统，来更好的满足客户差异化的需求，这是联想在整个供应链管理方面的一个全景图。通过这种供应链的管理，通过销售订单以及各方面的物料、运输、采购、生产资源信息，我们就可以更好的来协调联想的采购、生产、配送和订单的交付，从而可以更好的满足客户的需求。从指导思想来讲是两个维度，一个是能够更好的满足客户需求，从而达到高效的决策，另外一点是快速的信息获得，满足客户的订单。我刚才说了，联想以快速的调整以及订单的模式来满足客户的需求。最后一部分简单介绍一下联想如何进行供应商的协同。在供应商的协同方面我们提到两点：一点是做到全程协同，这样就包括在产品研发过程当中就要和供应商进行同步开发，另外在品质和供应弹性以及成本方面，需要进行一个持续的改善；另外一点，在采购价格方面需要供应商能够保持最佳的竞争力，这是在协同方面。另外一点，采取全程紧密的策略，首先在供应商端会实现优胜劣汰，寻找有竞争力的合作伙伴，另外在供应商端会设立相应的采购平台，加强日常的管理，对于这种突发问题的解决以及持续改善项目的推进，我想联想进行供应商协同一个主要的目的，就是要确保在业界自由的供应商争夺以及采购资源的争夺中，能够保持一种有利的战略位置。因为当前的竞争已经不单纯是一个企业和企业之间的竞争，而是企业和企业之间供应链的竞争。基于刚才在供应商协同的一个理念，联想会定期的对采购的策略进行一些相应的制定，制定整体的采购策略，并且根据采购策略的情况确定是否需要导入新的供应商，并且进行供应商策略的调整。另外，日常对供应商的管理和绩效会定期进行一个评估，我想评估主要是从研发、质量、服务、几个和供应以及成本五个方面来进行评估。另外，会根据这种评估的结果和供应商进行一些日常的采购的管理，我想这是一个总体在采购的主要的流程。这是联想在供应商管理方面的一个系统，通过这个系统就可以实现对供应商管理的规范化和流程化的管理，从而更好的做到对供应商考评的状况，能够更好的和采购量有一个直接的挂钩。这是联想对供应商策略以及对物料采购的策略，也是根据采购金额和物料的风险确定了四大类的策略：也是分为战略型、杠杆型、关键型和策略型，针对不同类型的供应商、不同的物料采取不同的策略，从而达到在不同情况下采购资源的最大化。那么在采购策略联想希望和供应商之间采取双赢的策略，另外采取非常紧密的战略，另外进去引入优胜劣汰的机制。基于我刚才的介绍，联想的采购组织除了目前的采购本部是在北京，另外在上海、香港、深圳和台北，在IT这个行业供应商比较集中的工厂所在地，也建立了相应的采购平台，从而加强对供应商本地的监控，以及相应的一些日常管理，还有出现问题的时候，一些项目的推进和改进的工作。所以在供应商协同方面主要有这么几大部分的工作，第一部分，要确定供应商的总体策略，包括价格成本以及采购比例的控制；另外一点，在引入淘汰机制，以及框架协议的签署方面；第三方面是在一些研发的协同，怎么样在研发当中更好的为成本制造更多方便服务，以及一些工作的开展；另外就是KBI，定期的和供应商之间这种互惠的制作，更好的推进合作。这是第一方面需要开展的工作。第二方面主要是在品质产品方面的服务，第一是包括新品供应商的掌控，第二是品质的管理，第三方面是对于一些重要零部件上游供应商的管控，另外第四方面是定期的对供应商工厂生产线进行一些审核的工作。第三部分是对供应商供应能力方面的一些管理，在供货方面的管理主要是涉及到新品进入过程当中的管控，在新品导入的时候，怎么样能够上市、上量方面的管控，另外是物料退出的时候的一些管理和控制。第四部分是对供应商服务方面的管理，主要会涉及到这种在索赔和维修服务方面的支持的管控，另外对供应商财务状况的分析，另外一点就是对日常方面的索赔和物料导控方面的管理，这方面联想是和供应商之间共同合作的工作。前面基本上是对联想在IT行业面对的一些IT行业主要的特点，以及联想在运作体系方面主要的一些状况，以及我们面对的主要问题是如何推进和解决的，给大家作一个简单的介绍。利丰的全球供应链管理模式目前，国际学术界尚未对供应链概念形成统一的定义。1989年，美国的史蒂文斯（Stevens），认为“通过增值过程和分销渠道控制，从供货商的供货商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的起点，结束于消费的终点”。1998年，切斯（Chase）等将“供应链管理”定义为：“供应链管理是应用系统的方法来管理从原材料供货商通过工厂和仓库直到最终顾客的整个信息流、物流和服务流的过程。”

利丰认为：“供应链管理就是把供应链最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有流程，包括上述的工作流程、实物流程、资金流程和信息流程，均有效地操作。”利丰研究中心在《供应链管理：利丰集团的实践经验》中指出：“从各种不同的论述和实践中，我们总结出以下三个方面：（1）供应链由客户（或消费者）需求开始，贯通从产品设计，到原材料供应、生产、批发、零售等过程，中间或经过运输和仓储，把产品送到最终用户的各项业务活动。（2）供应链的参与者包括企业和企业内的部门单位，供应链是这些单位之间的互动和关系，企业之间要密切企业内部的合作。（3）供应链的业务过程和操作，可以从工作流程（有研究称为商流，workflow）、实物流程（physicalflow）、信息流程（informationflow）和资金流程（fundsflow）四个方面分析。供应链的信息流程带动工作流程，工作流程决定实物流程，实物流程反馈为资金流程。”这段话反映了利丰对供应链的理解。

