成都远鸿闭环运作体系方案-v3（提交）

[成都远鸿管控闭环运作体系方案]PAGE第9页共160页成都远鸿管控闭环运作体系方案上海华彩管理咨询有限公司二零零七年十二月目录目录 2前言 3第一部分业务管理系统 4第一章业务管理系统概述 4第二章战略框架 5第三章业务计划 6第四章远鸿集团“业务管理系统”各月份主要工作 7第二部分绩效监控子系统 11第一章绩效管理概述 11第二章绩效管理组织体系 12第三章子公司整体和经营管理层绩效考评体系 13第四章年度子公司经营绩效管理运作流程 14第五章子公司高层季度与年度考核内容 15第六章子公司高层季度与年度考核运作流程 16附录：绩效监控子系统相关制度文件 17第三部分财务管控子系统 18第一章财务负责人派驻及其管理 18第二章预算管理 20第三章资金管理 22第四章财务分析与巡查 24第五章财务审计 27附录：财务管控子系统相关制度文件 28第四部分管理报告子系统 30第一章定期报告 30第二章不定期报告 34附录：管理报告子系统相关制度文件 35第五部分经营例会子系统 36第一章远鸿经营例会体系 36第二章各类会议规划 37附录：经营例会子系统相关制度文件 46前言从集团整体出发，本着以集团整体效益最大化与远鸿持续发展的根本目标，基于“集团业务管理系统”来设计远鸿管控闭环运作体系，并通过绩效监控、财务管控、管理报告与经营例会等子系统与业务管理系统协调运作，促进母子公司管控体系的有效运作与持续完善。集团建立业务管理系统将能够做到：（1）使集团战略落地，目标与现实的有效结合并持续成长；（2）实现过程监控，不时地调整计划以应对外部变化；（3）各子公司目标统一，利益一致，合作良好，使集团公司整体运作有序；（4）持续引导阶段性目标的，效率提升。与此同时，还能使整个集团的管理更加规范，（1）让集团高层领导，从具体事务中解脱出来，精力集中于企业战略思考；（2）集团总部作为规划、监控与服务部门，负责企业整体规划，业务监控并向子公司提供服务；（3）子公司作为业务运作的主体，并主动参与市场竞争。绩效监控子系统，从绩效指标体系建立、基于绩效指标的绩效反馈与沟通、绩效考核与运用等方面帮助集团公司对子公司及高层进行绩效监控；财务管控子系统，从子公司财务负责人委派及管理、预算管理、资金管理、财务分析与巡检与财务审计等方面促进集团实现整体财务目标，并控制财务风险；管理报告子系统，形成母子公司之间的信息沟通机制，促进母子公司之间的信息沟通；经营例会子系统，构建集团整体战略、计划、主动应对市场快速反应的决策机制。集团业务管理系统与绩效监控、财务管控、管理报告与经营例会子系统的协调配合，构建了有序的管控闭环运作体系。第一部分业务管理系统第一章业务管理系统概述业务管理系统将在远鸿集团和子公司两个层面展开。它主要由两个部分组成：年度计划的制定。业务计划的细化、调整以及实施控制。一、远鸿集团在业务管理系统中四大职能在整个业务管理系统运作过程中，远鸿集团公司主要负责战略框架制定、目标下达、计划审批与汇总以及实施监控四大职能。战略框架制定远鸿集团公司负责整体战略目标的制定，各子公司在这个目标框架下确定自身的战略目标；确定远鸿集团及各子公司的业务范围；明确各子公司在远鸿集团内的定位以及经营方针；协调各子公司之间的关系。目标下达远鸿集团公司将在战略框架下制定的各子公司战略目标、年度目标、业务范围、经营方针下达给各个子公司，各子公司遵照执行。计划审批各子公司制定的年度计划以及季度性的计划调整必须通过远鸿集团公司的审批，方可执行。实施监控远鸿集团公司每月通过收集子公司的经营报告进行偏差分析，对其中需要调整的部分与各子公司一起制定调整措施，经审批后各子公司遵照执行。二、各子公司在业务管理系统中四大职能在整个业务管理系统运作过程中，子公司主要负责计划制定、计划细化与调整、计划实施以及偏差分析四大职能计划制定各子公司负责各自年度业务计划的制定。计划细化与调整各子公司将年度业务计划分解至月度滚动计划；并针对经营情况的变化提出季度性计划调整建议。计划实施一方面将月度滚动计划付诸实施，另一方面在每月初将上月的经营情况汇总上交远鸿集团。偏差分析与远鸿集团公司一起进行监控报告的偏差分析并制定调整措施。第二章战略框架一、成都远鸿应先行制定战略框架整体战略框架是业务计划制定的前提和基础。成都远鸿整体战略框架的制定应该先于各子公司的业务计划。整体战略框架的基本内容主要包括以下几个方面：明确远鸿集团愿景以及整体战略目标未来五年远鸿集团公司应该是什么样子？其规模、形象是怎样的？远鸿集团未来五年的战略目标是什么？远鸿集团的业务范围以及各子公司的业务范围远鸿集团目前的业务范围是什么？未来五年希望的业务范围是什么？五年内要培育的新业务是什么？各子公司业务范围的发展空间？各子公司的定位以及资源配置重点远鸿集团重点发展哪些子公司？维持哪些子公司？剥离哪些子公司？远鸿集团希望未来五年后其业务组合及其结构比例是怎样的？各子公司的经营方针以及战略目标远鸿集团对各子公司的期望是什么？是利润要求还是成长要求？各子公司未来五年合理的战略目标是什么？各子公司之间的联系与协调各子公司之间是否存在业务联系？如何通过远鸿集团公司政策来协调业务联系，同时又不丢失各子公司的灵活性和竞争力？哪些辅助职能可以在各子公司之间进行共享？二、周期性研讨并修订战略规划设置指导性目标和战略是远鸿集团根据长期战略规划和年度经营状况、考虑战略新问题而重新修订公司发展战略的过程，在此基础上设置经营目标。针对市场、行业、宏观经济的变化，进行周期性的研讨，以确定对策，指导下一阶段的工作，是制订业务计划之前最主要的工作之一。周期性的研讨工作有助于业务计划各相关小组成员的培养、交流。第三章业务计划年度业务计划的制定可以分为四个阶段，即战略框架及内外部分析、基本策略、具体业务计划以及业务计划审核。各子公司在远鸿集团战略以及整体经营计划的框架内，根据自身的业务和经营特点，制定年度业务计划、经营预算及财务预测。通过总裁办公室和相关职能中心的审核以及远鸿集团总裁办公会的审批，各子公司付诸实施。远鸿集团应在每个季度末对年度计划进行回顾和调整，以使年度计划不断适应内外部经营环境的动态变化。一、季度性计划调整的依据必须充分年度目标调整的前提条件：市场总量偏离预测达10%以上；市场结构发生重大变化；既定目标超过企业资源承受能力范围；竞争结构发生重大变化；宏观调控政策重大变化；企业内部运作出现重大失误。业务计划调整的前提条件：既有计划内容存在不合理或不完善的地方；竞争对手策略调整；市场结构出现预期外变化；原料供应出现预期外波动；计划执行的失误。预算的调整既有管理、销售、投资预算过紧或过宽；销售形势出现滑坡或有重大突破；竞争形势的变化；原材料价格出现预期外波动；通货膨胀变化超过预期水平。二、季度计划调整必须经过远鸿集团公司的论证与审批各子公司季度计划的调整必须经过远鸿集团总裁办公室与相关职能中心的审议。其中总裁办公室主要审议和论证年度目标及业务计划内容的调整，而财务中心主要审议和论证预算的调整，由集团经营层召开季度经营计划会质询并批准。三、为保证远鸿集团年度整体计划的实现，月度滚动计划的调整幅度应小于10%在对月度计划进行调整时，调整的幅度必须在规定的范围之内，从而确保远鸿集团年度整体计划得以顺利实现，也为计划的严肃性提供必要地保证。当月计划必须100%实现。第二月计划届时允许有10%的调整幅度。四、对于业务计划的执行效果将按月进行监控远鸿集团公司将对各子公司的业务计划执行效果按月进行监控。每月初，各子公司均应将上月份的经营与财务情况以报告的形式上交总裁办公室与财务中心。总裁办公室与财务中心针对各子公司的经营情况进行偏差分析。