败者(企业经典失败案例分析)

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□张曦

是否研究这个课题，曾让编辑部和研究中心左右为难，因为对商业“败者”的任何参详（包括善意与理性的），都可能会触动当事企业、当事人甚至相关者业已尘封的伤疤和隐痛。

但来自职业使命深处的责任呼唤和价值指引，又敦促我们的目光投向过往３０年甚至更遥远的年代，去探究河南甚至全国近当代商业史中部分悲情企业和悲情人物编织的商业范例，从中剔腐留骨，去伪存真，以期为来人示警，给随者启迪。

本期聚焦之“败者”，皆可谓其时的“时势英雄”，或名动一域，或富甲一方，他们的折戟或陨落，无不令人扼腕唏嘘。细究他们的滑落轨迹不难发现，“不幸的家庭各有因由”：或因治理结构的先天基因缺陷，或因外在重大危机突然侵袭，或因当事者刚愎用事战略判断出现严重偏差，或因政商距离拿捏出现致命的失准……当然，更多的是各种原因的层叠交叉以及看似“小节”的隐性且致命催化。

无可否认，这些“败者”，都曾是“摸着石头过河”的勇者和先行者，从一定意义上，他们（除了少数严重触法者）本来也应该获得历史的掌声和敬意。只是迅疾奔腾的商业文明和日益精密的商业环境让他们有些猝不及防，注定成为这段历史的“沉船”和“病树”，所幸他们的前路业已“千帆竞过”，“万木生春”。

新一轮的市场商业史不过短短３０载，继续赶路的人可资借鉴的经验教训仍旧高度匮乏。所以，今天站到他们的肩头，阅读段段或激越或沉重的历史，不为回望的慨叹，只因要更清醒地看到前方。

是以为记。商如海，浪淘沙——现代商业史若干失败案例价值分析与研究□本报记者李传金

如果以改革开放之年，作为现代商业史的发端，那么，三十年商业史，可以说正是企业家创造并书写的历史。三十年商业演进的历史，不仅呈现了制度变迁的历程，更展示了企业家沉浮起落的生动表情。

伴随着中国经济３０年高速成长，在不同的商业时期，总会诞生一批成功的商业骄子，他们以炫目的商业成就和创富能力赢得了人们的尊敬，然而，还有一批企业家被无情的商业大潮所掩埋、抛弃。他们失败了，但是，他们仍然是商业史中值得注目的一个群体。

失败的企业家在商业潮涨潮落之中，由于或体制或战略或战术或管理等不同因素而失足，置于商业演进的历史长河来观察，这不过是正常的商业潮汐现象。

商业凋零之花

一部商业史，也是一部失败企业的探索史。失败是商业史的必然一面

３０年改革开放的商业历史，风云激荡。每一次商业思潮的变革，总会有这样一批企业家，在商业大潮中失去了航向，迷失了自我，最终被淹没在大潮之中。人们感念其商业开创之功，也惋惜其败于难以适应商业变革的“历史规律”或跌落于“历史细节”之中。

１９８９年，在城市商业改革的劲风吹拂下，亚细亚扛起了商业变革的大旗，拉开了中原商战的序幕，搅动了郑州沉闷的商业格局。至今人们谈起那段充满激情的商业历史，仍然心旌摇曳。

当人们忆起亚细亚开张时华彩铺张的声势与气场，为亚细亚声名鹊起营造了一个华丽的噱头之时，现在回头来看，那已是亚细亚呈现了“昨日之因，今日之果”佛家轮回文化特征，成为其走向没落的“历史必然”。当经营创新注重了形式营销，而缺失了内涵式创新之时，形式的花哨不过是商业体制变革的小小标签。

最终，亚细亚在经营辉煌之时没有走向管理的体制创新，而是选择了盲目扩张的战略抉择，正是承袭了亚细亚骨子里的排场基因。

亚细亚在扩张中轰然倒下，人们为一个商业开拓者的跌倒而惋惜。让人扼腕的还有，作为国内最早上市的商业流通企业郑百文同样倒在了扩张的路径旁。春都在推出了“会跳舞的火腿肠”产品之后，无法克制业绩辉煌的冲动，走上扩张之路，最终凋零。

郑百文、春都等国有企业倒下，不得不让人思考国有企业管理体制改革的紧迫性。但是，即便进行了现代企业制度的引入，冰熊、春都、焦作鑫安等一批国有上市公司仍然没有摆脱失败的命运。

商业环境的变迁，让草莽创业人物葬身商海。河南福布斯富豪孙树华，艰辛创业成为当地创富明星之后，在当地政府政绩观的诱导下，走上了依靠贷款扩张之路，一路狂奔，最终跌倒。不仅孙树华，在全国层面，知名的还有牟其中等。事实上，在那个粗糙的商业时代，有一批草莽创业人物，未能跟上时代前进的脚步而滑向了失败。

２００８年，在国内商业史，或许有两个人物要写入失败案例教程。一位是国内商业连锁巨头国美老总黄光裕，一位是河南思达系老总汪远思，虽然两者共同有着实业加资本的经营模式，但是，他们的跌倒却有着不同的方式。

黄光裕倒下成因，是一个伴随着中国近代商业史的老课题。政商关系如何定位，黄过于精密地编织的政商关系网，最终未能保全其失足于政商关系之中。汪远思的失败，则是在玩弄资本之时，把自己陷进了越织越密的资本网内，不得自拔。

不同的商业时代，都有着不同的悲情商业故事。一个故事的主角倒下，会有另一主角登场，从这个角度观察，一部商业史，也是一部失败的企业家史。

商业代谢现象

历史选择了黄光裕，也抛弃了黄光裕。这是商业变革期“淘汰机制”的历史再现

子在川上曰：逝者如斯夫！商业历史洪流滚滚向前不复回。那么，不同时期的商海败者也就汇成了商业历史的一条支流，他们与成功者相伴，他们同样开创了自己的商业帝国，只是在“历史的细节”上失足，导致了全盘皆输，饮恨商海江湖。

考察商业历史，或许有着惊人的相似，或许有着迂回，但是，商业历史的进化遵循着市场规律成为不可阻挡的历史趋势。从这个意义判断，长江后浪推前浪的结局必然是，商海败者也成为商业进化中正常的新陈代谢现象。

我们观察亚细亚、郑百文还有春都的落败，离不开当时商业时代政策环境的制约因素影响，也无法与这些企业自身的微观成因脱离干系。

在计划经济体制向市场经济体制转轨的发端期，虽然亚细亚成为当时国有商业体制的变革者，获得了较为灵活的经营机制，取得了暂时的成功，但是，在整个计划商业系统之中，亚细亚的“反叛”遭遇着众多计划体制下商业实体的围攻，就注定了其难以在体制与业态上取得实质性突破。

从这层意义上分析，选择扩张，不能不说与亚细亚希望突围计划体制有着关系。而在亚细亚寻求全国扩张之时，国内商业市场的发育正处于竞争渐次激烈之时，除了老国有商业企业坚守的百货业态，众多商超、专卖业态快速成长，也为亚细亚的扩张带来了市场竞争压力。

从微观来考察，亚细亚本身对扩张战略准备不足，成为亚细亚必然跌落的内因。在全国范围内复制亚细亚成功模式，亚细亚缺失了太多的体系支撑，比如资本实力、比如人才储备、比如管理团队、比如企业文化，还比如对异地政商环境的把握等。

亚细亚的失败，只是众多不同商业时代败者的一个微观缩影。与亚细亚相似，不同时代的商业败者生存于不同的商业与政策环境，这些宏观因素不仅成为商业败者无法抹去的失败成因，也给败者打上了鲜明的时代烙印。而不同时代的败者除了宏观成因的制约之外，微观因素的致命性，也常让失意英雄长叹难抑。

比如，在不同的商业时代都会有因政商关系拿捏失准而跌倒的企业家，但是，在宏观经济法制环境变得越来越精密的时代背景之下，企业家仍然浑然不觉，抱着“白银铺路”的信条打天下，其失败也在所难免。

从当下的商业背景来观察，黄光裕的跌倒有其必然性。从所犯罪行看，黄犯有行贿罪、操纵股票以及内部交易等罪。显见，黄游走在市场规则边缘，甚至以身试法，其“合法的包装”必然被日益精密的市场法则所揭穿。

历史选择了黄光裕，也抛弃了黄光裕。这其中，包含了市场规律的必然历史演进，也是商业变革期“淘汰机制”的历史再现，也正是商业新陈代谢的具体表现。

之所以败者

商业失败者之所以失败，既有商业发展的必然规律，也有历史细节的因素

３０年商业史，是一部企业家与体制、市场，甚至包括自我博弈的历史。在博弈中败下阵来的企业家，总结他们留下的足迹，我们发现每一位失败者有共性因素，也有个性因素。

大河经济研究中心梳理了３０年商业史，我们归纳出了五大类型败者的主要因素。这五大类因素包括政商关系失准、资本运作虚实失当、政企无界、精密商业环境淘汰机制的遴选以及缺失体系支撑的盲目扩张等，具有较强的商业败者代表性。