20世纪90年代以来，越来越多的企业、公司将供应链管理的概念纳入它们的战略议程中，国际上一些著名的大企业，如惠普公司、IBM公司、戴尔计算机公司等，在供应链管理实践中都取得了瞩目的成绩。在全球范围而言，香港的利丰集团无疑是其中的佼佼者。美国哈佛商学院就对利丰的供应链管理实践做了多个商业案例分析，《哈佛商业评论》称利丰的供应链管理为“香港风格的供应链管理”，具有“快捷、全球化和创业精神”。利丰贸易有限公司总裁乐裕民表示：在这个世界中，各采购国之间将没有边界，而利丰拥有在一个“平的世界”中管理供应链的独特模式。“在美国任何一家商城里，都会有30%~40%的商家是利丰的客户。消费者们基本不会注意到我们公司，但在各类服装以及家庭用品背后，却是我们在提供服务。”“供应链的演变与发展造就了现在的利丰模式。”正是依靠这种有效的“供应链管理”，利丰能够比竞争对手更快、更准确、更灵活，同时更低成本地为客户提供产品，并将来自供应链上的收益最大化。以笔者的观察，利丰的供应链管理模式，至少具有以下一些基本特点。

积极拓展全球性的采购经销网络，对产品供应链进行优化管理，并实现供应链各节点上的企业的紧密合作，以争取“零售价里的软三元”

在竞争日趋激烈的国际市场环境下，利丰管理层极为重视“零售价里的软三元”（TheSoft$3）：即一件商品在美国的零售价是4美元，其生产成本仅为1美元，要再减已经非常困难，但另外3美元则是供应链各个环节的价值，包括产品设计、原材料采购、物流运输、批发零售、信息和管理等，在这方面企业有很多机会节省获利。传统的市场智慧，是研究如何把这价值4美元的产品卖得更多，卖价更高。但最好的办法是向供应链上的3美元增值入手。只要售价不变，来自供应链上的收益，就可直接增加经济溢利，这就是冯氏兄弟（利丰集团掌门人）的经济哲学。因此，利丰积极拓展全球性的采购经销网络，通过不断改善供应链管理赚取这“软三元”。

1992年上市后，利丰贸易除积极在世界各地开设办事处外，同时相继展开一连串的横向收购，包括收购英之杰采购服务、太古贸易和金巴莉、Colby、Janco，等等。经过多年努力，利丰贸易的采购网络已扩展到在全球40个国家和地区设有超过80家办事处。一个庞大的、运作有效的全球性采购网络，有利于利丰各产品小组为特定的客户制定最优化的产品供应链，以最低成本向顾客提供最快捷的优质服务。

为了能在全球范围内为客户制定最优化的供应链，利丰非常重视供应链各节点上企业的紧密合作。利丰通过其庞大的全球采购网络，与各种不同类型的生产商保持长期的密切合作，建立了互信关系，利丰能为其网络中的生产商带来一定数量、价格合理的订单，生产商也愿意在预订产能、快速生产和各种生产细节上与利丰配合，并提供最高的生产弹性，以便利丰能为客户度身订造最优化的供应链。利丰供应链管理的思想，就是强调各企业核心能力要素的优化组合。由于企业的资源有限，企业要在各种行业和领域都获得竞争优势十分困难，因此它必须集中资源在某个所专长的领域，即核心业务上，这样才能在供应链上取得一个位置。企业具有在核心业务上出色的竞争能力是伙伴们愿意合作的前提。供应链管理强调的是企业根据自己的核心业务能力，在供应链上扮演一个专门的、不可替代的角色，只有这样，其他企业才无法轻易取而代之。同时，企业应将非核心业务，以外包的模式交给其他更专业的企业，使整条供应链发挥更大的效果。如果企业缺乏或者不理解自己的核心业务，或把资源分散到没有优势的业务上面，将难以在供应链上明确定位，亦会缺乏资源来不断强化其相关的核心竞争力，其在供应链上的位置便容易被其他企业取代。企业的核心业务由多项核心竞争力支持，这些核心竞争力需要企业不断维护和强化，以保持与竞争对手的距离。跨国界生产体现了各个企业依其核心竞争力进行分工的情况：将供应链分拆，让每个企业集中于其专长的某一个或几个环节或生产工序，通过有效率的运输，使生产活动得以在世界各个角落进行配置，联结成为一条有竞争力的供应链。

建立从采购、经销到零售的一条完整供应链的组织管理架构，重视并不断强化各企业的核心业务和核心竞争力

20世纪80年代中期，利丰的供应链管理从采购贸易扩大到零售环节，90年代收购英之杰在亚太区的市场推广及相关业务后，进一步扩大到经销领域，从而形成从采购、经销到零售的整条供应链管理。在整条供应链管理中，利丰集团的三个重要组成部分—利丰有限公司、利和经销集团以及包括利亚零售在内的利丰零售，分别处于产品供应链的上游、中游和下游，并以其具竞争优势的核心业务为客户提供服务，而把非核心业务外包。