总裁办公会根据偏差分析报告对其中需要进行的调整的地方安排相关部门与子公司共同拟订对策。各子公司根据修订的业务计划在接下来的月份中付诸实施。第四章远鸿集团“业务管理系统”各月份主要工作一、远鸿集团“业务管理系统”运行节奏在远鸿集团业务管理系统中，各种计划的制定、修订以及评估的运行节奏按照以下原则开展。发展战略每年分析、总结、修订一次（战略规划期内）。经营/预算计划每年分析、总结、制定一次，每季调整一次（核心是明确下季度工作重点）。月度计划每月分析、制订、调整滚动一次。绩效管理指标体系、权重和目标每年分析、总结、修订一次，每季根据季度工作重点调整权重。每月绩效跟踪、辅导、差异分析、制定绩效报表，每季度进行绩效考核，并对差异化大的进行干预。制度管理每年梳理、修订滚动一次，新制度运行进行修订一次。各部门制定各自月度计划、周度计划，定期会议评估。集团业务管理系统每月主要工作内容月份战略规划经营/预算计划（管理）绩效管理10月份远鸿集团总裁办公室收集、汇总、整理内外部资料内外部环境资源分析本年度战略规划回顾总裁办公室拟定下五年战略框架调整方案据上三个月度计划执行情况，结合年度经营/预算计划对经营/预算计划进行调整（幅度控制在20%内）据上月执行情况，制定本月度滚动计划(幅度在10%内)远鸿集团、子公司收集、汇总、整理资料，内外部环境分析为年度经营/预算计划做准备制作季度绩效报表根据月/季绩效报表对比经营责任书进行评估、评级开展能力、潜力评估；差异化分析，并对差异过大现象进行干预与薪酬、培训等挂钩关键业绩指标目标值、权重调整确定下一季度工作重点11月份远鸿集团决策层对战略框架研讨、审批总裁办公室对战略框架细化，拟定下五年战略规划据上月计划执行情况，制定本月度滚动计划（幅度在10%内）下达下一年度经营/预算计划编制要求并汇总子公司报送下一年度经营/预算计划制作月度绩效报表月度绩效跟踪、辅导、差异分析远鸿集团据本年度远鸿集团、子公司目标执行情况，确定从上到下各级关键驱动因素，据此召开各管理层研讨会，修改关键业绩指标体系12月份远鸿集团决策层对下五年战略规划进行审批向远鸿集团内宣导战略规划，达成共识远鸿集团公司质询、谈判、修订、审批各级下一年度经营/预算计划据本月计划执行情况，制定下月度滚动计划（幅度在10%内）远鸿集团综合各级关键绩效指标体系，设计新年度经营责任书召开经营责任书质询会，讨论指标权重和目标值，达成共识签订各级经营责任书制作月度绩效报表月度绩效跟踪、辅导、差异分析1月份宣导专项议题调研上一年度经营与财务数据、资料收集分析执行本月经营/预算计划远鸿集团各级制作年度绩效报表召开年度绩效评估会，根据年度实际业绩，对比经营责任书进行评估、评级开展能力、潜力评估；与年度绩效奖金、培训挂钩确定下一季度工作重点集团业务管理系统每月主要工作内容（续）月份战略规划经营/预算计划（管理）绩效管理2月份宣导专项议题调研制作完整的上一年度经营与财务报告据本月计划执行情况，制定下月度滚动计划（幅度在10%内）制作月度绩效报表月度绩效跟踪、辅导、差异分析3月份宣导专项议题调研据本月计划执行情况，制定下月度滚动计划（幅度在10%内）制作月度绩效报表月度绩效跟踪、辅导、差异分析4月份宣导专项议题调研据上三个月度计划执行情况，结合年度经营/预算计划对经营/预算计划进行调整（幅度控制在20%内）据本月计划执行情况，制定下月度滚动计划（幅度在10%内）制作季度绩效报表根据月/季绩效报表对比经营责任书进行评估、评级开展能力、潜力评估；差异化分析，并对差异过大现象进行干预关键业绩指标目标值、权重调整；与薪酬、培训挂钩确定下一季度工作重点5月份宣导专项议题调研据本月计划执行情况，制定下月度滚动计划（幅度在10%内）制作月度绩效报表月度绩效跟踪、辅导、差异分析6月份宣导专项议题调研据本月计划执行情况，制定下月度滚动计划（幅度在10%内）制作月度绩效报表月度绩效跟踪、辅导、差异分析7月份经营/预算计划执行情况回顾、总结据上半年计划执行情况，对计划进行调整（幅度控制在20%内）据本月计划执行情况，制定下月度滚动计划（幅度在10%内）远鸿集团、子公司收集、汇总、整理半年度经营管理资料制作季度绩效报表根据月/季绩效报表对比经营责任书进行评估、评级开展能力、潜力评估；差异化分析，并对差异过大现象进行干预关键业绩指标目标值、权重调整；与薪酬、培训挂钩确定下一季度工作重点8月份宣导专项议题调研据本月计划执行情况，制定下月度滚动计划（幅度在10%内）制作月度绩效报表月度绩效跟踪、辅导、差异分析9月份宣导专项议题调研据本月计划执行情况，制定下月度滚动计划（幅度在10%内）制作月度绩效报表月度绩效跟踪、辅导、差异分析[成都远鸿管控闭环运作体系方案]-PAGE27-第二部分绩效监控子系统第一章绩效管理概述绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列管理手段对企业运行效率和结果进行控制与掌控的过程。绩效管理的核心思想在于不断提升公司和员工的工作绩效和个人能力绩效管理的第一要求就是不断提升公司员工的绩效。完整的绩效管理由目标与计划、教练与辅导、考核与检查、回报与报酬四个部分构成，并形成一个闭环过程。从公司层面来讲，通过这个循环来引导员工实现公司绩效目标和提升公司绩效水平。从个人层面来讲，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员工和主管共同参与，通过这个循环实现员工技能和绩效的不断提升。一、绩效管理是一个持续沟通与反馈的过程不管是在确认计划形成标准的过程中、或是业务指导及时纠偏过程中，还是在评价改进方向等方面，均是一个持续沟通和反馈的过程。对于管理者来说，通过持续的沟通，可以实现：通过沟通帮助下属提升能力。有助于了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导及资源。有助于主管客观公正评价下属的工作绩效。有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核及与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。对于员工来说，通过持续的沟通，可以实现：有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段的绩效改进点。以有效的沟通为基础进行绩效考核是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式。让员工对自己的工作绩效得到及时、客观和准确的绩效反馈，是下一步绩效改进的工作起点。二、绩效管理必须全员参与绩效管理不单纯是人力资源中心的事，而是公司全体员工共同参与的大事，公司各级、各类员工都要充当一定的角色。公司高管层：企业战略目标、经营计划、激励政策与措施制定。公司人力资源部门：考核制度和绩效标准的制定，考核结果的统计与分析。各级管理者：考核制度的细化（部门特色）、部门考核的执行者。三、绩效管理体系的四大核心理念以绩效管理会议为中心，开展对整个公司的绩效考核工作，基于以下核心思想：自上而下考核：远鸿集团公司考核子公司业绩和高管，子公司总经理考核各部门经理，部门经理再考核内部部门员工。分层考核：考核工作层层分解，所有人员的考核原则上由直接上级与第一分管间接上级共同召开绩效管理会议进行考核。注重考核沟通：通过绩效管理会议和绩效面谈，一方面提高考核结果的准确性，提高被考核者对考核结果的认同，另一方面可以高效地探讨改进工作的方法和步骤，不断改进工作。