当然，这一归纳并非说一种类型的失败者中不包含着另一种类型败者的成因，我们只是根据败者之所以失败的最显著成因划分了失败成因类型。而这一划分本身也难有科学的界定，我们只是遵循了市场规律以及企业发展的内在规律这一原则加以研究。

总结商业发展史，总会伴随着政商关系的演进。从３０年商业历史中，我们看到，商业文明的快速开掘，计划体制向市场体制的急速转轨，让诞生于这一商业土壤中的企业家争夺市场资源中，无法绕开政府公权力。事实上，中国经济市场化改革的进程，就是政府把资源让渡给市场的过程，政府掌控着行政与市场资源的分配权，企业家只有依附于政府，才能获取更大的市场资源蛋糕。

在这一商业环境之下，政商关系就成为考验企业家的一道深沉命题。过密地通过权钱交易，拿到市场资源的手段，已成为企业家，特别是民营企业家跌倒的一大主因。我们分析国美老总黄光裕跌落于政商关系失准的案例，不过是为更近距离地观察这一商业现象给企业家带来的思考。

伴随着国内资本市场的成长，孕育了一批资本玩家，他们出入实业与虚拟资本之间，以实业为杠杆，腾挪资本运作之术，精心编织一张张资本之网，借机实现个人财富的乾坤大逆转，但是，他们精于资本玩法，却失于实业耕耘。汪远思就是最近的落败者。当然，还有唐万新、顾雏军、张海等。

在中国经济体制渐进性变革之中，恢复企业的市场主体地位，成为改革角力的一大难啃的骨头。政企不分让众多国有企业在市场搏击中，不仅难以取得市场优势，更为重要的是在资源配置与市场效率之间发生了冲突，企业在辉煌中消亡也就成了“历史的必然”。冰熊只是一个个案。

随着商业文明的演化，经济制度的设计日益精密，不仅是市场机制如此，市场法治体系的建设也越加规范，在这一商业文明背景之下，一批草莽创业英雄在已然变化了的商业环境中无法适应商业游戏规则的新变化，被无情地抛弃了。福布斯富豪孙树华的急速滑落，只能成为粗糙商业环境中的“符号代表”。

而企业盲目扩张导致的失败，成因复杂，但是微观因素是主因。企业的战略选择缺失了精准的理念支撑，缺失了对自身实力的理性判断，缺失了专业体系能力的掌控。走向扩张的第一天，也就注定了失败的结局。亚细亚只是典型代表而已。

败者价值分析

从败者身上吸取教训，发现并开启新的商业智慧，是败者对整体商业史的价值贡献所在

我们在研究每一个商业失败的个案时，总是难抑内心的伤感。他们曾经是商业巨子，在商业时代变革中，勇立改革潮头，赢得了人们的鲜花与掌声，但最终偏离了航向，被市场所淘汰；他们曾经创造了辉煌的业绩，赢得了市场机遇，却在变化了的商业思潮下被市场遗弃；他们曾经是新商业文明的领军人物，启蒙并引导了国内资本市场的发育，却在自己编织的资本游戏网中“束手被擒”……

商业败者，不仅演绎了商业悲情故事，更给来者以启迪。解读他们，研究他们，从他们身上吸取失败的教训，发现并开启新的商业智慧，既是败者对整体商业史的价值贡献所在，也是我们本期大河经济研究中心探讨他们的意义所在。

如何重估这批商业败者的历史价值，在不太长的商业史中观察，也许会存在以偏赅全的差错。但是，败者历史价值的挖掘与重估也正是在不断评估中，提供了新的视角与多维的判断，给予新的商业文明演进以思想启迪。

透过黄光裕案，我们看到了政商关系的拿捏与维系，已经越过了“白银铺路”时代。曾几何时，胡雪岩式的政商关系缔结，被商界企业家效仿，但是，历史不会重复，在经济体制改革渐向深水区推进之时，政府制度设计的透明度也在加大，政府分配资源的手段也越趋市场化，那么，在变化了商业机制之下，政商关系的把握必须适应新的环境。也许企业对政府、机制对机制、体系对体系的博弈时代到来仍然需要漫长的等待，但是，黄光裕案为企业家提出了政商关系维系的新视角。

研究孙树华的陨落，我们能够看到新的商业时代来临，对于那些草莽式创业英雄的无情绞杀。适应新的商业环境是每一位企业家的必答题。对游戏规则日趋完善的新商业环境的适应，需要的不仅是敏锐的嗅觉，更需要对时代来临的清醒判断，并采取适应性行动。如果仍然抱着以不变应万变的思维，企业家的跌落只是时间问题。

而思达系老总汪远思资本运作失败的警醒意义，更为新商业文明中的企业家提出了新课题——资本运作与实业经营之间如何平衡。失去了实业支撑的资本运作如同聚沙成塔，不管编织得多么精巧，最终无法实现实业的正向循环支撑，失败并非经济危机的借口可以搪塞。

以上分析，虽然没有什么惊人之论，但是，随着这一批商业失败者被市场淘汰机制遴选抛弃出局，我们看到了商业文明的新发育，商业新机制的建立，是他们丰富着并改变着商业发展进程。他们轰然跌倒的姿态，让我们看到了商业时代大浪淘沙式的宏阔演进，也看到了他们给这个商业时代演进提供的强大推动力。失足政商关系——探析黄氏案例背后政商生态的繁盛与杂芜□本报记者李传金

２００８年的中国商业史上，一位“商业奇才”的陨落，至今都让人唏嘘不已。他就是国美老总黄光裕。随着黄被深入调查，其商业帝国绚烂至极的背后，一批潜伏的政府官员身影被曝光，并随之落马。显见，黄光裕跌倒在政商关系失准上。

然而，参透“白银铺路”政商经营学的黄光裕，只是最近跌倒在政商关系失准鸿沟之中的又一名企业家。在当下的经济转轨时期，已经有一大批精通政商关系学而败走麦城的企业家。比如，刘根山、张荣坤、周正毅等。当然，也有不谙政商关系而失意者，比如李经纬、孙大午等。这其中，同样包括河南郑州、洛阳、漯河等地的一批企业家。看看他们的失败的背景，我们能够判断的是政商关系失准的杀伤力足以让企业家葬身江湖。

如何拿捏政商关系，怎样保持政商合理恰当的距离，成为商业界慎思的话题。

“首富”浮沉

黄光裕身上，有的是这个商业时代企业家共有的政商经营法则

三度加冕“中国首富”的黄光裕，从被业界瞩目之后，人们便对这位“经营奇才”产生了褒贬不一的评价。褒奖者佩服黄光裕的胆识、眼光和控制能力，质疑者认为其只是一个霸道、巧取豪夺和游走市场游戏规则边缘的商业奸雄。

１１月２０日，记者写稿之时，距离去年１１月２０日，黄光裕被北京专案组带去接受调查，一年过去了，人们对黄光裕案件的进展也渐渐失去了注意，但是，黄光裕跌倒的符号意义，２００８年的商业史应该留下一笔。

现在评价黄光裕，我们缺少了历史的眼光与尺度，但是，其跌倒在经济转轨期政商关系失准之中的判断，应该接近事实的真相。经历半年的调查，５月２４日，黄光裕正式被抓捕。批捕的罪名为涉嫌操纵股市、内幕交易、行贿等。

虽然行贿被列为第三宗罪，但是，在罪名的排列逻辑关系上，仍然可以判断出行贿铺路为黄的操纵股市罪以及内幕交易罪，提供了某种程度上的心理暗示。近期，因涉黄光裕案再次有部级官员落马，显见，黄光裕在政商关系经营上“腾挪有术”。

现在，黄光裕案的脉络已清。其“涉及的官员数量之多、官员层次之高、金额数据之巨、牵涉的人际关系之广，已超出了公众的想像能力”。有媒体如此评价。

１６岁的黄光裕，从一名电器商贩开始闯天下，到２００８年成就国内连锁商业大鳄，年仅３９岁。其２３年的从商经历，较为完整地记录着中国城市商业经济从计划向市场改革的一段历程。在这一商业变迁之路中，政府掌控着大部分的行政与市场资源，一个企业要想有所作为，不与政府打交道，显然无法在市场中取得优势。从这个意义上讲，黄光裕身上，有的是这个商业时代企业家共有的政商经营法则。通过人脉拿到经营资源，取得竞争优势，利用市场规则的不健全攫取市场超额利润等，并非黄光裕一个人的暴富秘诀。