处于供应链上游段落的上市公司—利丰贸易，主要业务是从中国内地和其他亚洲发展中国家或地区采购货品（主要是成衣和各种硬产品，如玩具），销售给欧美的经销商和零售商客户。长期以来，利丰贸易一直专注其核心业务—贸易采购，包括接单、选择生产商和供货商、根据顾客（消费者/客户）需求设计和开发产品、制定生产计划、采购原材料、监控生产和保证质量等，而把非核心业务的生产、实际运输都外包给有能力的工厂和货运代理（见图1）。作为供应链上游段落和组织专家，利丰贸易凭借其核心竞争力（主要是客户服务、采购网络和管理能力），与各种不同类型的生产商和供货商建立紧密合作关系，形成一条高度专业化、具经济效益的供应链，为客户提供最具成本竞争力的产品和服务。

处于供应链中游段落的利和经销，主要专注于经销代理和批发业务，包括市场推广、品牌代理、品类管理、物流服务、销售渠道的拓展和管理等。与利丰贸易代理外国客户采购不同，利和经销作为一个区域性的经销商，是品牌厂家与零售商的中间桥梁，主要负责推广生产商或品牌持有商（供货商）的产品，包括食品、家居用品及医疗药品等，其销售市场主要是亚太地区，客户遍及区域内的大型综合超市、超级市场、便利店、小市场、家庭式商店、医院、诊所、药房、传统药店及牙科诊所等。在这段供应链里，利和经销的角色有三个不同的层次：销售、完整的市场服务（包括销售、进出口、处理订单、存货管理）、整段供应链的管理（从生产、采购到销售一条龙），可根据供货商的需求提供不同层次的服务（见图2）。

为了更好地提供这些服务，利和经销一直致力于其销售网络的拓展，为产品打开销售渠道。

处于供应链下游段落的利丰零售，旗下拥有利亚零售和利邦两家上市公司，主要经营三个连锁店集团——OK连锁便利店、利邦连锁服装店和玩具“反”斗城，其核心业务是紧贴消费市场，针对目标顾客的需要提供产品和服务，建立零售店的品牌形象，改善对顾客的销售服务，优化工作流程、实物流程、资金流程和信息流程，从而最大限度地减少库存，提高效率。在这段供应链里，零售店以顾客为中心，针对顾客的需要提供产品和服务；同时，与供货商紧密合作，在各个流程相互配合，以提高双方的工作效率和工作绩效，并降低成本，为整条供应链创造效益（见图3）。例如，OK便利店与供货商伙伴合作，通过网络将信息系统互相连通，共享信息，使供货商可以准确把握一线的销售情况，为生产和配送作出部署，提高补货速度，加快货品流转。

建立以客户为中心、以市场需求为原动力的拉动式（牵引式）供应链运作模式，为客户提供“一站式”的增值服务

目前，国际上有两种不同的供应链运作方式：一种称为“推动式”(push)，一种称为“拉动式”(pull)。“推动式”的供应链运作方式以制造商为核心，制造商向供货商购买原材料生产产品，产品生产出来后从分销商逐级推向用户。在这种运作模式中，分销商和零售商都处于被动接受的地位，各个企业之间集成度较低，通常采取提高安全库存量的方法来应付市场需求的变动。而“拉动式”的供应链运作方式，其原动力产生于最终用户，由用户的需求拉动上游的生产行为，进而拉动整条供应链。在这种运作模式中，供应链的集成度高，信息交换迅速，缓冲库存量低，能够实现对市场的快速反应。

利丰的供应链管理属于拉动式的供应链运作模式，以客户为中心，以市场需求为原动力。利丰的客户主要是欧美市场的零售商，这些客户非常了解欧美消费市场的需求，知道如何销售产品和服务顾客，但他们也知道自行管理生产事宜并不合算，于是委托利丰代理，要求利丰帮助他们选择生产商和供货商，设计整个生产计划及流程，代为监督质量和生产时间，处理各种各样的琐碎事项，直至产品装运出口。利丰的供应链管理强调了真正的客户导向，它将客户分为大客户和中小客户，大客户由一个部门专门负责，提供一对一的贴身服务；小客户也由专门的人员全程服务，满足客户多样化个性化需求。利丰根据顾客的需求，从采购服务逐步发展起一系列的增值服务，并扮演简单代理商、增值代理商、贸易供货商、虚拟生产商等多种角色（见图3）。

（1）简单代理商。作为简单采购代理商，利丰会根据客户的需求为客户选择合适的供货商，为客户提供设计、执行各项采购计划，但具体的合约则由客户和供货商直接签署，利丰从中收取佣金。

（2）增值代理商。作为增值代理商和贸易供货商，利丰除仍为客户执行采购和生产计划外，还会为客户提供一系列附加值服务，这些服务包括：◎从事各项市场调查来了解消费者的需求，为客户提供主要市场潮流信息；◎研究与开发原材料（布料、花边和其他服装配件等），为客户搜集最新的原材料信息；◎根据市场最新的潮流趋势，设计和开发符合市场需求的产品；◎根据客户对于原材料的需求和不同地区的供应能力进行配对，与客户共同选择最佳的采购国家与地区，执行无疆界的生产，实现产品全球化的增值；◎监控采购、航运和配置原材料与配件到各个工厂；◎在生产过程中提供技术援助，确保产品的质量和各个生产环节都能遵循客户的生产要求；◎务求做到快速反应的生产，不单监控主要生产原料的供应，而且策略性地管理库存和适时适量地补充库存；◎计划组装运输和航运送货服务；◎将信息技术应用到产品开发及寻找新的供货商的环节中，并为境外买家客户度身设计网页。