部门成绩和个人成绩的结合：个人最终考核成绩综合其个人考核分数和部门考核分数后所得的综合成绩，即强调个人绩效为团队绩效的提高做出贡献。第二章绩效管理组织体系一、绩效管理体系机构构成领导与评审机构：薪酬与考核委员会远鸿集团薪酬与考核委员会人员构成：总裁担任主任，分管副总担任副主任，远鸿集团领导、总裁办公室与相关职能中心（如人力资源中心、财务中心等）负责人以及员工代表为薪酬与考核委员会成员。工作职责：负责对子公司和子公司经营层的绩效考核工作负责督导、仲裁整个公司员工绩效考核工作。负责修正公司现有绩效管理制度与实际情况可能存在的矛盾，使绩效管理制度得以贯彻执行、易于操作，从而提高员工工作业绩。负责处理绩效考核过程中员工申诉事宜，确保绩效考核工作体现公平、公正、公开原则。委员会中，主任负责提出绩效考核总体要求、监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件；副主任组织安排开展绩效考核工作。执行机构子公司执行机构为行政人事部，行政人事部经理组织推动实施，人事主管（或人事专员）协助落实（远鸿集团执行机构为人力资源中心）。主要职责是：负责考核工作中各种考核文件、表单的发放、回收。负责考核工作中各项考核数据的收集、处理，并进行初步的统计分析。协助绩效薪酬与考核委员会开展绩效考核工作。负责解释绩效管理体系，受理员工绩效投诉。实施主体子公司绩效管理体系责任人为子公司总经理，主要职责是：组织本公司开展绩效会议和绩效面谈，按照绩效管理体系要求，期初确定考核指标，填写相应文件表单，期中予以指导支持，期末对照文件表单开展考核。负责经营管理信息的收集、处理，为远鸿集团确定指标提供数据来源。定期将公司内部考核文件表单、考核结果报远鸿集团备案。负责定期向远鸿集团递交述职报告，参加远鸿集团召开的业绩述职会议，进行业绩汇报。负责宣传贯彻绩效管理体系，确保绩效管理有效执行。第三章子公司整体和经营管理层绩效考评体系一、子公司整体（具体参照《绩效考核方案》）年度：以《年度经营责任书》的形式，约定子公司考核期间的核心业绩目标，以及其它重大的考核管理要项。子公司财务量化指标75%；非财务评议（即管理指标）指标15%；重大专项工作评议指标10%及通用调节指标附加项。季度：季度经营指标考核80%；季度重大管理要项考核20%（如无重大管理要项，其权重移至经营指标考核）二、子公司高层（具体参照《绩效考核方案》）季度：季度个人工作述职报告20%；季度财务量化指标考核70%；季度重大管理要项考核10%（如无重大管理要项，其权重移至量化指标考核）；年度：年度所在子公司《年度经营责任书》目标考核60%；四季度绩效考核得分平均分40%。第四章年度子公司经营绩效管理运作流程一、核定年度经营业绩考核目标值每年1月下旬，远鸿集团根据宏观经济形势和企业运营环境以及上一年度经营目标完成情况，与各子公司经营层共同调研确定各子公司本年度经营业绩考核目标值，并以远鸿集团文件形式下发各子公司。二、签定经营责任书每年度1月下旬，各子公司总经理作为经营责任人代表，与远鸿集团签定《***公司**年度经营责任书》，约定子公司考核期间的核心业绩目标，以及其它重大的考核管理要项。年度经营责任书约定的业绩目标以财务性、结果性、量化性为主，其它指标可做适当补充。三、动态跟踪经营状况年度经营责任书签定后，子公司经营者季度将责任书执行情况上报远鸿集团。远鸿集团总裁办公室对经营责任书的执行情况进行动态跟踪。发生重大安全事故、质量事故和重大经济损失等上述情况时，子公司经营者应当立即以书面形式向远鸿集团相关部门报告。市场情况发生重大不可逆变化时，子公司总经理向远鸿集团总裁办公室提出书面报告，提请调整经营责任书中的目标值。总裁办公室就报告内容进行调研，提出审核意见，上报远鸿集团总裁审批。审批同意后，由远鸿集团总裁办公室与上报子公司签订修改后的《年度经营责任书》或分项目标值。四、子公司内部考核分析每季度绩效考评前5个工作日，各子公司依据财务决算数据，对季度经营指标完成情况进行自评分析，并将半年度经营责任书执行情况报告上报远鸿集团总裁办公室。五、远鸿集团总裁办公室季度考核确认远鸿集团总裁办公室每季度组织薪酬与考核委员会对各子公司指标（包括直接定量指标和间接评价指标）完成情况进行考核评分和确认，并提出具体考核评价意见经远鸿集团总裁审核后报送远鸿集团人力资源中心备案。六、年度总考核下一年度首月，由远鸿集团公司总裁办公室组织“薪酬与考核委员会”，依据经审计中心审核的企业财务决算报告、审查的统计数据和业务主管部门提供的考核意见，结合基层子公司经营者年度考核分析报告，根据《***公司**年度经营责任书》财务指标和非财务指标以及重大管理事项的完成情况对各子公司年度经营业绩进行考核，形成各子公司年度经营业绩考核评分，并根据评分制定子公司年度奖金总额，提交远鸿集团公司总裁办公会审核，报请董事会批准。第五章子公司高层季度与年度考核内容一、子公司高层季度考核季度个人工作述职报告每季度以书面报告，约定模板的形式，对本人季度的工作完成情况进行总结，并对目标达成情况作为偏差分析，以及下阶段主要工作思路、计划等，以主观性为主。权重比例为20%。子公司总经理由远鸿集团薪酬与考核委员会考核评分。子公司副总由远鸿集团薪酬与考核委员会与子公司总经理共同考核评分，权重比例为4：6。季度经营指标考核根据年度子公司的经营责任书，年初被考核者（子公司经营层）与远鸿集团总裁办公室对每季度目标进行研讨分解并确认，季度末根据预先设定的目标进行考核，考核指标以量化考核为主。权重比例为60%。此项考核工作由远鸿集团公司总裁办公室组织，由薪酬与考核委员会进行考核评分，由子公司和远鸿集团公司相关部门提供相关信息数据。季度能力态度评议指标远鸿集团薪酬与考核委员会根据季度述职情况和平时子公司内部管理表现，以及能力考核评分标准，对子公司高管进行考核评分。权重比例为10%。子公司总经理由薪酬与考核委员会考核。子公司副职由薪酬与考核委员会和子公司总经理考核评分，比例：4：6。季度重大管理要项考核每季度对本人要完成的重大任务、项目及其他阶段性工作任务进行考核，也包括加分项、扣分项与否决项工作约定等，以主观性为主。权重比例为10%。子公司总经理由远鸿集团公司薪酬与考核委员会考核评分。子公司副总由远鸿集团公司薪酬与考核委员会与子公司总经理共同考核评分，权重比例为4：6。上述内容均在下一季度首月的绩效考核会议上完成。二、子公司高层年度考核年度经营目标考核根据年度子公司的经营责任书，实施量化考核。此项考核工作由远鸿总裁办公室组织，远鸿薪酬与考核委员会考核评分。子公司高层年度考核成绩子公司高层个人最终年度考核成绩=四个季度个人考核平均分*40%+年度子公司经营责任合同目标考核*60%上述活动可与第四季度（下一年度初）绩效考核会议合并召开。第六章子公司高层季度与年度考核运作流程一、子公司高层季度考核年初（考核年度）1月下旬，远鸿集团公司总裁办公室与子公司经营层以子公司年度经营目标为依据，共同制定每季度绩效指标，经双方认可后形成季度绩效考核目标，一式两份由远鸿集团公司总裁办公室和子公司领导各持一份。季度（下一月度中旬）子公司高层作为被考核人提交季度个人工作述职报告。由远鸿集团公司总裁办公室组织，考核经营目标与重大管理要项的实际完成情况，有关职能中心作为相关信息来源提供。子公司高层在绩效会议上做个人工作述职报告，并解答远鸿集团公司薪酬与考核委员会现场提出的质询问题，委员会根据述职报告内容和现场质询情况，给其评分。远鸿集团公司薪酬与考核委员会以年初制定的季度考核指标为依据，考核子公司高层业绩完成情况，并以绩效会议和绩效面谈等形式进行评分。