正因如此，有人为黄光裕鸣不平，认为黄光裕是中国难得的“经营奇才”，其走上歧途固然与其自身有关，但中国市场经济制度的残缺，股市监管的不力，政府官员的监督不力等，这些因素也让黄光裕成为受害者。

一个细节，同样看出黄光裕的压力。据报道，在调查期间，黄光裕不堪压力，在北京看守所内自杀，幸被警员及时发现。那么，人们应该反问的是，是谁会给黄光裕压力呢？是调查人员吗？显然难以成立。来自自身吗？仍然难以让人相信。

从涉案一开始，黄就坠入了自己掘下的政商关系失准坟墓。来自相关媒体的报道，从黄犯案前因看，黄光裕被查因牵涉了商务部前官员郭京毅案，而黄正是因为向郭京毅行贿才被揭开了自身政商关系的黑幕。

政商失准现象

政商关系失准导致的“悲情故事”，不会只有一个主角黄光裕，而是一种商业失败现象

在经济转轨期，因政商关系失准而跌落的企业家大有人在，可以归为商业失败的现象之一。政商关系失准导致的“悲情故事”，不会只有一个主角黄光裕。事实上，在３０年改革开放的进程中，不同时期都有因政商关系或密或疏而倒下的企业家。

刚刚发生的悲情主角因改制而失去了性命，更让人扼腕叹息。７月２４日，吉林通化钢铁集团（以下简称通钢集团）总经理陈国君遭受工人围攻致死，导致北京建龙重工集团（以下简称建龙）参与通钢集团改制以悲剧告终。

在当地官员看来，建龙参与通钢集团重组，持有通钢集团３６．１９％的股权，建龙入股通钢是“非常正常的市场行为”。但是，这一正常市场改革背后，是民企建龙采取摆平地方政府、安排原管理层、输入市场机制的办法进行改制，但是，正是因为官商绕开了员工群体，使员工群体争取自己的利益而发生了流血事件。

在经济发达的上海，两年前，因政商关系失准而倒下的“上海首富”周正毅可谓名噪一时。２００７年１２月，上海农凯发展（集团）有限公司董事长周正毅被判５宗罪，获刑１６年。其获罪主要成因正是因为政商勾结。据了解，因周正毅案，有多名上海高官落马，还有多位银行高管被拖下水。

而与周正毅同时获罪，更因行贿而引人注目的跌倒企业家上海沸点投资发展有限公司董事长张荣坤，２００７年１２月，同样被判了５宗罪，其中最让人关注的是两项行贿罪，总金额高达３０８３万元。张案因涉及上海社保案而引发全国关注。其拉拢而下水的高官不仅层次高，而且人数众多。

如果说周正毅、张荣坤因过密结交官员而锒铛入狱，那么，李经纬、孙大午则因政商关系疏离而失败。

上世纪９０年代，健力宝作为中国碳酸饮料市场中排名第一的国产饮料，享誉全国。然而，随着国外品牌的冲击，以及健力宝本身经营问题，健力宝的市场销售从１９９８年开始急速下滑，当地三水市政府认为健力宝创始人李经纬有经济问题，开始对李进行钳制、审查。李提出为解决产权问题通过上市来改善经营，但遭到了当地政府的拒绝。李再提出购买健力宝，仍然遭到拒绝。最终健力宝被政府卖给了资本玩家张海，致使一个民族品牌倒下。最终李也因涉嫌贪污而被法办。

还有河北大午集团董事长孙大午，没有处理好与政府的关系，得罪了土地所、工商局、地税局。在地方政府那里，孙大午从来不是良民，与卫生局、技术监督等部门水火不相容，官司缠身。由于得罪了不少人，贷不到款，甚至几次官司就让企业陷入绝境。

显见，不管是国有企业管理者，还是民营企业家，在与政府博弈之中，过于密切，或过于疏远，都有可能因为拿捏不准而身陷囹圄，或遭遇打击。

失准辨析

政府拥有市场资源的分配权，或国有或民营的各色资本与政府打交道时，表现出了投机性与腐蚀性，这是失足的主要成因

经济体制变革的３０年，可以理解为政府对市场资源的分配与调整的历程，民营企业家参与政府博弈，获取更多的行政与市场资源，就成为经济转轨期一个特色鲜明的“游戏规则”。在这场博弈之中，民营企业家要想在游戏中获取胜利，只有在市场经济的无形之手与政府的有形之手之间拿捏好分寸。

但是，我们发现，包括河南郑州、洛阳、漯河等地在内的众多跌落的民营企业家，他们在经商的智慧上，可以纵横捭阖，用兵如神，却在政商博弈之中错位，导致头破血流，成为失败的根由。

总结国有、民营企业家跌落的原因，我们还是要从３０年来的经济体制上寻找成因。始于１９７８年的改革开放政策，打开了计划经济的体制栏栅，导入了市场配置资源的手段，但是，市场秩序在改革过程中，并没有建立起来，法制不健全，企业和政府行为不规范，致使一些民营企业家利用手中的“银弹”，打开了“体制缺口”，攫取巨大的资源。

而随着体制的进一步变革，我们发现总会有一批截取体制超额利润的企业家倒下。这也成为中国转型时期的一个特有的“淘汰逻辑”现象。事实上，体制转轨的过程，也是法网收紧的过程，在这一转轨过程中，那些倒下的企业家，可以说成了体制的殉葬品。

政府拥有行政与市场资源的巨大支配权，民营资本只有在与政府打交道中，表现出它的依附性、投机性与腐蚀性，才有可能获取资源。这样就形成了一个围绕在政府周围巧取豪夺却又时常进退失据的一群民营资本众生相。这一制度设计之下，手握资源分配权的官员，在缺失监督的背景下，“权力寻租”便会自然发生。

民营企业家自身原因，也成为其跌落的主观因素。在经济转轨期，要求民营企业家拥有较高的道德信念，成熟的价值观，良好的商业精神，是不切合实际的。在暴利的诱惑之下，通过“白银铺路”获取资源之后，人们能够发现那些跌落的企业家精神荒芜，而行为又毫无节制。大都存在着膨胀的野心、狂妄的自大，肆无忌惮地操纵市场，最终他们在谋求超常规发展的同时，招来灾祸。

因政商关系失败而跌落的企业家，财经作家吴晓波认为有两点通病：一是违背了商业的基本逻辑，在获取市场资源上，冒险突进，突破了现金流、团队以及运营能力的支撑；二是企业家内心欲望的膨胀。商业终归是一场有节制的游戏，任何超出能力极限的欲望，终将引发可怕的结局。

“清淤”政商关系

国有、民营资本经营政商关系，要有战略和策略，能伸能屈，能进能退

从宏观经济发展的趋势看，市场经济的发展道路或许是曲折的，但是，从混乱的市场经济到法治的市场经济，从隐蔽、扭曲的博弈到公开、规范的博弈应该是一个演进的方向。在今后相当长的时间里，如何有技巧地游刃于越来越错综复杂的政商博弈之中，仍将成为考验企业家的最大挑战。

如何适应这一经济发展趋势的政商关系，企业家冯仑表示：“面对国有资本，民营资本只有始终坚持合作而不竞争、补充而不替代、附属而不僭越的立场，才能进退自如，持续发展。”这就要求民营企业家，不管企业做得有多大，个人品牌有多响，都要对所处的商业环境有一个清晰的认识，学会防范商业思维之外的种种风险。对于政商关系，不是只有利润就能摆平的，要有战略和策略，能伸能屈，能进能退。唯有如此，才能在错综复杂的政商博弈中游刃有余。

事实上，对于国有资本来说，同样面临着相同的政商博弈格局，而且因为与政府有着血缘关系，其把握政商关系更需要智慧。

刘永行兄弟可以说是中国民营企业家中“听话”的典范。他们每一步发展都配合着政府的政策节奏，看着政府的脸色做事，从不钻政府政策的空子，让政府处于被动之中，从而也让家族生意能避开政策调控的锋芒。

对于政商关系，刘永行有着清醒的认识，有时故意退避三舍。刘永行认为，民营企业同当地政府官员拉私人关系应该说是短期行为，企业家的着眼点应该在于如何把企业培养成优秀企业，如何把企业的业绩变为地方领导的政绩，使二者形成互利关系，建立企业在社会生存上的相对优势，这才是企业的长远策略。