（3）直接的贸易供货商和虚拟生产商。作为贸易供货商，利丰会与客户直接签约，为客户提供最终的产品，使客户无需自己与供货商打交道。在这一模式下，利丰收取的不是佣金而是产品的利润。贸易供货商的典型就是利丰旗下的金巴莉和莱特贸易公司所推行的虚拟生产模式。

拉动式系统要求快速的响应，否则消费者需求得不到实时的满足，或者消费者需求发生改变，生产的产品就变成过时的库存。因此，拉动式系统需要利用信息系统的高效率机制快速传递需求信息，并将信息快速反馈到生产和配送，只有这样，才能实现以顾客为中心的供应。安达信咨询公司曾这样描述根据客户所需的服务特性来划分客户群：“企业传统上根据客户所在的产业、产品和流通渠道，把客户分成不同的客户群，对同一客户群内的客户提供同样的一种服务水平。有效的供应链管理则根据客户的服务需求进行分类，并为每一群体提供度身定做的服务。”

利用流程管理和信息系统去优化供应链的运作

供应链管理本身就是一个流程管理，包括工作流程（商流）、实物流程、资金流程和信息流程的管理，是工作流程、实物流程、资金流程和信息流程的综合，并将这四个方面综合考虑，进行优化。其中，工作流程是主体，但需要实物、资金、信息等流程的密切配合。流程管理的水平，关系到能否最大限度地为客户提供最具价格竞争力的产品和最优质服务的问题，关系到公司能否最大限度地赚取“软三元”的问题。因此，利丰的供应链管理，极为重视流程管理的设计、执行、检讨和不断改善。以利丰零售旗下的OK便利店为例，1998年，面对香港零售市场竞争日趋激烈的严峻环境，该集团重整供应链管理模式。在行政总裁杨立彬的带领下，OK便利店进行了大规模改革，以顾客需求为出发点，根据目标顾客需求重新设计店铺形象，确定销售商品组合，并为顾客提供优质服务。在物流配送系统管理方面，公司投资2000万港元建立综合供应链网络，形成快捷、低成本的供货商直接配送系统和仓库配送系统。在信息流程管理方面，OK便利店先后建立综合信息系统、电子数据交换系统（EDI）、仓库管理系统（WMS）和电子销售点管理系统（e－POS），为公司提供准确、及时的信息，以改善销售计划。通过改善流程管理和信息系统去优化供应链的运作，OK便利点的营运开支占销售百分比，从1998年的26%下降到2000年的21%，最终实现扭亏为盈。

实物流程包括整个运输过程、仓库管理、包装分配等处理交付接收的流程，其优化目标就是运用现代信息系统缩短供应的前置时间，减少库存和积压产品，增强货物运输的准时性和准确性，提高成本的竞争力。为实现实物流程的优化，利和经销多年来一直致力于第三方物流的发展，建设了支持业务的软硬件，包括先进的物流中心网络（如2001年开始运作的新加坡自动化物流中心）、信息系统和管理知识，并向客户提供包括包装、上卷标、组合销售包等多种增值服务，形成了其在亚太区物流运输的核心竞争力。