远鸿集团公司人力资源中心编制《能力态度评价指标和标准》，经主管领导审批后，交由薪酬与考核委员会对子公司高层进行能力态度评价。远鸿集团公司人力资源中心按照权重比例汇总评分结果，得出被考核人的季度考核成绩。人力资源中心根据考评结果制定下年度公司高层培训计划。二、子公司高层年度考核（下一年度1月下旬）年度经营目标考核由远鸿集团公司总裁办公室组织远鸿集团薪酬与考核委员会对子公司经营层上一年度经营情况进行绩效考评；远鸿集团公司财务中心提供相关财务数据，总裁办公室提供季度考核记录；年度考核分数评出后，由远鸿集团领导与子公司经营层进行单独绩效沟通，对考核结果有异议的可上报远鸿集团总裁审议。如出现本制度规定的子公司年度目标调整的情况，应相应调整子公司总经理和副总经理的绩效考核目标值，由远鸿集团总裁办公室报薪酬与考核委员会备案。绩效考核评分结果交远鸿集团人力资源中心，制定奖金分配方案。附录：绩效监控子系统相关制度文件《战略规划管理制度》《经营计划管理制度》《经营责任书管理制度》《经营统计分析管理制度》《子公司高管人员述职报告制度》《绩效管理制度》战略规划管理办法第一章总则为加强成都远鸿集团公司（以下简称“集团公司”）和各控股子公司（以下简称“各子公司”）战略管理，更好地整合优势资源，获取竞争优势，实现企业的高速发展，特制定本管理办法。本管理办法中的战略规划，是指集团公司的中长期发展战略规划；及各子公司在集团公司的领导下，在充分保障各子公司经营自主性的前提下，所做出的企业中长期发展战略规划。本管理办法对企业战略规划的流程、周期与内容做出规定，是开展战略规划工作的依据，集团公司和各子公司必须遵照执行，各参股公司可参照执行。第二章战略规划管理机构战略规划的管理机构包括集团公司董事会、总裁办公会和总裁办公室。集团公司董事会是企业战略规划的最高决策机构，其职责包括：审批集团公司战略规划；审批集团公司战略规划年度调整提案；对相关集团公司战略规划的各项重大事项进行决定。集团公司总裁办公会是企业战略的审核机构，其主要职责包括：审核集团公司战略规划，形成意见；审核集团公司战略规划年度调整提案，形成意见；审议各子公司战略规划，形成决议；审议各子公司战略规划年度调整提案，形成决议；对相关集团公司和子公司战略规划的各项重大事项进行讨论，形成意见。集团公司总裁办公会在审议企业战略规划议题时，各子公司相关负责人应列席并参加讨论。集团公司总裁办公室是企业战略规划的执行机构，其职责包括：组织制订集团公司各项战略规划管理办法；组织制订集团公司战略规划，对集团公司战略规划进行年度调整；建议并审核各子公司战略规划，审核各子公司战略规划的调整；组织进行集团公司和子公司战略规划相关重要问题的研究；监督集团公司和子公司战略规划的实施。第三章战略规划内容要求战略规划包括集团公司战略规划和各子公司战略规划。集团公司战略规划需要包括以下内容：整体战略总结与环境分析：对集团公司内外部环境、现有核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价；整体战略规划：分析并确定集团公司愿景、使命、价值观、现有业务和规划业务的战略定位、发展目标及业务组合选择；核心业务发展战略：规划集团公司核心业务的发展策略、盈利模式和支持体系；财务指标规划：对集团公司整体和各核心业务未来的关键业绩指标进行系统分析和设定。各子公司战略需要包括以下内容：各子公司战略总结与环境分析：对各子公司内外部环境、现有业务的市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价；各子公司战略规划：分析并确定各子公司现有业务和规划业务的战略定位、发展目标及业务组合选择，该部分内容必须同整体战略保持一致；各子公司核心业务发展战略：分析并确定各子公司核心业务的发展策略、盈利模式、营销策略、竞争策略、支持体系，该部分内容必须同整体战略保持一致；各子公司战略措施规划：分析并确定各子公司营销措施规划、生产（工程）管理措施规划、技术研究开发措施规划、新业务发展措施规划、人力资源发展措施规划，该部分内容必须清楚界定每一措施的目标、时间进度、措施步骤；各子公司组织调整和辅助支持系统：评估现有组织架构对未来战略的适应性、调整组织架构构想、相关辅助支持系统调整；各子公司财务指标规划：对各子公司整体和各核心业务未来的财务业绩指标进行系统分析和设定，该部分内容中关键指标必须与集团公司战略规划保持一致。第四章整体战略规划流程整体（即集团公司）战略规划流程包括整体战略规划编制流程、整体战略规划调整流程。整体战略规划编制流程包括以下步骤：集团公司总裁办公室发出战略规划准备通知；集团公司各部门和各子公司准备并提供本单位的战略规划相关信息；集团公司分管领导督导总裁办公室制订集团公司和子公司战略规划草案，分解整体战略规划目标；集团公司各部门和各各子公司就本单位的战略发展目标提出建议和意见，形成战略规划子计划；集团公司分管领导督导总裁办公室修改和补充战略规划草案，形成战略规划提案；集团公司总裁办公会/战略投资委员会审议战略规划提案，并做出审议意见；集团公司董事会审批战略规划提案；集团公司总裁办公室确定战略规划正式稿，董事长签发批准。整体战略规划调整流程包括以下步骤：集团公司总裁办公室发出战略调整准备通知；集团公司各部门和各子公司提供战略调整意见；集团公司总裁办公室制订战略调整提案；集团公司分管领导审核战略调整提案，并出示意见；集团公司总裁办公会/战略投资委员会审议战略调整提案；并做出审议意见；集团公司董事会审批战略调整提案；集团公司总裁办公室确定调整后的战略规划正式稿，董事长签发批准。第五章各子公司战略规划流程各子公司战略规划流程包括各子公司战略规划审核流程、各子公司战略规划调整审核流程。各子公司战略规划审核流程包括以下步骤：集团公司总裁办公室根据整体战略规划，形成对各子公司战略规划的建议；各子公司根据自己的战略调研分析，和集团公司总裁办公室提交的建议，制订本公司战略规划；集团公司总裁办公室审核各子公司战略规划提案，并出示专业意见；集团公司总裁办公会审议各子公司战略规划提案，并做出审议意见；战略投资委员会审议子公司战略规划提案，并形成决议。各子公司战略规划调整审核流程包括以下步骤：各子公司在战略修订准备期间，根据行业和企业一年来的发展情况，制订本公司战略修订提案；各子公司将战略调整提案转交集团公司总裁办公室审核，集团公司总裁办公室出具专业意见；集团公司总裁办公会审议各子公司战略调整提案，并做出审议意见；战略投资委员会审议子公司战略规划调整提案，并形成决议；集团公司总裁办公室根据战略投资委员会决议，制订对各子公司战略实施的建议。第六章战略规划编制和调整时间安排集团公司战略规划每五年编制一次。集团公司总裁办公室自5月1日开始相关准备工作，在11月1日前提出战略规划提案，经决策层研讨、修改、审批，在12月31前完成编制工作。在非规划编制年度，整体战略规划每年调整一次。集团公司总裁办公室自前一年11月1日开始相关准备工作，在当年12月1日前提出战略规划调整提案，在12月31日前完成战略规划调整工作。各子公司战略规划每五年编制一次。各子公司行政人事部自5月1日开始相关准备工作，在11月1日前提出战略规划提案，经决策层研讨、修改、审批，在12月31日前完成编制工作。在非规划编制年度，各子公司战略规划每年调整一次。各子公司自前一年11月1日开始相关准备工作，在当年12月1日前提出战略规划调整提案，在12月31日前完成战略规划调整工作。第七章战略规划文档归档、保管和查阅战略规划文档包括整体战略规划文件、整体战略规划调整文件、各子公司战略规划文件、各子公司战略规划调整文件。战略规划文档统一由集团公司总裁办公室档案管理人员进行保管。集团公司总裁办公室根据公司档案管理办法，对战略规划文档进行归类和标识以方便查阅，妥善保存相关文档。战略规划文档是重要的档案，集团公司总裁办公室要实施分级保密措施，防止文档被无关者查阅。第八章附则本管理办法由集团公司总裁办公室拟定，总裁办公室解释。本管理办法接受中国法律、法规以及本公司章程的约束，本管理办法如与国家日后颁布的法律、法规或经合法程序修改后的公司章程相抵触时，按国家有关法律、法规和公司章程的规定执行，并立即修订，报董事会审议通过。此前公司的相关管理规定，凡与本管理办法有抵触的，均依照本管理办法执行。本管理办法未尽事宜，执行国家有关法律、法规和公司的有关规定。本管理办法经集团公司董事会审议通过后生效实施。附件1：《战略规划制定流程》附加2：《战略规划调整流程》附件3：《子公司战略规划制定流程》附件4：《子公司战略规划调整流程》