有着“道德底线”的企业家越来越多，对政商关系的把握越来越清醒的企业家也越来越多。

复星集团董事长郭广昌曾经为政商关系博弈划出一个线：“人们都说，一个人的财富是一个０，健康是一个１，离开了１，后面的０都变成０了。事实上，民营企业能不能合法合规地经营就是这个１，离开１的话，后面规模再大，财富再多，最后还是会变成０，可以说，合法经营跟身体的健康是一样的重要。”与郭广昌企业经营理念相似的还有万科企业董事长王石，其“不行贿”的立企哲学，把精力投放到企业产品经营上，树立了“百年老店”企业发展理念，洞见其企业发展的智慧与见识。

这些企业家对政府的顺应，对法律的尊重，同样应该成为民营资本立企的基础。事实上，也为民营资本建立健康的政商关系提供了标杆。民营资本不仅要对接现代企业制度，尊重市场规律，更要尊重市场的法律基石，建立自己强大的商业伦理与商业精神，形成自身的道德优势，在与政府的博弈中，更要建立一种制度对制度、系统对系统、专业对专业的阳光下的博弈关系。当然，这一过程是漫长而曲折的。虚蹈资本运作--思达系溃败及其身后的"产融"模式反思□本报记者李传金

在震荡的２００９年“地产＋资本”市场上，汪远思及其思达系的溃败，注定应该书写凝重的一笔。

汪远思，以“四两拨千斤”的手腕摘得郑州“地王”，其“资本运作高手”的称谓，再一次被证实。在此之前，汪远思在国内商业江湖中，因与史玉柱共同书写了“特健生物”财技传奇被传为佳话。

挟财技盛名重新杀回郑州，汪远思欲创造新的实业传奇。不仅控股了思达高科技股份有限公司（０００６７６以下简称思达高科），还将经营版图涉及连锁超市与地产开发，搭建了“思达系”产业帝国。

汪远思有理由靠稳扎稳打经营其“思达系”，但是，当地产热潮席卷市场之时，汪远思再次膨胀了其财技野心。然而，地产开发定位失准，加之经济危机来袭，让其眼花缭乱的资本运作反而为自己编织了一张愈收愈紧的网，最终成为河南地产的“裸泳者”。

汪远思只是一个新的商业资本运作失败者。唐万新、顾雏军、张海、周正毅等等叱咤国内资本市场的资本运作高手，均败在“产业＋资本”的运作迷局之中。

“裸泳者”

“我在追逐利益之时，忘记了过程的合理性。”这同样应该是汪远思败走的真正原因

思达系突然崩裂的悲情故事，是此轮经济危机中败走资本江湖的典型案例。至今这一故事仿佛就发生在昨天，此时此刻，重整思达系的入局者仍在紧张地收拾着残局。

１０月１０日，思达高科公告显示，公司控股股东河南思达科技发展股份有限公司已于９月３０日与河南正弘置业有限公司签订附带有生效条件的协议。根据该协议，思达发展拟协议转让其持有的思达高科９２００万股股权，占思达高科总股本的２９．２４％，此次股权转让总价款为４．２亿元。

面对思达高科易主的最新一幕，曾是思达高科控制人的汪远思已是看客。

１１月２３日，距离汪远思从思达系中正式“净身出户”仅差４天就整整一年。２００８年１１月２７日，汪远思“大方”地走了，以“零价格”把“蓝堡湾”这一超大地产项目给“卖”了，同时，汪留下的不仅有３０多亿元的巨额债务，还有数百名债权人的追偿。

汪的出走与４年前他以金基不动产的名义整合５．９１亿元拍得河南省农科院４３１．２亩“地王”的５０年使用权时的壮怀激烈相较，悲情意味令人酸楚。

汪远思没有能够撑过经济危机的煎熬，最终选择“出走”，出乎人们的意料。去年６月，汪远思在接受《大河报》记者采访时，曾经总结了思达系２０余年能够成功穿越各种不同的险境获得发展的三点体会：大的方向把握比较准；在具体的过程里没有犯太大的错误；所做的行业都和宏观环境比较配合。

彼时，汪远思说这番话的心情是平和的。记者调查所知，与汪远思有着深交的泛海地产董事长卢志强正在出手拯救他。汪认识到自己能够借势穿越２００８年的“经济冬天”。然而，金基不动产的“水”过深，泛海地产退缩了。

但是，当我们分析汪远思的三点体会时，就能发现其在“地王”开发战略上，完全与时局相背离。当时，地产开发的热潮已是强弩之末了，畸高的房价不仅让国人怨声载道，政府的调控之手也愈收愈紧。而世界金融危机演变成经济危机之后，对国内宏观经济的冲击越发显现，地产开发热潮随之消退。

汪远思“在具体的过程里没有犯太大的错误”的表白，现在看来，显然言过其实。事实恰恰证明，正是在金基不动产开发蓝堡湾的过程中，由于定位失准，加上宏观经济与产业政策环境突变，让汪远思在资本运作中出现了“太大的错误”，致使其以出局的无奈承担犯错的代价。

这正应了资本狂人德隆系打造者唐万新在总结自己失败时的一句话：“我在追逐利益之时，忘记了过程的合理性。”

资本“结网”

“地王”成为汪资本运作的平台，也成为把自己“网”进资本之网的死结

竞拍“地王”时，思达系仅有１亿多元的现金流，汪成功地“四两拨千斤”整合了５．９１亿元，拿到了“地王”。汪的资本运作能力彰显。“地王”带来的想像力显然又膨胀了汪的地产开发“野心”。然而，好运并没有再次光顾汪远思，宏观经济环境、地产政策环境以及地产景气度都无法支撑以“地王”为平台的资本运作。

彼时金基不动产设立之时，注册资金仅为１亿元。但是，“地王”赢得的关注度，及其未来开发的前景，还是让金基不动产成为各路资本追逐的对象，也成为后来汪远思资本腾挪的平台。

银行贷款是金基不动产的第一步棋。在地产开发热潮席卷国内市场之时，银行同样趋之若鹜。思达高科公告显示，２００４年１２月３０日，金基不动产与民生银行太原分行签订借款合同，借款金额为人民币７亿元。２００７年１２月和２００８年５月，金基不动产从光大银行郑州科技支行先后借款２亿元、３亿元，知情人透露，２００７年２月，金基不动产从上海浦东发展银行郑州分行抵押贷款１．３亿元。

上市公司思达高科也为金基不动产“变相输送”。２００８年７月，思达高科花２亿元，受让“思达系”其他公司持有的金基不动产１５％的股份。

在银行贷款、思达高科难以解决金基不动产巨大的资金需求时，向社会融资、中介借款，则成为金基不动产的第二张牌。而思达系公司相互担保与反担保则成为汪远思资本运作游戏的“筹码”。

来自记者的调查所知，金基不动产还借助河南东鑫投资有限公司（以下简称东鑫投资，由思达系控制）与上市公司思达高科，三家公司之间互相担保向社会自然人以及中介机构借款，东鑫投资和思达高科筹集借款后再向金基不动产输送。

这其中，还有一批社会担保中介被金基不动产拖进汪编织的资本网之中。比如河南省中小企业担保股份公司、河南兴业投资担保公司等众多公司。更多跌进金基不动产的集资陷阱中的还有内部员工及社会公众。

有媒体统计，２００５年起至２００８年１０月，三家公司吸纳自然人及社会中介借款累计１７亿元。银行贷款１３亿元，欠建筑队及供应商３亿元，金基不动产及其关联公司债务约数十亿元。

汪远思费尽心机布下的这一赌局，其中的机巧，让人晦明莫辨，但是，如果汪赌赢了时局，这一切的闪转腾挪，又将为汪财技运作高手的美名再添新的佐证。然而，造化弄人，汪赌输了时势，偏偏遭遇了地产寒冬，让汪的布局失去了地产现金流的支撑。

而此时，正是众多债权人看到了市场风向的转变，纷纷向汪追讨资金，汪远思再也无力“解结”与“接结”，终让自己编织的资本网络断了链条。

“产融”模式思辨

“产业＋资本”运作模式之所以失败，关键在于“虚实之间”无法实现均衡发展

现在反思汪远思失败的成因，“蓝堡湾”项目未能实现资金链的正向循环是一大症结，也就是说，当实业开发与资本运作无法实现相互支撑，这种“产业＋资本”的玩法失败也就注定了，汪经年打造的思达系由此崩盘也在情理之中。

汪远思并非第一个在“产业＋资本”的运作中败走者。这种运作模式虽然有“火中取栗”之险，但是仍然成为众多实业家追逐的目标。这一模式的创富能力让实业家望尘莫及。随着资本市场的发育成长，一批进入资本市场的企业家，精于资本的游戏法则，实现了财富极大增值，改变了实业家通过生产经营创富的理念，这让实业家开始向资本市场进军，产生了一批资本玩家。

这批资本玩家，通过资本运作，实现对产业的资本支持，又由产业发展赢得更大规模的融资，从而实现以较低的所有权实现对多家公司的控制权。在市场上，诞生一批所谓的“系”公司。