信息流程是沟通的过程，亦是工作流程、实物流程和资金流程能够顺利运行的基础。信息流程除了协助整个流程的操作，也能让管理层通过信息系统随时随地掌握每个订单的实际情况。虽然客户和订单千变万化，但是程序一致。有效率的流程设计，使企业从上而下达到一体化的管理。利丰集团旗下各公司都非常重视收集、处理和利用市场信息。除统计销售数据外，市场人员在销售的同时还直接到销售点现场采集第一手的市场信息。作为全球供应链的协调和组织专家，利丰拥有一套完整的IT系统，利用统一的IT信息系统，进行订单的输入、交货和收款等工作，有条不紊地处理订单，确保一致的服务水平和效率。利丰虽然不是技术型企业，但却被《连线》（Wired）杂志列入世界前40名IT公司。正如利丰贸易总裁乐裕民所指出：“利丰利用IT技术进行大规模的业务经营，如果没有IT技术，我们肯定无法达到现在的规模”，“世界各地的办事处全部通过一个计算器系统相互联接，我们仍是一个完整的企业”。一号店供应链管理至于怎样切入电子商务，于刚决定一定要找一个好的，而且有一定壁垒的，将来发展潜力很大的领域。经过研究，他发现一个满足大众所需的、全品种的，让人们可以足不出户就享受商品和服务的商务模式，网上超市。网上超市以前没有人做，或者做了没有成功，说明了它很难。于刚决定迎难而上。他认为电子商务的难点仍在供应链管理。作为超市，快速消费品东西都比较大，比较重，难以配送，有些易漏、易损，特别是保质期短的商品，供应链管理变得非常重要。而供应链管理恰好是于刚做了大概20多年研究的领域，所以就选择了这个网上超市这种快速消费品切入。近年来，垂直电子商务的代表当当、京东、易迅等都进入了发展的瓶颈期，从而转向大刀阔斧地开拓横向发展。而于刚深谙电子商务综合化、平台化的发展趋势，从创业之初就定下了准确的商务模式，使1号店避免了垂直切入横向发展的转型之痛，现在，他专注的目光已经聚焦在1号店大规模的扩张。一方面实现34个城市的配送点，进行地域扩张，另一方面进行品类扩张，今年将再新增50万种商品，通过规模效应将成本摊薄，提高企业的核心竞争力。1号店刚上线的时候只有3000个品种，现在已经扩展到将近20万个品种。到今年年底的时候，还要再增加50万个新品种。这些品种增加一方面是靠自己去采购，引进新的品种。另一方面是通过店中店，引入更多优秀商家来补充。另外1号店还通过多种商务模式来提供更丰富的品类。所有商品中，只有一部分是买断来销售的;还有一部分是寄售，销售掉了才结算;还有一些是转单，收到订单以后转给商家，让商家去完成订单履行和售后服务。把所有可能的商务模式集成起来，按照各个不同的渠道、不同的方式去优化，才能使得1号店可以最低成本、最高效率地为客户服务。于刚曾跟宝洁打过一个赌。前年8月份他去宝洁中国总部，当时谈起战略合作，订了一个目标，说一年给宝洁10倍增长。结果一年下来成长16倍。这在他看来是一个很好的共赢概念。1号店的成长不光是自己的成长，而是跟供应商的共赢过程。于刚希望1号店成为业界顾客体验最好的企业，是受人尊重的企业，这是他跟搭档刘峻岭的愿景，如果能够做到这两点，他们一定会为顾客、为社会、为员工、为股东创造价值，同时自己也会有价值。对这一点，于刚坚信不移。于刚称，电子商务中间虽然很多电子商务的平台效应很明显，但都有供应链的，对我们影响很大，这个管理的好坏直接决定了公司的成败。一号店也正在做这种尝试，我们现在的结果也不错，在排行榜里面排在前五，这样的话它是一个综合的考量，考虑到你的配送能力，你的网站容易使用度，你的客户等等。我觉得供应链管理起着非常重要的作用。于刚表示，1号店是选择了一套比较艰难的道路，但是条道路我认为有很大的利，在很大程度上依赖于它的成效，这样可以遇到很多的挑战，因为有很多很重的东西，而且它的行业利润不是那么高。它具有一个典型的种型超市，2万多商品，而我们现在还要引进10万新的品种，这样有海量的商品，在怎么样有效的去管理，我们的商务模式大概是这样的，我们的商品分有实体商品，有虚拟商品，还有一些票卷，库存这一块我们有自己买过来的商品，也有转单，像海尔，都是用这种转单的方式。像一些很多的新品，很多高价的商品错可以进来。于刚认为，电子商务要成功的话系统是非常重要的。一号店从开始就觉得我们要在这个系统上大的投入，要规范化，自动化，优化系统去管理，这样才可以将来具有操作性，一号店开发了很多的产品系统，管理系统，所有的全是自己开发，一般开发有几个什么样的原则，采取这样的方式，第一不希望这些系统是一些零散的，孤立的主导，它们之间要有一个行为，这个系统之间可以有很多块，它用的数据是集成的，是一个数据。第二个于刚希望作为的数据都是信息化，也要求配送的结果随时传递给我们；第三个要做的是优化，像这个优化也牵扯到很多的方面，比如说库存怎么样放，各个商架的位置是根据顾客购买的行为，很多商品是关键度来决定的，最后有一个优化的流程，库存本身就要优化。最后，于刚表达了他的想法。零售要推出一个新的想法，新的模式非常困难的，可能这种好的想法它实施起来好就接着做，不好就下来，没有关系。但是整个，我们的企业文化，我们的组织架构，我们的系统和流程都必须非常快，可以适应新的模式，假如不行的话要能很快去修改。(文/中国电子商务研究中心方盈芝）1号店一直把“怎么样给顾客想要的商品，在他想要的地方和时间送到他手上，而且保质保量”为核心。展示商品、促销，把顾客吸引过来，最终实现这一切的还需要物流的支持，和有效服务的保障。这一期就需要管理。

第一，面临什么样的挑战？第二，有什么样的解决方案？一号店的解决方案只是给大家借鉴，一些好的创新的做法也跟大家分享一下。

一号店面临什么样的挑战？

我们知道电子商务互联网经济整个在迅猛的发展，而且我们还同时知道中国的电子商务还处在婴儿期，还有巨大的空间，大家看到订单的增长，因为各种各样的促销和竞争对手的促销，订单的变化很大，经常可以一天数倍的变化，这个时候你怎么样处理，因为它是一个快速增长的，1号店我们爆仓了至少5次，从最初的6千多平米的仓库现在已经到26万平米的仓库，这个增长是好事情，但是所有的这些到了最后还是有很多物理限制。比如刚才讲的爆仓，仓库太大的成本很高，仓库太小了很多东西没有办法实现。

一号店的模式

一号店希望整个供应链模式相当有柔性，就供应链单模式来讲，很难变得有柔性，降低成本，提的效力，有实体商品，有服务性的虚拟商品，仓库假如有寄送的话就是有一些藏品，仓储成本基本上由供应链承担，还有转单的模式，比如平台接受了大量的流量，顾客的订单，然后转给供应商，让供应商去完成最后的所有的物流和最后的服务。

配送环节有多个模式，可以自配送，可以到供应商处自己取货配送，或者供应商直接配送。

一号店把顾客分为个人顾客、企业顾客和团购，这样物流方式是不一样的，很多时候企业顾客大量的商品，给他们员工福利，或者节假日买的商品都是成箱成箱的，甚至一车一车的买，这时候不需要经过一号店处理，就直接由供应商品我们企业顾客运过去。