附件1：《战略规划制定流程》附加2：《战略规划调整流程》

附件3：《子公司战略规划流程》

附件4《子公司战略规划调整流程》经营计划管理办法第一章总则为加强成都远鸿集团公司（以下简称“集团公司”）和各控股子公司（以下简称“各子公司”）经营计划管理，促进企业快速健康发展，特制定本管理办法。集团公司和各控股子公司遵照执行，各参股公司可参照执行。经营计划管理是指对反映公司各项经营管理活动所涉及的主要指标进行综合汇总，确定企业的经营计划目标，并以经营计划目标为标准进行控制，根据实施及控制的信息反馈，进行调整的周期性的经营管理活动的过程。经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为集团公司计划、集团公司部门计划、各子公司计划和各子公司下属部门计划等多个层次。建立“上下结合拟定、共同推进实施”的计划管理体系，按照PDCA（计划、执行、监督检查、调整）循环实施管理。经营计划管理的基本原则：遵章守法，贯彻执行国家房地产相关政策法规。坚持实事求是、发挥主观能动性的原则。计划制定要充分考虑宏观、微观经济环境和客观、主观两大因素，使计划具有指导性。坚持信誉至上、服务第一，经济效益和社会效益并重。搞好综合平衡、合理配置资源，使计划做到全面、准确、及时。面向市场、面向未来，超前研究企业发展思路和对策，确保企业稳步协调发展。年度、季度、月度经营计划起止期：年度经营计划期为本年1月1日起－－本年12月31日止季度经营计划期为本季首月1日起－－本季末最后一天止月度经营计划期为本月1日起－－本月30日(或31日)止经营计划制定的依据企业的发展战略方针和目标、企业同上级签订的经营责任书、及上期企业经营计划的完成情况。企业经营手段与能力，经营项目具备的内外部条件。国家宏观政策与市场环境的分析及预测。企业经营量、本、利的分析测算，保持收支平衡的基础上求发展。第二章工作职责界定集团公司设立经营例会机制，指导集团公司及各子公司年度、季度经营计划的编制，对计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整。年度、季度经营计划例会由集团公司总裁、经营层成员、下属子公司总经理、集团公司各部门负责人组成。月度经营计划例会由集团公司总裁或分管副总裁召集，经营层成员、总裁办公室等部门负责人组成，涉及到子公司时子公司总经理列席会议。集团公司总裁及各子公司总经理为经营计划第一责任人，分管领导为该项工作的具体责任人，协助总裁做好经营计划工作。集团公司总裁办公室是计划的归口管理部门，负责组织编制集团公司及各子公司年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划，并监督实施，组织考核。集团公司各部门根据集团公司年度、季度、月度经营计划分别制定本部门年度、季度、月度计划并组织实施。子公司依据集团公司年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、季度、月度经营计划，并由行政人事部组织实施与考核。子公司各部门根据子公司经营计划层层分解落实计划指标。第三章经营计划编制根据集团公司发展战略与上年度经营计划的执行情况，总裁办公室组织编制集团公司年度经营计划。集团公司每年10月中旬开始组织编制下一年度经营计划，具体流程如下：集团公司总裁组织年度经营计划启动会，审视公司战略，通过对历史业绩的回顾和未来发展趋势的预测，确定下一年度的主要经营目标；集团公司各部门和子公司结合自身状况就本部门、本公司下一年度经营计划提出建议；总裁办公室根据企业发展战略、本年度经营计划执行情况、各子公司经营计划建议于1112月20日前经营计划例会对总裁办公室编制的12月25集团公司各部门、下属子公司负责逐层分解、落实集团公司年度经营计划，并完善形成本部门、本公司年度计划，提交总裁办公室备案。总裁办公室根据董事会确定的集团公司年度经营计划指导集团公司各部门、子公司，编制集团公司各部门、子公司年度经营计划，通过经营例会机制和管理报告机制监控实施。12月31日前董事会根据集团公司年度经营计划与总裁就集团公司年度经营目标签订经营责任书；12月31日前集团公司总裁（或子公司董事长）就子公司年度经营目标与子公司总经理签订经营责任经营例会机制结合业绩监控机制以季度为单位考核集团公司各部门、子公司经营计划完成情况，考核结果与各部门、子公司的薪酬挂钩。总裁办公室根据年度经营计划与上季度计划完成情况在本季度开始后七个工作日内编制集团公司季度经营计划。集团公司各部门、子公司根据集团公司季度经营计划、本公司年度计划、本公司上季度计划完成情况在本季度开始后十个工作日内组织编制本部门、本公司季度经营计划。集团公司季度经营计划、各子公司季度经营计划经过经营计划例会讨论通过后实施。集团公司各部门、子公司，根据本部门、本公司季度经营计划、上月计划完成情况，5日前编制本部门、本公司月度计划并组织实施，并将月度计划及完成情况提交总裁办公室备案。第四章计划指标管理经营计划所规定的各项计划任务应以计划指标来表示。计划指标是企业在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。计划指标参照同行业水平与企业历史水平来确定。计划指标要具有激励性，需经过努力才能实现。计划指标应当尽量量化、具体。计划指标必须进行层层分解，层层落实。分解指标必须和总指标保持平衡、衔接，分解指标执行情况在每月经营计划例会上进行反馈。公司自上而下建立计划指标管理体系，计划指标实行分级归口管理。集团公司指标(总指标)由总裁办公室负责汇总、上报和下达，各子公司由行政人事部归口管理。总裁对集团公司计划指标负责，各子公司总经理对本公司指标负责。集团公司和各子公司计划指标经董事会确定后，必须严格执行，各归口单位不得随意修改。确有特殊情况需要，如遇到重大自然灾害或国家重大经济政策调整，使企业正常的生产经营活动受到重大影响，确需修改、调整计划时，必须向总裁办公室提出申请，并详细说明原因（包括计划的执行情况），经经营例会讨论通过。调整集团公司和各子公司年度经营计划指标须报集团公司董事会批准。计划指标调整未批准之前，按原计划执行。调整年度计划指标应当在本年度结束前一个季度申请，由集团公司部门、子公司提出调整申请并注明理由（一年仅限一次）。调整季度计划指标应当在本季度结束前一个月申请。调整某项计划指标时如需同时相应调整其它有关计划指标，应一并申请，以保证计划的平衡、协调。调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划指标考核。