比如最为知名的德隆系，德隆老总唐万新作为中国股市最神秘的玩家，利用当时股权分置的格局，低价受让“国家股”和“法人股”，以低成本控制了“新疆屯河”、“合金股份”、“湘火炬”等上市公司，然后，利用炒高上市公司股价取得的收益，开始大举收购整合汽车、水泥、番茄制品等产业，由此导致了资金饥渴症，不得不借助上市公司进行大量抵押、担保、银行贷款，并借助旗下银行、证券等多种金融平台挪用保证金、信托资金和进行非法融资。２００４年４月，由于资金链断裂，德隆系股价崩溃，唐万新打造的金融控股帝国轰然倒塌。

与唐万新同样，还有一批资本玩家，比如顾雏军的柯林格尔系、周正毅的农凯系、赵新先的三九系，等等，他们在产业与资本之间“长袖善舞”，最终饮恨资本市场。

刚刚倒下的黄光裕打造的国美系，可谓红极一时。黄在国美扩张之路上，更是建立了“类金融的产融模式”支撑其庞大的产业架构。其由资本市场融资支撑家电零售业务，仍然又由家电零售产生的巨大现金流支持房地产业务。房地产带来的高收益又流回家电零售业，为其不断扩张提供资金支持。与此同时，黄还通过将地产与家电零售业务注入上市公司，获得更大规模的资金支持实业发展。

当然，依靠这一产融模式成功的企业家，其产业规模不得不让人惊叹。比如，上海复星系的郭广昌，其将“复星实业”上市后，通过投资收购，直接和间接控股、参股了生物制药、房地产、金融、钢铁等行业内的１００多家公司。复星能够大举收购主要通过“付现金，先合资，后增资”等金融安排，复星系收购所付现金仍能控制在体系内；其收购资金多来源于股市权益性筹资，以及系下公司互保获得的银行贷款。

重建商业文化

制度设计缺陷、契约精神缺失、商业伦理虚无等，导致资本玩家最终溃败

为什么依靠产融模式发展的企业家，往往走向险途，坠落于失败？我们知道资本市场的基本功能之一是价值发现，这些资本玩家未能建立在产业基础之上的“虚蹈”玩法，最终被市场抛弃。从汪远思案，我们能观察到的是，在资本市场上，资本运作的制度设计仍然存在着缺陷，但是，这又不完全是资本玩家失败的全部成因，一个企业家缺失了基本的契约精神，甚至玩资本的动机不纯，都有可能让自己葬身。

不能否认制度建设仍然期待大的改观。汪远思能够从金融中介机构，甚至社会公众手中吸纳大批的资金，我们看不到金融监管、行政监管的身影，这期间，虽有经济危机对中小企业融资难的呼吁，但是，这不是企业以高息筹资引发社会问题的借口。

而在资本市场上，制度性缺陷明显，无论从公司治理上，还是从发行制度上、监管制度上，控股股东通过内幕交易、概念炒作、对倒等方式制造信息不对称，操纵股价直接攫取暴利，还通过各种关联交易掏空上市公司，大股东侵害小股东的利益现象屡有发生，甚至在每年红利支付上，发生了众多“铁公鸡”现象，都在印证着中国资本市场的制度建设仍在路上。

但是，制度文化的建设，还依赖于市场经济契约精神的发扬。再好的制度也不会是完美的。关键还是整个社会的契约文化建设。一个失去了诚信基础的市场经济必定是损失经济效率的市场。

可是，我们从汪远思、唐万新、顾雏军、黄光裕等资本玩家身上，能够看到的是他们对制度建设的破坏，对中小股东投资者、对社会公众的利益侵害，看不到他们与中小投资者、社会公众利益共享，他们对契约文化建设的恶性影响、对于市场经济的良性发育都有着不可估量的损失。

如果一个资本玩家，玩资本的动机可疑，那么，其对社会公众的冲击会更大。《大河报》记者在调查思达系失败的成因时，其中有一条原因是：“汪远思擅长资本运作，对子公司的具体业务并不太过问。”这样玩资本方式无疑是玩火自焚。

真正高明的资本玩法是实现股东价值的最大化，让大股东与小股东，甚至社会公众实现共赢。李嘉诚给资本玩家指出一条成功运作的路径。李嘉诚以收购实现业务全球化，达到多元化经营；奉行“现金为王”的财务政策，注重维持流动资产大于全部负债，并通过一系列能产生稳定现金流的业务，为投资回报周期长、资本密集型的行业提供强大的资金支持。正是业务多元化、全球化、保持财务稳健和“不为最先”的投资策略，成就了李嘉诚成功穿越多次经济危机而能不断壮大的华人创富神话。政企无界销蚀力——国有企业冰熊倒下及重组失效的体制弊端透视□本报记者李传金

历经５次拯救，终沦为资本玩偶，远走他乡。

余下无形资产——商标，分拆出售给４家企业，酝酿了商业纠纷。

国企河南冰熊保鲜设备股份有限公司（以下简称冰熊）的拯救遭遇，在河南乃至全国资本市场上也许都是一部教材，其反思之处在于政府主导下的拯救，缺失了市场规律与原则的内在遵循与驾驭，以及市场化手段的操作。

并非冰熊如此，河南还有春都、鑫安科技等上市公司的拯救重组，同样存在着政府越位的嫌疑。

但是，更深层次的问题，是什么原因导致了引进了现代企业制度的国有上市公司，仍然未能发挥体制与机制活力？关键的因素是政企不分，致使建立了现代企业制度的国有企业仍然失之于市场效率。

见证国企改革

冰熊同样建立了“权责明确”的现代企业制度，但是，管理制度创新只是一具“纸枷锁”

冰熊的成长、发展、辉煌与衰败、重组的历程，见证了国有企业管理体制改革变迁的进程，虽然冰熊以一个镜鉴的角色示人。

十一届三中全会，给中国经济发展注入的活力，已经成为中国经济体制改革的分水岭。当时“改革”政策的内容及方向，不仅包括着农村土地改革，主要还包括着国有经济体制的改革。

而中国经济体制的改革中心环节就是国有企业管理体制改革。

当时，在铁板一块的国有计划体制之下，生产与分配的计划性使整体国民经济陷入到了短缺经济，打破国有计划体制，导入市场机制，激活生产要素，成为改革的方向。工业经济责任制被引进了国有企业。这一改革方向受到了农村家庭土地联产责任制的启发与推动。

但是，这一改革，仅仅是革新了生产经营机制，包括随后的所有权与经营权分离的“承包责任制”的改革，其实都没有触及体制与产权，不能真正做到政企分开，并使企业成为自主经营、自负盈亏的市场主体，也不可能使企业经营机制发生根本转变。因而不能从根本上解决企业活力问题。

事实上，到了上世纪９０年代后，国有企业整体陷入了效益下滑、亏损面逐年增大，负债、冗员多、社会负担重等困难。１９９３年的河南冷柜厂（冰熊前身）也同样陷入了滑坡状态。虽然在此之前，河南冷柜厂的产量在全国同行业之中位列三强，成为河南省树立的河南工业战线十面红旗之一。

然而，在行业竞争加剧的情况下，河南冷柜厂并没有走上强筋健骨的内部管理提升，而是走上了扩张之路，收购了商丘印刷机械厂、民权化肥厂等一批老企业，还投资兴建了空调器厂、冰粒机厂、洗衣机厂等等，成立了冰熊集团。

冰熊这一战略选择虽然与国有企业管理体制改革的步调一致，进行管理制度的创新，但是，仍然存在着“换汤不换药”的弊端，与建立“产权清晰、权责明确、政企分开和管理科学的现代企业制度”存在着不少的距离。

冰熊步入下坡路之后，当地政府对冰熊进行了股份制改造，并上市融资拯救冰熊，无奈用来自救的９７６０万元资金，却让冰熊进一步“误入歧途”。１９９８年冰熊年报显示，有３１００万元募集资金已投入到了冷柜生产线技术改造项目。而剩余的大部分资金却通过“炒股、买地皮、银行收贷甚至输官司等方式被截走了”。

这仅是冰熊跌入冰窟的一个例证。事实上，冰熊由于财务造假、侵占上市公司资金、挪用专款、商丘置地、郑州买房等等不轨行为的发生，加之营销管理不善，货款回收不力导致不断外欠机器设备和原材料款，终将其拖入连续亏损的境地。

而在从辉煌走向衰败的过程中，冰熊换了三任董事长，虽然经营业绩持续下滑，甚至有的高管做出违规违法的行为，致使冰熊走向救赎之路，他们却仍然安然无恙。此时，“权责明确”的现代企业制度创新在冰熊如同“纸枷锁”，徒具形式。