一号店仓储的布局

现在一号店布局基本上是这样的，仓库现在有15个，在北、上、广、成都、武汉，像广东和上海的顾客群密集度足够大，它可以容纳一个几乎是一个单独的全品种的仓库，可以满足周边所有的需求。一般来讲是一个仓库可以覆盖周边250公里，都可以达到第二天配送，24小时配送，而像北、上、广这些大城市有我们自己的配送员，这些配送员他们可以做到当天配送，所以我们推出多种服务，满足顾客不同的需求。像成都和武汉那些地方建立巨大仓库，它的订单量还不够大，而且覆盖的人群密集度不足够大，这样它可以拥有一些本地化的商品，快销的商品，或者我顾客对你等待时间收到货，他的需求量大大下降这样的商品。以后在三级城市更多的是拥有本地化的产品，快销品。我们供应链的规划应该全盘考虑，要考虑到商品的仓储本身成本和处理的成本等等。

一号店的物流的模式有这样几种：有多个仓库，像上海就有5个仓库，每个仓库只能是一部分产品，不能满足所有的，最大的仓库我们有3万多平米，也不能容纳所有的产品，那多个铺子之间是什么样的关系？简单来看理论上很容易理解，就是你产品大的放在一个仓库里面，这时候就是怎么样让多个订单优化，尽量的最小化。

一号店仓库与库之间有调拨，有主动调拨和被动调拨，像武汉顾客下了订单，假如有些商品只有上海有，武汉没有，要么我把商品运到武汉去在那个地方销售，或者就是被动调拨，就是顾客单下了之后我知道有这个需求按照顾订单需求的量运到武汉去，这时候你也要考虑成本，假如从上海直接发给顾客，或者集中武汉发给顾客，这时候有成本上的差别和顾客体验上的差别。有两个关键点：一个叫做最后一公里，就是对于怎么样把商品送到公司，这时候由一号店自己的配送团队去做。还有一个叫做第一公里，第一公里大家容易忽略，其实就是一号店希望自己的库存要少，但是太少了会影响缺少率，这时候假如是依赖供应商配送经常按照他的时间表去配送，太少了他不愿意送，他要集中到一定量才，这样其实是增大了一号店的库存，同时也经常导致缺货。如果把很多的供应商的货接过来，叫第一公里去取货，大家会肯定几个好处。第一我可以按照自主的频率去取货，第二提高效率，可以一次把多个供应商把货取回来，这样出货率高，同时让自己的仓储成本下降。

这些概念首先要有一个集成化的平台，这是我们做电商开始就非常注重这一点，以前亚马逊叫做下一代明天，我当时思考这几点非常重要，第一就是这个系统一定是要集成化，不能有很多独立的，是一个系统。第二，它要时时的，我可以随时知道任何一件商品，这件商品处于什么状态，在哪里，是在供应商的仓库里，还是在运送的过程中，还是在分检的过程中，还是包装的过程中，还是最后送到顾客的过程当中，对每一件商品，整个供应链时时性非常重要。

还有就是因为电子商务是一个很新的行业，它的商务模式是不断摸索的过程，没有非常成熟的复制过来就能做的，每一家的模式都在运营的过程当中去修改去完善，这样整个系统的柔谐非常重要，就是系统本身要有荣幸。

规模可扩性

最后一点就是可扩性，电子商务是一个规模游戏，做非常小的规模一定不可以，一定要做到大规模，它能摊薄你的运营成本，人才成本，营销成本，这时候所有的系统都必须可扩，可扩包括两点，第一点随着你的流量的增大，你顾客群的增大，订单的增大，你要能够处理更多定单，可以接受这么多定单。第二点你的成本要不断下降，而不是上升，或者是持平的。就是说你要分析你所有的商务模式里面具不具有可扩性，没有可扩性，即使你赚钱了我觉得也不值得花费时间。

有了这几点之后供应链继承化的信息平台就供1号店内部用，给供应商用，供我们物流配送商用，供我们的顾客用，基本上我们所有的合作伙伴都可以用这个平台，从这个平台上我们分享的是同一个信息，但是每一个功能用的不一样，而且我们自己1号店就是下达物流指令，采购指令，跟踪所有的配送状态等等，这样就相当于一个平台被多个不同的用户同时使用。我们希望在这个平台上打造一个全程的电子商务解决方案，这个方案也是为我们自己，也是为商家，也是为我们顾客。就是把我们所有的能力，现有的能力，包括前台展示商品能力，包括我们付款能力，仓储能力，会员管理能力，营销能力等等，所有的能力都变成一个服务，这个服务本身也是为内部和外部所用的，将来1号店本身也是一个大的解决方案中间的一个顾客，甚至就是一号店中间的很多运营模式都是这个大的平台中间的一个顾客，包括自己有团购、名品特卖等等都是这样一个大平台当中的解决方案，我们这个叫做1号店全服务的平台。

这个平台包括一公里上门收获，仓储就根据它不同的仓储的需求来决定做什么仓储，比如快销品怎么做，因为快销品在我们仓储里面它的仓储的方法是不一样的，因为它周转率特别快，而且周转量很大。