第五章经营监控与偏差分析经营目标设定后，通过定期的经营例会机制及管理报告机制监控及时发现可能存在的偏差并采取相应举措，确保经营计划受控及目标的最终实现。集团公司和各子公司的经营计划监控由总裁办公室牵头组织，并负责跟踪、分析、报告经营计划的执行情况，各部门及子公司提供数据输入和专业分析。各部门、子公司每月5日前以书面形式报告一次经营计划任务的完成情况。特殊事项需要缩短报告周期的，由经营例会决定。经营分析必须以严谨、有深度的分析为基础，不能重“数量”轻“质量”，为分析而分析，简单罗列数据，并针对出现的偏差和问题要提出改善的建议及下一步行动计划，明确相关责任人和时间要求。当出现轻微偏差，子公司向集团公司说明发生原因并提出整改计划，集团公司总裁办公室随时监督检查计划的执行情况，发现问题应及时采取有效措施予以解决，以保证计划的顺利完成。当经营出现较为严重的偏差，责令各负责人述职，限期进行整改。当经营偏离目标非常严重时，责令各负责人述职，集团公司总裁办公室牵头成立专门小组协助进行整改。偏离程度的判断标准，由各子公司的实际情况和经营计划目标以及整体发展战略的要求确定。检查计划执行情况，应当充分利用统计报表、会计报表、业务报表等资料。检查计划的实际完成数，一律以统计报表数为依据。经营业绩的统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况，各级管理人员必须重视，禁止弄虚作假。第六章附则本管理办法由集团公司总裁办公室拟定、解释。各子公司可以根据本办法制定实施细则。本管理办法接受中国法律、法规以及本公司章程的约束，本管理办法如与国家日后颁布的法律、法规或经合法程序修改后的公司章程相抵触时，按国家有关法律、法规和公司章程的规定执行，并立即修订，报董事会审议通过。此前公司的相关管理规定，凡与本管理办法有抵触的，均依照本管理制度执行。本管理办法未尽事宜，执行国家有关法律、法规和公司的有关规定。本管理办法经集团公司董事会审议通过后生效实施。附件1：《年度经营计划制定流程》附件2：《经营计划模版》

附件1《年度经营计划制定流程》

附件2：经营计划模版一、企业内部环境分析经营绩效与潜力分析 （1）经营绩效分析经营绩效一般以收益性和成长性两个项目进行分析。A、收益性分析在企业经营中，是否取得利益的分析是一切分析的基础，即所谓的收益性分析。具体而言，就是掌握企业的收益结构，把握其利益源泉与成本结构的特性，对投下资本的收益力进行评估。B、成长性分析至少以三年期间或五年期间企业的变化来观察其成长。企业成长的指标通常都采用销售额、总资本、固定资产、营业利润以及从业人数等为指标。需要注意的是，企业成长不单是规模的扩大，自有资本的增加，还须强化经营能力提高。（2）经营潜力分析企业的经营潜力可从销售力、技术力、生产力和文化力四个方面加以判断。A、销售力：可从营销政策的适应性和推进状况、顾客结构、营销部门的组织活力、市场开拓能力以及营销管理能力等方面加以考察。B、技术力：技术力可从企业的技术资源和开发能力（开发领域和人才）两方面加以分析。C、生产力：企业生产力可从生产系统、产品竞争力、制造品质和生产计划性等方面加以分析。D、文化力：企业文化力可从企业经营决策的知识化、企业运作的创新化、员工行为的规范化等方面考察。财务分析财务分析的目的是综合判断企业经营的好坏，并可简单归纳为“企业是否顺利成长？”、“企业收益性如何？”、“企业经营是否稳健、安全？”等，注重从整体上把握经营全局。分析工具上可以采用财务“五力”指标雷达图和杜邦分析系统进行整体性财务分析。管理分析企业管理现状的分析可从以下方面进行展开：（1）管理制度：企业管理的制度平台是否建构，其执行效率和实用性分析。（2）经营计划性分析：企业经营计划的制定、展开、实施与达成状况的分析与检讨。（3）功能模块分析：对生产、品质、成本、交期、服务等功能分别检讨。（4）部门建设分析检讨：对生产、营销、人力资源、研发、财务等部门的效率、管理水准和管控能力的分析与检讨。（5）信息系统的分析：数据化管理程度，以及信息系统是否适合企业业务发展等方面进行检讨。（6）组织分析：从组织结构的适应性、组织适应性等方面检讨。企业内部环境分析的总结企业内部环境分析虽然是立足企业自身的内部分析，但在发掘企业强弱势因素的时候，还要注重同主要竞争对手及同业情况进行比较。一般来讲，企业内部强弱势总结不易太多，找出关键优势和改善点即可。二、外部环境分析行业发展状况：行业销售规模（数量、价格）、增长率，细分市场（公司产品）销售规模、增长率，产品技术的改进、工艺技术的改进。客户的状况：客户数量的变化，客户的发展状况，客户需求的变化，客户最关注的产品性能、服务方面。供应商状况：主要原材料供应商数量的变化，供应商的发展状况，供应成本方面的变化、原材料性能质量方面的变化、付款条件的变化。竞争者状况：主要竞争者市场份额的变化，竞争者研究开发方向和进展，竞争者的产能规模，销售价格，销售条件的变化，竞争者的基本策略。潜在的市场进入者替代品的威胁机会与威胁：以上方面对公司而言的机会和威胁三、计划的假设前提计划是面对不可知的未来而拟订的，因此在进行决策时，必定会面对一些不可控制的因素，而这些不可控制的因素却和规划的未来息息相关，所以，必须先做一些假设，即设定计划的前提。基本上，当一些重要因素和决策有关，而这些重要因素的变动，不是企业所能控制的时，就必须做一些假设及说明计划是在什么前提下进行的。因为计划本身除引导资源的投入外，还具有控制的功能，若计划有明确的假设及前提，日后的状况若与假设发生超过一定幅度的差异时，便能迅速评估及修正计划。一般常见的假设，例如（仅为示意）：1、通货膨胀率不超过4%2、人民币对美元的汇率维持在7.40—7.50元之间3、房地产没有重大调整政策出台4、原辅料价格维持去年相同水平5、行业目前没有发生价格战的条件6、新厂将在明年六月份增加50%的产量四、公司经营计划公司主要经营指标的目标（销售收入、经营利润、净利、现金等），竞争策略，关键成功因素，面临的主要风险，拟采取的重大措施。销售计划目标的分解（分别按产品、地区、客户、时间分解），实现目标的措施（广告、销售政策、经销商等）及进度安排，资源需求（人员、培训、预算）。年度技术研究开发重点，新产品开发计划，现有产品技术改进目标与措施，新技术如何引进，打算增加哪些新设备，与哪些单位技术合作，人员、培训、预算等进度安排。质量：如何降低出错率、减少设计变更，质量如何改进，一次交检合格率要达到什么水平，质量体系建设的推进等。采购：种类，价格变动，数量折扣，付款折扣，如何适时交货，安全库存量多少，如何降低材料成本，是否有取代品，如何节省材料运输成本，如何节省材料储存空间，如何掌握货源，是否寻找长期性合作伙伴，采购人员如何规范，训练，采购部门的组织，预算，竞争者的采购策略。财务：资金筹措、资本结构、资金应用、盈余分配、风险规避、企业价值管理、现金流量如何管理；会计表达、税务筹划、汇率管理等原则如何；应收、应付账款的条件；如何使会计资料更能成为有效管理的工具；财务部门的人员、培训、预算；如何配合公司的成长需要。成本管理：如何控制成本；如何完善成本核算；如何制订生产产品所发生的直接材料、人工、及制造费用，销售所发生的销售费，职能部门为管理发生的管理费用三项费用指标。投资计划：项目投资、固定资产更新；技术改造；零星固定资产；设备投资；其他投资支出。人力资源：公司人力资源政策和人事管理制度的制订情况与执行，干部管理能力、专业技能的开发和员工培训的计划，干部和技术人员梯队建设，部门之间、上下级之间、与外部相关机构的沟通，员工满意度的改善，工资、奖金、福利、报酬分配，开发、培训等费用预算。