操盘重组无术

政府操盘拯救冰熊，缺失的不仅是专业技术，更缺失市场化手段运作

当“政企不分”让建立了现代企业制度的冰熊仍然没能走出衰败的结局，冰熊拯救的责任落在了“无所不能”的当地政府肩上。

然而，政府操盘拯救却缺失专业水准，致使拯救陷入了“病急乱投医”的局面。回顾当地政府在拯救冰熊的道路上，前后历经５次为ＳＴ冰熊寻找战略重组者的磨难过程，让人看到政府在拯救战术上瞻前顾后、进退失据的尴尬表情。

当２０００年中国证监会发布了冰熊由于连续３年亏损，被戴上了“ＳＴ”帽子，并限定于２００１年年底扭亏为盈，否则“退市”的公告后，商丘市政府更加慌了神。

这也宣告了１９９９年商丘市政府着手拯救ＳＴ冰熊的第一次努力失败。是年，北京同达志远网络系统工程公司（以下简称同达志远）从冰熊集团中以每股２．０５元的价格受让了３５８４万股国有法人股，可是在首期３２００万元到位后，余下的４１４７．２万元却“留在了北京”，与冰熊成立了合资公司，“在二级市场炒起了股票”。

到了２００１年４月，同达志远还玩起了“左手倒右手”的游戏，把ＳＴ冰熊的法人股受让给了黑龙江世纪华嵘公司（以下简称世纪华嵘）。而世纪华嵘与同达志远系资本市场上赫赫有名的“明天系”。

当地政府终于明白自己并非是重组ＳＴ冰熊导演，与资本市场对接，资本方不仅玩弄ＳＴ冰熊于股掌，也把自己拖进了拯救失控的局面之中。无奈之下，当地政府再次扭转ＳＴ冰熊的重组航向。２００２年６月，商丘市政府决定将冰熊集团３８．５％的国有股本，按照托管一年的协议授权当地河南省商电铝业集团公司（以下简称商电铝业）经营，商电铝业的铝冶炼与发电主业与冰熊冷柜制造产业截然无交集，凸显政府的权宜之计。

继续为ＳＴ冰熊寻找“婆家”，成为当地政府的无助之举。此后，以地产起家的重庆银星经济技术发展股份有限公司（以下简称重庆银星）与科龙电器联手进入到了商丘市政府的视野，然而，ＳＴ冰熊仍然没有摆脱被玩弄的命运。不仅ＳＴ冰熊的设备资产遭到了破坏，而且ＳＴ冰熊的“壳”遭遇了重庆银星的“劫持”而远走他乡。

事实上，当春都、焦作鑫安等河南一批上市公司陷入生产经营困局之中，当地政府与商丘市政府一样，陷入了没有章法的“重组游戏”之中，春都与西安海拓普、焦作鑫安与花园集团的“拉郎配”，最终以闹剧收场。

“从冰熊、春都到焦作鑫安的拯救，可以看出政府从重组一开始就缺少一个清晰的重组战略规划，病急乱投医的症状明显，而在操作中又缺少市场化手段，暗箱操作致使政府受制于资本方，使整个重组进退失据，最终均遭遇了曲折。”河南省一位长期跟踪冰熊的财经专家分析。

品牌出售无章

行政之手分配市场资源，无法实现与市场的接轨

当ＳＴ冰熊的“壳”终被重庆银星俘获后，当地政府多年重组ＳＴ冰熊所获已是一地鸡毛。主业荒废，实业资产已近烂掉，唯剩下多年经营培育的冰熊品牌。而当地政府又把这一无形资产分拆出售给了４家企业，足显行政之手在市场资源的分配上迷失在行政分割的道路上，无法与市场规律实现接轨。

２００６年５月，浙江华美电器有限公司（以下简称华美）以１５００万元的价格收购了商丘银商控股有限公司名下的冰熊冷柜厂的生产线、厂房及土地，还包括冰箱、冰柜两大品种的“冰熊”商标，并以此成立了河南冰熊制冷设备有限公司。

当华美历尽波折，一年之后实现产权过户之后，却发现２００７年末，当地政府又把冰熊商标许诺给了浙江飞龙家电集团公司，并在商丘市建立了自己的生产基地，生产冰熊商标产品，并以此成立了河南冰熊电器股份有限公司。

这样，在商丘就出现了两家企业共同生产冰熊商标产品的奇特现象。就此，记者曾经采访过飞龙集团负责冰熊生产业务的高管，这位高管竟然解释：“我们与华美没有什么关系，他们是他们的（品牌），我们是我们的（品牌）。”想想看，一个“冰熊”商标会出现不同的两个企业法人共同分享的局面吗？

当华美发现飞龙在使用“冰熊”商标进行生产时，他们寻求当地政府支持，但是并没有得到认可。当年记者采访华美的一位高管时，他对华美面临的局面深感无奈，但是，他强调：“在牌上（华美）不会让步，我们还是相信当地政府不会过河拆桥。”

华美高管曾经表示，他们不会与来自同乡的飞龙明争商标，但是，一个商标许给两家，已让他们受到了伤害，比如失去了当年申报冰熊品牌为国家免检产品的机会。

这还没有完，当地政府还把冰熊冷藏车商标卖给了商丘海泰实业有限公司，而冰熊立式冷柜商标则又卖给台湾显丰国际有限公司。

如果从冷链产业的角度来分析，冰熊这些商标种类隶属一个完整的冷链体系，而当地政府把这些产品种类相同或相似的商标许配给不同的企业法人，这对企业来说，造成了没有必要的市场风险。比如，一旦一家企业产品出现质量问题，其损伤的就不会是一家的声誉。毕竟品牌有着内在的统一性，尽管它们有着不同的种类，甚至还分属不同的行业。

当地政府在冰熊的重组中，缺失清晰战略选择，在冰熊品牌资产出售上，更显得急功近利，其杂乱无章的分割，对市场规律的违背，不仅有意无意之间造成了整个冰熊产业在当地未来发展的混乱，也把品牌纠纷隐患留给了市场。

“政企不分”症结

当企业成为行政权力的“延伸”之时，不仅违背市场规律，更是效率损耗

回顾国有企业管理体制改革的历程，产权改革是一个选择性的方向。国家通过打破国有资本的天然垄断，发展民营经济，使产品市场、生产要素市场和经理人市场获得充分竞争的格局，国有企业参与市场竞争，同样在“产权清晰、权责明确、政企分开”上，建立适应市场竞争的现代企业制度。但是，国有企业虽然建立了现代企业制度，可是政府的行政之手仍然若即若离，国有企业成为行政权力延伸的“脐带”未被切断，也导致制度创新无果。

不管是冰熊、春都、洛玻、焦作鑫安，还是莲花味精等河南一批上市公司，它们的诞生、成长、发展均无法离开政府的怀抱，政府的行政行为至少成为这些企业在市场竞争中败下阵来的原因之一。在它们衰败之后，政府依然脱不开行政思维，以行政的手腕进行重组，其失败也就是注定的了。可以说，正是政府的深度介入，发生了政府越位、失位的现象清晰可见。

在ＳＴ春都的重组中，焦急的洛阳市政府引来了生产消防安全报警系统的西安海拓普（集团）股份有限公司（以下简称海拓普），被人讥讽为“一个造原子弹的领着一群硕士干起杀猪的行当”（海拓普董事长刘海峰是核物理专业毕业）。在ＳＴ鑫安的重组中，焦作市政府引来了郑州花园集团，欲置入土地变身房地产公司，不想置入的土地资产存在瑕疵，无果而终。

在ＳＴ春都与ＳＴ鑫安重组中，最终重组方刘海峰、谢国胜双双锒铛入狱，而罪名一样，均为侵占上市公司资金。想想看，政府本想引来重组者，却事与愿违。

为什么政府介入的重组往往导致失败？正是政府重组失去了经济效率，违背了市场规律。有时看似行政效率高于市场，但是，我们从ＳＴ冰熊的重组就能看到行政效率所走的“弯路”。由于当地政府通过内部行政办法去主观引进投资者，而不是按照市场规律去运作，致使ＳＴ冰熊的每一次重组都不是以企业的长久生存发展为目的，从“明天系”到柯林格尔再到重庆银星，ＳＴ冰熊的第一次都是被别人当做可以利用的壳做他们的事，而ＳＴ冰熊的自身利益却被出卖了。

其实，在ＳＴ冰熊的重组上，如果按照尊重市场规律的重组方案，双汇、新飞都曾经拿出过方案，它们的介入，不仅与自身的产业链相关，而且还有可能技术共享、产品互补，可是当地政府并没有实质性的政策支持。