整个仓储就是按照商品的属性把它分类，需要能动的，比如药品保健要有特殊的仓储设施，还有一些3C贵重品需要安保，快销品要周转非常快。

最后一公里配送服务这个比较容易理解，当然有自己的配送站，一号店同时跟30多家的供应商合作，通过他们把货送出去。

一号店在SBY这个平台投入很大，现在看来一号店还要大量的利用这个系统，因为它确实有大量顾客的数据，里面有很多的规律性，像一号店的快销品有很强的规律性，需要知道它订货有一些周期性，定的商品有很多关联性，这些一号店有一个数据挖掘，把顾客过去的购买、搜索、收藏，甚至在商品里面走的路径这些信息我们全部记录下来，现在一号店把它作为顾客行为模型，用顾客行为模型去预测顾客会有什么样的需求。同时为顾客发出个性化的服务提醒顾客购买，或者给他一些推荐信，跟他购买习惯非常贴切，这样就是个性化的服务，这部分一号店认为差距还很远，这只是电子商务的优势，所有的电商都应该充分用到这个优势，就是让我们真正做到个性化服务，而且这个平台允许我们做到这样的服务。

从库存来讲，一号店现在有90多万种产品，完全都是靠自己管理，一号店的团队主要做供应商认证，质量检查和最后定期的KPI考核，考核它的出货率，服务水平，产品质量等等，包括下单多少都是由我们库存系统来实现的，自动下单，手工做简单的复核。一号店认为中国如果有非常优秀的三方物流，就可以把这一块交给他，一号店就专注在电子商务。可是一号店从开业之后很长时间我们每天分析我们顾客的反馈、投诉等等，而且60%的顾客投诉都是来自最后一公里，这一点也很简单，因为顾客最后收获的电子商务是虚拟的，最后完成这个环节的是配送，配送不及时到，服务不专业，态度不好，顾客有问题不能及时处理，都会导致顾客的不满，这样前端花了大量的资金去获取顾客，结果在后端把顾客得罪了，这一点是让我们一直很苦恼的，后来我们决定成立一个配送团队，配送团队我们去年8月份成立的，现在将近2年，上线第一个星期我就发现我们配送的成功率、满意度等等都比三方物流做的好。

有的地方定单量太大了再分开，上海光一个城市我从最早近1个站，后来建2个站，现在全上海现在已经有68个站着点去覆盖，每个站点都是600到1000单以上，这样覆盖效率会高。

第一公里上门取货服务，这样我们缺货率下降，这样降低了我们的成本，这样是更多利用了供应商的仓库。

订单旅行中心，就是让它库存变得非常准确，一般一个顾客一次在我们这里购买多少商品呢？一单大概16.7件，检完以前需要好几分钟，后来降到120秒，现在降到80秒左右，我们目标平均一单货到50秒，这个怎么做呢？肯定不是一单单细捡，一般来讲是做波次，而且这种波次是很科学的，而且是高效的，我们要优化这个波次，波茨完了再用电子化去分捡。

采用多种先进物流技术，这个也谈不上是我们的创新，实际上优秀的物流企业都用了这些技术，包括电子和电子标签，全程的RF操作，还有自动分捡技术，提高准确率，做到语音分捡，就是不需要看单，而且上面有很多的电子的显示屏一扫描这个上面放5个，那个上面放3个，就是最好不要让仓库的员工去思考，让他们作业都变得非常简单，系统让他做什么他就做什么，所有的优化全靠系统。

这是我们的TMS系统，这是我们自己用的，还有一个就是三方物流也可以用，这个系统是可视化的，就是知道最后每一件都到了哪里。我们还有一套帮助顾客寻找这个商品，就是顾客打电话过来，我们按照智能的专家系统进行树状的搜寻，就是根据提出的顾客问题的症状往下寻，马上就可以找到这一单货是怎么回事，处于什么帐户。

总结

供应链管理是电子商务的核心竞争力，因为这个直接关系到顾客体验，关系到我们能够把成本足够降低，让商务模式改进。

第二点管理系统，一个是集成化，可以看到所有的系统在一个大平台上共享数据，共享服务，这些服务所有的都被得到。还有就是所有的数据必须是实时的，让供应链透明，要有足够的荣幸，可以随时改变商务模式，随着规模最大成本要逐渐下降。一号店的体验就是通过这几年持续改善，一号店的成本是持续在下降，效率在提高，周转率也在增快，就是从开始到现在一号店周转率确实持续下降了，但是还有很大的改善空间，就是持续的逐渐的稳健的去改善。

最后一点就是高效的供应链实际上不光是对1号店提高效率，实际上让顾客和商家都受益，包括我们所有的三方合作伙伴都可以使用这些服务。中国（上海）自由贸易试验区上海自贸区和中国（上海）自由贸易试验区是\o"什么是同义词"同义词，已合并。中国（上海）自由贸易试验区（China(Shanghai)PilotFreeTradeZone）[1]，简称上海自由贸易区或上海自贸区，是中华人民共和国上海市的一个自由贸易区，也是中国大陆境内第一个自由贸易区，并将为上海带来十年发展红利。[2]目录1简介2区域概况3入驻企业4地理交通5规划建设6任务措施7战略意义8概念区别9评价10网禁事件11领域11.1