安全管理：安全管理体系的健全情况，火灾事故，重大治安案件，千人负伤率，重伤以上事故，特种作业人员持证率，重大交通事故，安全合格班组达标率等都要达到什么样的安全目标。行政：管理规章、表格、流程的修改补充计划；机密文件的处理；企业文化、提案制度、内部沟通渠道的建立；法律事件的处理；OA规划；本公司、本部门的组织、发展、预算；如何加强知识产权的保护。五、主要风险及防范举措影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和防范举措：风险因素影响领域可能发生的概率消除/减低影响的措施责任部门/责任人经营统计分析管理办法第一章总则为进一步规范成都远鸿集团公司（以下简称“集团公司”）和各控股子公司（以下简称“各子公司”）的经营管理行为，有效地、科学地开展统计分析工作，保证统计分析资料的准确性、全面性、与报送的及时性，提高管理水平，制定本办法。经营统计分析是指运用科学的统计方法对反映公司各项生产经营活动和经营成果所涉及的统计数据进行搜集、整理和分析的研究过程。经营统计分析工作的基本任务是根据国家统计制度，建立适应公司管理模式的统计指标体系和内部统计管理机制。运用先进的科学技术，准确、及时、全面地反映公司的生产经营活动和经营成果，开展统计分析，实行统计监督，为公司决策提供依据。经营统计分析工作的基本原则是：坚持实事求是，严格遵守国家及政府部门规定的相关法律法规要求，客观真实地反映企业经营活动和经营成果，严禁弄虚作假，保证统计数据真实、准确。本管理办法包括但不限于：子公司定期上报的经营统计分析报表、日常经营管理审批文件及集团公司总裁办公室要求提交的其他报表。本管理办法适用于集团公司及各子公司，各参股公司可参照执行。第二章工作职责界定集团公司总裁及各单位负责人为经营统计第一责任人，分管领导为综合统计具体责任人，协助总裁做好综合统计工作。由集团公司总裁办公室负责组织领导和协调经营统计分析工作。负责组织、协调集团公司有关部门和各子公司的经营统计分析管理工作。建立并落实公司经营统计分析管理办法。组织编制经营统计报告报表规范格式并组织各单位填报，建立健全公司各类原始记录和统计台帐，负责统计报表和统计数据的管理和归档。收集、汇总、分析子公司营销情况。定期进行经营统计分析，汇总编制集团公司和各子公司经营统计分析报表。上报政府统计部门及上级主管部门的各种统计报表，组织完成政府统计部门及上级主管部门布置的各项统计调查任务。负责组织、协调公司统计人员的管理与培训。集团公司其它部门主要职能如下：财务中心负责编制集团公司和各子公司资金筹集与使用、成本及利润、资产与负债、清欠等指标统计，并定期对集团公司和各子公司的经营效益情况进行分析。投资副总裁负责收集、汇总、分析土地资源储备情况。品质中心负责收集、汇总、分析行业研究报告、服务监督和工程建设统计报表（包括开复工规模、工程进度及质量管理情况）。人力资源中心负责编制集团公司职工基本情况、工资总额、人均收入、各种养老、保险、统筹基金等指标统计。各子公司可根据集团公司模式设立相应的综合统计岗位，根据情况设立专职或兼职统计人员。并结合企业实际制定管理程序或细则，认真组织实施。各子公司根据统计分析工作的需要以及统计业务的繁简程度，应指定专职或兼职统计分析人员。统计分析人员的管理要求如下：统计人员必须具有良好的职业道德，坚持实事求是、依法统计的原则，如实提供统计资料，保障统计资料的准确性、及时性，并遵守各项保密规定。企业统计人员应保持相对的稳定，统计人员在调离前，事前必须征求集团公司总裁办公室的意见，在单位主管领导的组织下，办理统计台帐、统计报表及原始资料的移交签字手续，确保资料完整无缺。未办理统计资料移交签字手续的统计人员，子公司行政人事部不得办理调动手续。并且应在选派相应专业人员上岗交接后，方可将原统计人员调离。第三章统计报表管理统计报表包括国家、政府部门、企业制订的各种定期或不定期的统计调查表。根据《中华人民共和国统计法》规定，填报报表是企业对国家承担的义务，各级统计部门、统计人员必须依照国家的统计制度，根据整理的原始资料和统计台帐，及时、准确填报。由集团公司总裁办公室组织制订经营统计报表的格式，各各子公司按报表要求，定期向集团公司总裁办公室报送，同时抄送审计中心备案。内部统计报表如有个别项目需要修改时，由集团公司总裁办公室直接通知填报单位，并将修改后的式样备案。统计报表以书面和电子邮件两种形式同时上报。集团公司各部门及各子公司应建立严格的统计审核制度，对上报的各种统计报表要有填报人签字，有关人员审核，分管领导审批签章。明确需经子公司总经理签字的报表，未经签字，视为无效报表。集团公司所需要的统计数字，应由各子公司专职或兼职统计人员负责提供，以便克服使用统计数字的混乱现象。统计报表种类：统计报表分为定期与不定期两类。定期报表包括：年度统计报表、季度统计报表、月度统计报表。不定期统计报表为集团公司各部门根据企业情况一次性制定的各种统计报表。报送时间与要求除有另行规定外，集团公司有关部门及各子公司报送总裁办公室的年度统计报表于下一年度1月6日前上报；季度统计报表于季后3日前上报；月度统计报表于月后3日前上报。集团公司有关部门及各子公司应严格按本办法规定的格式、内容、统计原则、报送时间等要求报送统计报表，统计报表数据将作为公司年度绩效考核的主要依据。统计报表发出后，如发出错误，必须立即订正。集团公司发现数字错误时，应立即通知填报单位订正，填报单位不得推诿或拖延。各子公司内部月报表发生数字错误时，应及时用电话或口头查询订正，隔月发现差错时，应当在月报表上说明，以防误用。文字说明与分析报告是统计报表的重要组成部分。文字说明是统计分析的基础形式，必须根据统计报表中各项主要指标反映的问题，说明产生的原因、影响及其后果。分析报告是指运用统计特有的分析方法，经过对统计数据的加工整理，对企业的生产经营活动进行定量和定性分析研究，以文字和数据相结合的形式写出的，反映企业实际和发展规律的一种文章。集团公司各部门及各子公司应建立定期的分析制度。分季度、年度按系统对企业经营管理情况进行分析，提出有数据、有情况、有问题、有建议的统计分析报告。统计分析报告的主要内容分析企业的计划完成情况，一是分析各项经济技术指标完成情况，主要与年度、季度计划指标相比，也可以与去年同期相比。各项经济技术指标应包括企业经营额、销售回款、利润总额、产量、开复工面积、新开及竣工面积、销售面积等；二是分析各项目的运作情况。主要分析项目的进度、销售以及资金运转情况，重点项目也可做专题分析。通过对计划完成情况的分析，总结经验，找出薄弱环节，揭露存在的问题，找出横向、纵向对比差距，提出解决问题的具体方法。主要分析自身的优势与劣势，可以利用与企业内部同行业对比，也可以与国内同行业相比进行分析。利用对市场环境的分析，研究企业今后的发展目标。可以利用国家发布的有关政策、法规、统计数据以及各种市场信息进行有数据、有理论性、有预见性的分析。第四章统计资料管理统计资料分为：国家政府部门和上级主管部门颁发的有关法律、法规、政策、规定等文件资料。原始记录及统计台帐。统计报表。统计分析报告。集团公司各部门及各子公司应健全统计管理体系，将本单位的统计资料，采用卡片或台帐形式，按月、季、年进行整理分类，保证公司统计资料的连续性和系统性，保证统计资料的审核、交接、档案管理和保密性。统计资料中的各种法规制度，要做到及时收集、整理、调整，确保全面、有效。统计资料中的原始记录是指按规定的格式，用数字和文字对企业经营活动中的具体事实进行的最初记载。所以对于各种原始记录必须妥善保管，不得损坏和遗失。原始记录的保存期为3年以上，对超过保存期限较长、确无保存价值的原始记录，应经主管领导审批，并经总裁办公室会签后，方可销毁。