政府不仅主导着重组，更主导着企业的人事任免。上市公司老总是政府官员，而且任免非常随意，走马灯式地换来换去，这些政府官员对企业管理，对市场的把握，以及对产业发展趋势均难有准确的战略判断。草莽创业者折戟--草莽英雄与精密商业环境逆向性冲突与摩擦真相□本报记者李传金

一个大字不识几个的农民书写“商业传奇”，拥有加冕河南首富的荣耀，却急骤坠落，引发人们思考的不仅仅是故事本身的戏剧性。故事的主角是河南名噪一时的华林集团（以下简称华林）董事长孙树华。

细读孙树华的创业故事，发现其故事的前半段，充满了艰辛的写实情节，沉闷单调，而其后半段则凌虚蹈空，石破天惊，一步步推向了故事的高潮，直至突然戛然而止，终以悲情结束。

盘点孙的跌落，有疯狂贷款成因说，有多元化扩张成因说，但，深层成因则是其无法适应变化了商业规则的演进，葬身于落伍的商业环境之下。

但是，并非孙树华一个草莽创业者在与更新的商业生态冲突中倒下，牟其中也是一个代表，甚至还有一个草莽创业者群体。

粗糙商业“样本”

“傻大胆”是众人描述孙树华最多的词汇

在３０年商业史中，前半段甚至延续到上世纪９０年代末的商业环境都是粗糙的。

这一环境下的企业家有着创业的“无畏精神”，他们能吃苦，他们也贼胆大，他们左冲右突，行走在商业规则的边缘，甚至突破政策的界限，最终成功穿越这段商业历程的，仍然背负着“原罪”的道德十字架，而一大批没有过这段粗糙商业河流的企业家，他们成为这个商业时代的“佐证符号”。

牟其中是一个典型代表，孙树华则可以称得上为这个粗糙商业时代画上了句号。

牟其中，南德集团董事长，民营经济成长的符号代表。牟是中国民营经济起步期的第一代创业者，成立了改革开放后第一家私人企业。３００元起家，做到资产号称２０亿元，最终２０００年以信用证诈骗罪，判处无期徒刑。

牟其中创业最为辉煌的一笔是，１９９１年以５００多节火车皮的罐头换回了４架前苏联产的客机，成为轰动全国的“倒爷”，牟大赚了１亿元。“大胆”成为牟其中那一代创业者成功的关键因素。

事实上，在计划体制刚刚注入市场基因之时，整体国内商业正处于一个短缺时代。第一批创业者大都是被体制遗弃的人，比如说劳改犯、城市无业者等，包括牟其中，也刚获释。他们有胆量，他们敢闯敢试，有着破罐子破摔的意味。可是，他们获得了成功，成了第一批“先富起来者”。

作为一个农民的孙树华，大字不识几个，他同样以大胆成就了自己“福布斯富豪”的名声。孙的发家史，从卖油条、摊大饼起步，依靠吃苦耐劳的品格积累了“第一桶金”，后来抓住了塑料编织产品的市场机遇，先后建成了塑料厂、篷布厂，并于２０００年成立了华林集团，此时，其资产规模不足７０００万元。

到了２００４年，孙树华的身价陡增至１４亿元，成为当年河南福布斯富豪榜中的首富。孙树华是如何从一个经营塑料制品的创业者突变成“富豪”呢？

知情者称孙树华的财技是撬动了众多银行资本。“无知者无畏”是孙树华建立人脉的最大优势。“傻大胆”是众人描述孙树华最多的词汇。“再大的项目他也敢拿，对官员送礼，他的方式很直接，就是拿着成箱的钱往别人桌上一放。”

孙树华虽然个人生活极度节俭，但在“请客送礼”上却从不小气。孙树华出门从来没有刷卡的习惯，都是带着成箱的现金。在他的车后备厢内，总是成袋成袋地码放着现金，以备不时之需。

这为孙树华铺通了一条极为开阔的融资道路。２００２年至２００５年，在华林高速扩张期，华林贷款总额高达４０亿元。由此，孙树华为自己编织的“产业帝国”急剧膨胀，而这又反过来为孙树华赢得了政府与银行的高度关照。

考察牟其中、孙树华等这样的一批草莽创业者，他们之所以能够成功，不仅是自己的胆量与敏锐的市场嗅觉，关键的因素还在于转轨期的经济体制不完善，他们抓住了这一商业环境的“机遇”。

资金腾挪术

善于包装的草莽创业者，抓住了缺失“游戏规则”的灰色商机

在商品经济的发育期，草莽创业者并没有与政府甚至市场博弈的本钱。但是，这批人有的是给自身镀金的本领。这往往成为他们走向成功的“捷径”。

牟其中大玩罐头换飞机的资本生意，不仅为牟赚取了大把的金钱，更为重要的是为其博取了声誉。牟由此成为全国关注的焦点。牟也因此在市场中博弈到了更大的资本，比如欲投资百亿开发满洲里，改造重庆火锅欲做百亿产值的大生意等，不一而足。

孙树华的成功也不外乎给自己包装一个“能量极大、背景极深、可以通天的人”的形象。这为他撬动银行资本打开了通路。２０００年４月，华林中标了国家重点工程西气东输“年产１０万吨聚乙烯燃气管道（ＰＥ）项目”，这个项目成为孙树华疯狂贷款的一个转折点。

拿到这一项目后，总投资需要１２．５亿元，华林欲打造亚洲最大ＰＥ管材生产基地，这对资本不足亿元的华林来说，是一个严峻的挑战。孙树华结交了当时仍然红火的安彩集团，２００２年１月，两家联姻决定共同建设这一国家重点工程项目，成立了一个平台公司。

打开了融资之门的孙树华，看到了重大项目的平台价值。效法“打造亚洲最大ＰＥ管材生产基地”的融资手法，孙开始了以国家级、省级或市级重点工程项目为支点运作贷款的疯狂之旅。从南水北调配套项目到锂电池，从高速公路到桥梁建设，从发电站到教育，林林总总。尤其在２００３年一年，华林集团以蛇吞象的气概，马不停蹄地接连拿到了六七个大型项目。

而这批涉及建材、贸易、水电、建筑、教育、白酒、餐饮、房产、旅游等十多个产业的项目，为孙树华搭建了一个个融资支点，使其资产规模在两年内迅速膨胀到了４７亿元。

然而，孙树华的目标显然不在项目本身。据当时知情人士透露，华林ＰＥ管材投产后，为造成产销两旺的假象，华林在不同的地方设立仓库，把自己的产品堆积到那里。

当然，项目是运作银行贷款的理由，而银行需要固定资产抵押，华林在运作项目的过程中圈下的大片土地也成为孙树华能够拿到贷款的“筹码”。眼下，检视当初的银行信贷资料，华林集团曾拥有使用权的土地面积达到了９４００余亩。而警方查明，孙树华正是靠圈来的土地骗贷，一共使用淮阳、商水两县的２０宗土地使用权贷款。其中，７宗土地４２０７亩已被政府收回，华林仅有３宗１０７５亩的土地使用权。但是，孙树华却利用重复使用土地证和已被收回的土地证的方式骗贷，在２０宗贷款中，１０宗都涉嫌违规办理土地。

正是在“项目加土地”的融资平台上，孙树华搭建了一个由银行贷款吹胀的“华林商业帝国”，这与牟其中给人以中国富豪排位之首的名声一样，虚虚实实，为他们赢得了创富成功者的光环。

管理体系缺失

企业制度建设无法适应商业规则的精密，也会导致企业失败

随着商品经济的发展，从短缺经济时代过渡到上世纪９０年末的过剩经济时代，不仅草莽创业者掘金的商业环境变化了，拼胆量、拼技术已难以在市场中取得更大的市场份额，对创业者的企业管理提出了更高的要求，不仅业务，更重要的是组织结构再造，增强企业应对市场环境变化的能力。

但是，草莽创业者并没有跟随市场环境的变化而变化。考察华林的内部管理机制，人们更能看到一个草莽富豪的粗糙经营。

作为一个典型的家族式企业，孙树华的家人、恩人、熟人占据着华林集团各个公司的主要负责岗位。比如，孙树华的大哥、五弟还有六妹都在公司负责相关事务，家人之外，其恩人，以及来自农行系统的朋友、熟人，孙树华早年在曹河乡一起创业的伙伴也都在公司居于要职。

但是，华林却不具备家族企业的优势。比如在财务管理上，公司财务部长经常换来换去。有一段时间，华林的财务部长是一位年仅２２岁、高中毕业、毫无财务知识的年轻人。“这位小伙子自己对我说，他连记账都不会，只管签字付款。”

而财务失控更能看出华林必然走向衰败的根由。据了解，孙家兄妹最初都有签字权，随便一笔费用大笔一挥就可以在财务实报实销，最终搞得财务混乱。孙树华见这个情形，收回签字权，大的支出需要有孙树华自己的签字。