措施1简介\o"编辑本段"2013年8月，国务院正式批准设立中国（上海）自由贸易试验区。该试验区成立时，以上海外高桥保税区为核心，辅之以机场保税区和洋山港临港新城，成为中国经济新的试验田，实行政府职能转变、金融制度、贸易服务、外商投资和税收政策等多项改革措施，并将大力推动上海市转口、离岸业务的发展。该项目立项的过程中曾遭遇阻力，但中共中央政治局常委、国务院总理李克强“力排众议”努力促成该项目通过。由中国首席经济学家论坛联合北京银行上海分行共同举办的“中国（上海）自由贸易区”首席论坛定于2013年9月24日在上海浦东新区召开。此次中国首席经济学家论坛将聚焦于上海自贸区“新使命、新起点、新机遇”这一主题。2013年9月29日，上海自由贸易区正式挂牌成立。上海自由贸易区最早在2003年，陈良宇担任中共上海市委书记时就曾有过发展意向和规划。2区域概况\o"编辑本段"◎规模：区

域资

料面

积（平方公里）外高桥保税区1990年9月正式启动，是全国第一个，也是目前全国15个保税区中经济总量最大的保税区。10外高桥保税物流园区国务院特批的全国第一家保税物流园区，同时是上海市“十一五”期间重点规划的三大物流基地之一,于2004年4月15日通过海关总署联合验收小组验收。与外高桥港区连成一体，距离外高桥保税区仅有3公里。1.03浦东机场综合保税区2010年9月28日正式运作，位于我国东部沿海经济带与长江流域交汇点，紧邻货邮吞吐量世界第三的浦东国际机场，又处于亚、欧、美三角航线上。3.59洋山保税港区2005年12月10日在洋山深水港开港时正式启用，是上海市和浙江省跨区域合作建设，实行海关封闭监管的特殊功能区域，也是我国第一个保税港区。14.16陆域面积6.85岛域面积7.31合

计28.78◎功能：2013年上海综保区将推进国际贸易结算中心、融资租赁、期货保税交割功能、扩大保税船舶登记试点规模、研究建立具有离岸特点的国际账户等十项功能先行先试，即：深化国际贸易结算中心试点运作、融资租赁功能全面发展、以期货保税交割功能促进大宗商品产业集聚、扩大保税船舶登记试点规模、推动机场区港一体化迈出实质性步伐、做大洋山保税港区国际中转集拼业务、全面推进亚太营运商计划、探索“前店后库”联动模式、试点全球维修检测业务、研究建立具有离岸特点的国际账户。◎政策：拟开放人民币资本项目：金融领域试点最惹人关注，上海市金融办副主任徐权表示，自由贸易试验区的试点内容涉及金融方面的包括利率市场化、汇率自由汇兑、金融业的对外开放、产品创新等，也涉及一些离岸业务。上海市市长杨雄也在前不久的陆家嘴论坛上证实上海自由贸易试验区正在申请试点人民币资本项目下开放，而且这一改革方向不会因为短期的流动性变化、热钱流向的变化而变化。构建离岸金融中心：离岸金融业务是自由贸易区的重要组成部分，也是与人民币资本项目开放一脉相承的。复旦大学经济学院副院长孙立坚也看好上海的离岸金融中心，人民币汇率价格发行机制能使外流资金更好地周转，提高人民币使用的效率。可能推15%企业所得税优惠：上海将推动税收创新，包括离岸贸易、金融采用低税率，对境外投资收益采用分期缴纳所得税等优惠政策支持自由贸易园区内企业发展。有媒体报道称，为鼓励企业发展，上海将在税收方面采取低税率，其中将包括对自由贸易区内符合条件的企业减按15%的税率征收企业所得税。贸易领域监管模式创新：上海自由贸易试验区将实施“一线逐步彻底放开、二线安全高效管住、区内货物自由流动”的创新监管服务新模式，这是与上海综合保税区的主要区别。所谓“一线”，是指国境线；“二线”是指国内市场分界线，也就是自由贸易试验区的空间分界线。创新监管模式提出要将一线监管集中在对人的监管，口岸单位只做必要的检验检疫等工作，特别是海关方面将不再采用批次监管的模式，而采用集中、分类、电子化监管模式，达到自由贸易试验区内人与货物的高效快捷流动。推动外贸物流创新发展：整合了外高桥保税区、外高桥保税物流园区、浦东机场综合保税区等四大保税区后的上海自贸区利好外贸物流。长江是全球最大的内河水运通道，被称为黄金水道。上海港90%的集装箱货源来自长江经济带，浦东机场将成为全球最大的货运机场也依赖长江经济带。◎与港关系：上海与香港就不可避免地一再被外界拿来作比较，所谓“花开两朵，各表一枝”，大抵是形容双城最真实的写照。沪港间略显微妙的关系，眼下又被中国(上海)自由贸易试验区的消息“搅乱一池春水”，有港人开始“纠结”上海藉此而生成的发展新机，会否对香港地位构成威胁。香港是世界知名的自由港、国际金融中心，而上海经济突飞猛进，在国际上的美誉度渐高，成为正在崛起的新兴国际金融中心。显而易见，沪港怎样做到“双核”高效运转，才是中国经济增长所需要的，也是中国政府真正关心的。因此不管是上海将成为未来“小香港”的说法，还是香港会变为未来“小上海”的说法，均不恰当。香港作为国际金融中心的起源可以追溯到20世纪初，尽管随着内地经济崛起，香港作为亚洲四小龙之一的光环略显黯淡，但其“先发优势”并不会因此消弭殆尽。上海学习香港会有一个过程，很长时间内香港的领先地位不会受影响。其次，从地域上讲，香港与国际的联系更显密切，上海会成为人民币业务中心，但更侧重于内地，香港与上海替代性有，但不是重点，二者的互补性还是很强。如果说