统计资料中的统计台帐是指用一定的表格形式，按时间顺序，对原始资料进行系统的、经常的登记，是各级部门进行统计检查的依据，是检查统计基础工作和统计数据质量的基础资料，也是编制统计报表的依据。所以统计台帐的数据记载必须准确、完整，要及时进行整理、登记。统计台帐保存期为5年以上。统计台帐种类包括反映企业主要经济技术指标的综合性台帐、反映企业主要专业技术指标的专业技术台帐、企业历史性台帐和本年各项指标完成情况统计台帐。集团公司有关部门及各各子公司必须按时提供真实的统计资料，不得迟报、拒报或者提供不真实的统计资料。上报的统计资料必须经本部门或本子公司领导审核、签认。各级领导对统计机构和统计人员提供的统计资料不得擅自修改，也不得授意和强迫统计人员修改。统计报表上报后如发现错误，应及时用书面或电话向上报部门进行订正，并说明订正原因，以维护统计报表的严肃性。总裁办公室要定期组织统计资料管理情况检查，检查各种统计台帐和统计报表登记或编制的完整性、准确性和及时性。各子公司每年组织自查不少于两次，集团公司每年组织一次抽查。第五章统计分析纪律集团公司将不定期对各单位的统计工作进行检查或抽查，内容包括：原始记录及统计台帐的建立及完整性、统计报表上报的时间、质量以及审批程序、统计分析报告的及时性情况等等。对于认真完成规定的统计调查任务，在保证统计资料的准确性、及时性方面做出显著成绩；或敢于坚持实事求是、依法办事，同违反统计法规和统计制度的行为作斗争，表现突出的统计人员或统计机构，公司将给予表彰和奖励。属于保密性质的统计资料，必须严格保密，严防丢失，提供时应按公司保密管理规定执行。凡有下列行为之一，应对有关领导人和直接责任人给予处罚：统计人员工作失职，人为造成统计工作混乱，虚报、瞒报、伪造、篡改统计资料，拒报或屡次迟报统计资料的行为。干预或阻挠统计机构、统计人员依法行使职权，利用职权授意或者强制下属人员违反统计法规的行为。销毁统计原始记录，阻挠或抗拒统计检查机构和统计检查员依法行使检查监督权的行为。其它违反统计法规的行为。处罚可以是行政处罚或经济罚款。如构成违法行为的，应移送司法机关处理。第六章附则本管理办法由集团公司总裁办公室拟定、解释。各子公司可以根据本办法制定实施细则。本管理办法接受中国法律、法规以及本公司章程的约束，本管理办法如与国家日后颁布的法律、法规或经合法程序修改后的公司章程相抵触时，按国家有关法律、法规和公司章程的规定执行，并立即修订，报总裁办公会审议通过。此前公司的相关管理规定，凡与本管理办法有抵触的，均依照本管理制度执行。本管理办法未尽事宜，执行国家有关法律、法规和公司的有关规定。本管理办法经集团公司总裁办公会审议通过后生效实施。经营责任书管理办法第一章总则为保证成都远鸿集团公司（以下简称“集团公司”）和各控股子公司（以下简称“各子公司”）战略的顺利实施，使公司高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，以经营责任书的方式体现经营目标责任的严肃性，特制定本管理办法。经营责任书签订对象（受约人）主要是下属各子公司总经理。受约人下属人员可由经营责任书受约人按自身的经营责任书分解成不同职责分工，提炼相应的关键业绩指标以督促、考核。经营责任书的有效期为一年，每年一月一日至十二月三十一日止。经营责任书一旦被签署就具有约束力，在有效期内不得擅自更改。如遇到对公司经营影响重大、不可抗拒的情况时（如自然灾害或外部环境的巨大改变），经双方协商，集团公司总裁办公会批准，可以酌情予以调整。本管理办法集团公司和各子公司必须遵照执行。各参股公司可参照执行。第二章 经营责任书的制定经营责任书的作用经营责任书作为绩效管理的有效手段，有助于：提高公司内部管理的透明度，有利于对业绩进行监督和及时反馈；将个人对业绩负责的做法制度化。经营责任书的设计原则以价值为驱动：连接受约人与公司经营业绩，建立以价值创造为核心的企业文化；以岗位职责为基础：全面体现各岗位关键业绩成果，充分反映岗位特色；与战略密切结合：充分体现公司发展战略方向和目标，业绩指标及其权重的设定以公司战略为依据。公平一致性：上下级进行开放、充分的沟通，对经营责任书产生认同。经营责任书核心内容经营责任书主要由四个组成部分：主要职责和工作任务经营业绩考核表薪酬计算方式双方权利与义务关键业绩指标类别关键业绩指标分成两大类：定量指标：即统计指标，是指可以通过数据收集来计算的指标；定性指标：即评议指标，是指无法通过数据收集来计算、只能进行人为判断的指标。关键业绩指标包含三个维度：主要经济指标，比如：经营收入、经济增加值、实现净利润、现金流入等非财务指标，比如：工程项目完成节点、安全生产环境管理、工程合格率、人才招聘计划达成、培训计划达成、上级领导指令执行达成效果率等专项工作指标：专项工作是指考核期初就已明确的、需要被考核人在考核周期内付诸大量时间精力完成的重大经营管理活动。关键业绩指标的设定关键业绩指标的界定范围关键业绩指标是对公司战略目标的分解，随公司战略的演化而被调整、修正；关键业绩指标是能有效反映关键业绩驱动因素变化的衡量参数；关键业绩指标是对重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映。关键业绩指标的选择原则指标应是所衡量的重要驱动因素，并与有关单位的使命/活动的战略方向保持一致；指标能够测量或具有明确的评价标准，可量化分析；受约人应有能力影响指标，并改进业绩；指标必须有明确的计算方法和数据来源；尽可能使用财务报表中已存在的项目来设计关键业绩指标。关键业绩指标的权重对关键业绩指标权重的设计有以下要求：对公司战略重要性高的指标权重大；受约人影响直接且显著的指标权重大；关键业绩指标的目标值确定关键业绩指标的目标要求，应遵循以下原则：具有足够的挑战性；综合考察多方面的信息依据，如历史业绩、对未来发展的预测、对下属子公司的控制要求、同行业竞争对手的业绩等；发约人和受约人共同商讨而最终决定，当双方对目标设定无法达成一致时，发约人具有最终的决定权；目标一经设定，原则上不再轻易改变。第三章 经营责任书的签订经营责任书制订流程如下每年十二月中旬，总裁办公室根据各子公司下年度经营计划与预算，对公司整体目标进行分解，提出关键业绩指标的目标建议值和权重；各子公司对目标建议值确认、修正并进行反馈；每年十二月下旬，总裁办公室根据反馈意见进行修改，拟定经营责任书初步样本，经分管领导审核，报集团公司总裁办公会审核，形成经营责任书样板；每年十二月下旬，根据人力资源中心建议提出绩效考核办法；每年十二月底，母子公司双方就经营责任书进行讨论，集团公司总裁（发约人）与子公司总经理（受约人）就经营责任书条款进行面对面协商，达成共识并签署经营责任书。经营责任书由集团公司总裁办公室档案管理人员负责存档，同时以电子文件形式发送至集团公司各部门备案。第四章 经营责任书过程控制围绕年度经营责任书，考核双方在每季初设定《季度经营业绩考核表》，对考核指标的选择、目标要求的细化、权重的设定、评分标准的可操作性，双方均应充分沟通，并双向签字确认。阶段业绩汇报与考核阶段业绩汇报与考核有利于经营责任书双方总结和回顾经营责任书目标完成情况，提出改进措施；每季度结束后，子公司总经理向集团公司汇报经营责任书完成情况，并接受相应的考核；业绩指标目标值的调整当阶段实际业绩明显高于或低于经营责任书预期目标时，经营责任书受约人需详细陈述导致偏差的原因。如属于外部环境的重大变化或自然灾害等不可抗力原因，总裁办公室在进行充分调查的基础上，预测外部环境变化的趋势，及时提出业绩目标的调整意见，报集团公司总