可是，新制度一出，孙树华的兄弟姐妹见不好搞钱了，就想了另外的高招。趁着孙树华经常在外出差的机会，模仿孙树华的签名去财务拿钱。这一事态被孙树华发现后，很少开会的孙树华把自己的兄弟姐妹召集到一起开了个会，会上孙树华一拍桌子，说了一句话：“以前你们谁模仿我签字去财务拿钱，我就不追究了，从现在开始，谁要是再模仿我的字，我就×他妈！”散会。

华林的致命伤还有孙树华的武断。一个企业集团如果把生存与发展的命运维系在一个独断专行的管理者手中，那么企业发展的前途是非常危险的。一个典型的例子是，一位华林的管理者曾表示：“孙总打了一个电话，意思是把某个厂子收了，我们就要在几天内拿出方案来。”

一个企业，如果在企业家素质、战略、文化、人才、管理等企业系统性体系上无法与商业环境的变革相适应、相对接，其失败也只是时间问题了。

冲突新商业机制

新商业游戏规则的精密，宏观商业生态、商业文化的更新，让草莽创业者在冲突和逆向摩擦中失去了生存空间

如果说，企业微观管理是导致企业失败的偶然因素，那么，无法适应变化了的商业规则，则是企业走向失败的必然因素。

考察南德集团、华林集团，还有安彩集团、莲花味精集团等，不管是民企，还是国企，它们这一批从计划经济体制向市场经济体制转轨期的企业，之所以成功，都存在着抓住了体制转轨的机遇，在各自的领域内取得了领先的市场份额。

为适应变化了的商业规则，国有企业进行了改制，但是，其沉重的负债以及减员包袱，让国企适应市场的改革进展缓慢，但是，仍然坚持了正确的方向，艰难推进。而民营企业，比如这一时期的代表性企业万科、美的等，都开始了对自己的业务结构与组织结构进行战略再造，为做大做强奠定机制基础。

这是因为，在上世纪９０年代末，中国经济本身不仅实施体制转轨，而且还全面加速了与国际经济接轨，在这一背景之下，又发生了亚洲金融危机，对本来众多产业存在着结构性过剩的国内经济又带来更大的冲击，企业加强内部流程再造，锻造自身实力成为必然的选择。

从国内市场经济进程的加速推进的背景分析，中国投融资环境日趋规范和严谨，经济立法渐涉深水已日臻完备，商业机制法则日趋完善，这从商业环境上也要求企业治理结构必须愈加严谨与科学。

但是，南德集团、华林集团等一批草莽创业者并没有适应这一变化了的商业体系环境。

孙树华没有从自身管理做起，增强企业适应商业环境的本领，而是建立了“官、产、学、研”四轮驱动的所谓经营哲学。孙看到了当地政府对他的倚重，因为他知道政府要政绩，华林要贷款，两者一拍即合成全了华林的疯狂扩张。正是在当地政府的袒护之下，孙树华不仅大胆地在项目运作上驰骋四野，更为大胆的是瞒天过海，重复抵押土地证，在不同的银行内拿到项目贷款。

现在我们观察孙树华疯狂贷款案，如果从当时的银行监管机制来看，按照法定贷款程序走，华林重复抵押贷款的可能性很小，之所以发生重复抵押，甚至发生政府已收回的土地仍然能够抵押贷款的现象，这里面仍然存在着相关政府部门违规操作袒护的可能性。

事实上，在华林取得了贷款的商业环境之中，对应的宏观金融背景是，亚洲金融危机之后，政府加强了金融监管，完善了内部管理机制，华林虽然取得了贷款成功，但是，最终还是倒在了融资机制变化之中。

分析孙树华跌落成因，与其说是过度多元化导致企业资金断裂所致，不如说商业游戏规则的精密，宏观商业生态、商业气候的变化，让孙树华这样的草莽创业者失去了生存空间。

孙树华、牟其中等草莽创业者给了人们一个启迪：企业家一定要有战略性目光，一定要适应变化了的商业环境，企业才有可能活下来。盲目扩张罪与罚——亚细亚等企业扩张失败的宏观背景与微观成因□本报记者李传金

在商业悲情故事剧中，盲目扩张成为最刺眼的公司失败因素之一。

在新的商业文明发育期，探究公司失败成因，盲目扩张的企业成为推倒公司的第一张多米诺骨牌。不管这种扩张是来自固有业态复制、产业链延伸，还是跨行业多元化扩张，失去了控制的盲目扩张大都打开了潘多拉魔盒。

翻阅中原商业大潮中因盲目扩张而裸泳的公司，掀起中原商战的亚细亚集团公司（以下简称亚细亚）具有典型的剖析价值。因为亚细亚不仅创造了经营骄绩，而且开启了国内新的商业文明风气，由此，中原商战成为国内ＭＢＡ经典的商业案例之一。它的轰然倒下，更具备警醒意味。

剖析亚细亚的盲目扩张，就可解读与亚细亚一样“踏进同一条河流”的顺驰等公司，为什么会败在扩张之途？

扩张的宏观推手

打开了体制缺口的亚细亚，体制压挤成扩张动因之一

企业的微观战略抉择与宏观经济环境息息相关。企业发展的战略判断与实践首先是建立在宏观经济政策趋势之上，宏观政策释放了市场信息、资源的流向。因此，亚细亚的扩张战略实施的背景，离不开时代商业的政策环境。

１９８９年，正是国内商业流通体制改革的发端期，这一年，亚细亚作为郑州商业股份制集体企业改革的标兵应运而生，其领国内商业改革风气之先的经营机制创新，搅动了沉闷的郑州商业格局，引发了轰动国内商业界的“中原商战”。

惨烈的竞争，让机制灵活的亚细亚脱颖而出，继１９９０年大幅业绩增长以后，每年以３０％的营收业绩递增，成为河南商业的Ｎｏ．１。由此，亚细亚不仅获得了市场的高度认可，还获得了政府的褒奖。

但是，脱胎于计划体制的亚细亚，其成功经营，必然对计划体制造成冲击，遭遇计划体制下的众多同行的打击也就在所难免。但是，这并不是亚细亚持续走向成功的绊脚石，而是被盛名所累的亚细亚陷于商战之中，无法清醒地找到未来发展的方向。

２０年后，再审视这场商战，其成功之处是为郑州商贸城建设提供了推力，其失误之处，正显现在参与商战的企业并没有形成效仿亚细亚进行体制变革的新商业企业涌现，而是陷入了新旧体制之战。

虽然我们无法再追问当时商业流通体制改革的配套政策滞后，但是，商业企业体制改革并没有跟进经营机制的变革是一个事实。表面红火而凌乱的竞争之下，难掩体制弊端下沉重的负累，让人为这些未能借机改制的企业最终落败而惋惜。

成功而又孤独无援的亚细亚要选择突围。它的方向不是借机进行彻底的股份改制上市，为自身积累更为强大的筋骨，而是抉择了横向开拓市场，渴望异地复制自己成功商业模式。

站在当时的经济背景下分析，突破国有经济一统天下的郑州商业格局，并获得政府的认可，这对亚细亚来说，寻求更大范围的成功，这是政府正向激励的效应，也是亚细亚突围旧体制竞争格局的现实需要。实施扩张战略，对亚细亚来说，是再合理不过的思维。因为当年积淀的品牌效应、市场效应以及政府激励所带来的银信资源等，让亚细亚无法抵挡来自市场的诱惑。

正是有了最辉煌的铺垫，亚细亚开始了自己的“扩张之旅”。考察盲目扩张而倒下的公司，发现一个共同的规律是：最为成功时，公司开始进行扩张，不管是对自身固有商业业态的复制、向产业链的上下延伸，还是实施跨行业多元化扩张。比如春都、比如汇通、比如郑百文、顺驰等等，不一而足。

疯狂扩张

赢家通吃，成为亚细亚们扩张的心理诱因

研究企业盲目扩张，“赢家通吃”的企业心态成为其走向溃败的诱导性因素。

回忆１９９１年前后，亚细亚成功的商业经验，过度地被全国媒体放大为“效应”、“现象”进行深度解读时，伴随着声誉日隆的亚细亚，客观上也助长了亚细亚渴望复制成功的激情。

１９９３年，亚细亚的掌门人王遂舟决定了以郑州亚细亚商场为基础，吸收外来资本成立郑州亚细亚集团股份有限公司，股东由两家扩大到了五家。王吸纳资本，只有一个目标，就是扩张。由此，亚细亚开始走上了“连锁经营”的扩张之路。

梦想起飞之时，没有人能够依靠理性的投资分析打动抉择扩张的掌门人，并非王遂舟如此，春都的掌门人，还有汇通