总承包2010年版企业管理制度结构框架(三)生产、技术质量

目录第四章生产管理制度 1第一节生产管理流程 1一、施工总进度支配审批流程（文件编号：ZN-ZCB-LC-10） 1二、施工年进度支配审批流程（文件编号：ZN-ZCB-LC-11） 8三、施工月进度支配审批流程（文件编号：ZN-ZCB-LC-12） 1四、施工周进度支配审批流程（文件编号：ZN-ZCB-LC-13） 7五、材料支配审批流程（文件编号：ZN-ZCB-LC-14） 10六、机具运用支配审批流程（文件编号：ZN-ZCB-LC-15） 16七、资金支配审批流程（文件编号：ZN-ZCB-LC-16）（重） 22八、人员运用支配审批流程（文件编号：ZN-ZCB-LC-17） 31九、项目管理人员配置流程（文件编号：ZN-ZCB-LC-18）（重） 42十、项目临时设施配置流程（文件编号：ZN-ZCB-LC-19） 46其次节生产管理标准 49一、项目管理人员配置管理标准（文件编号：ZN-ZCB–BZ-08）（重） 49二、工程保修回访管理标准（文件编号：ZN-ZCB–BZ-09）（新增） 49三、项目材料、人员进出场管理标准（文件编号：ZN-ZCB–BZ-10）（重） 53四、工程进度滞后处理标准（文件编号：ZN-ZCB–BZ-11）（新增） 63第三节生产管理奖罚准则 64一、生产管理奖罚准则（文件编号：ZN-ZCB–ZZ-11） 64第四节生产管理手册 66一、各项生产支配编制操作手册（文件编号：ZN-ZCB–SC-08） 66二、工长工资操作手册（文件编号：ZN-ZCB–SC-09） 71三、工人货币化工资操作手册（文件编号：ZN-ZCB–SC-10） 74三、项目资金不到位、甲方承诺不兑现的状况下，杜绝盲目复工操作手册（文件编号：ZN-ZCB–SC-11）（新增） 74第五章技术质量管理制度 75第一节技术质量管理流程 75一、二十万平方米以上项目《项目管理规划》审批流程（文件编号：ZN-ZCB-LC-20） 75二、二十万平方米以下项目《项目管理规划》审批流程（文件编号：ZN-ZCB-LC-21） 80三、施工组织设计审批流程（文件编号：ZN-ZCB-LC-22） 85四、施工方案审批流程（文件编号：ZN-ZCB-LC-23） 91五、质量支配审批流程（文件编号：ZN-ZCB-LC-24） 97六、图纸会审管理流程（文件编号：ZN-ZCB-LC-25） 101七、施工质量检查管理流程（文件编号：ZN-ZCB-LC-26） 106八、工程竣工验收及备案流程（文件编号：ZN-ZCB-LC-27） 111九、工程交付管理流程（文件编号：ZN-ZCB-LC-28） 116十、工程保修管理流程（文件编号：ZN-ZCB-LC-29） 121十一、工程回访管理流程（文件编号：ZN-ZCB-LC-30） 125其次节技术质量管理标准（新增） 128一、工程质量检查追究管理标准（文件编号：ZN-ZCB–BZ-12）（重） 128二、分公司分部工程验收管理标准（文件编号：ZN-ZCB–BZ-13）（重） 128三、质量末尾淘汰管理规定（文件编号：ZN-ZCB–BZ-14）（重） 128四、内部质量验收管理标准（文件编号：ZN-ZCB–BZ-15）（新增） 129五、技术交底管理标准（文件编号：ZN-ZCB–BZ-16）（新增） 130六、质量“三检制”管理标准（文件编号：ZN-ZCB–BZ-17）（新增） 133七、施工部位挂牌管理标准（文件编号：ZN-ZCB–BZ-18）（新增） 134八、样板引路管理标准（文件编号：ZN-ZCB–BZ-19）（新增） 135九、工程质量验收标准（文件编号：ZN-ZCB–BZ-20）（新增） 139十、工程质量责任追究管理标准（文件编号：ZN-ZCB–BZ-21）（新增） 143十一、质量拉闸管理标准（文件编号：ZN-ZCB–BZ-22）（新增） 146十二、QC活动管理标准（文件编号：ZN-ZCB–BZ-23）（新增） 155十三、文件审核审批备案管理标准（文件编号：ZN-ZCB–BZ-24）（新增） 165十四、项目章、技术资料专用章管理标准（文件编号：ZN-ZCB–BZ-25）（新增） 165十五、技术嘉奖兑现管理标准（文件编号：ZN-ZCB–BZ-26）（新增） 168第三节技术质量管理奖罚准则 173一、项目管理规划管理奖罚准则（文件编号：ZN-ZCB–ZZ-12） 173二、技术质量管理奖罚准则（文件编号：ZN-ZCB–ZZ-13） 174第四节技术质量管理手册 185一、技术操作手册（文件编号：ZN-ZCB–SC-12） 185二、施工组织设计编制操作手册（文件编号：ZN-ZCB–SC-13） 210三、施工方案编制操作手册（文件编号：ZN-ZCB–SC-14） 241四、质量支配编制操作手册（文件编号：ZN-ZCB–SC-15） 256五、图纸会审操作手册（文件编号：ZN-ZCB–SC-16） 276六、技术复核操作手册（文件编号：ZN-ZCB–SC-17） 281七、质量检查操作手册（文件编号：ZN-ZCB–SC-18） 286八、质量“三检”管理实施细则（文件编号：ZN-ZCB–SC-19） 292九、工程验收操作手册（文件编号：ZN-ZCB–SC-20） 296十、项目资料管理操作手册（文件编号：ZN-ZCB–SC-21） 299十一、ERP技术质量模块操作手册（文件编号：ZN-ZCB–SC-22）（增加） 302第四章生产管理制度（文件编号：ZN-ZCB-SC-2010）第一节生产管理流程一、施工总进度支配审批流程（文件编号：ZN-ZCB-LC-10）1、流程目的规范公司项目施工总进度支配编制和审批过程，明确各部门职责。2、流程适用范围适用于总承包项目施工总进度支配编制和审批工作的开展。3、流程图4、名词术语无5、职责分工（1）项目部：a、技术负责：组织编制项目施工总进度支配；b、项目经理：依据合同、相关现场状况、公司整体目标确定框架性的施工总体进度支配；对项目全部管理人员进行项目施工进度目标交底；审核项目施工总进度支配；将项目部审核合格后的施工总进度支配上报分公司、总公司审核批准；将总公司审核后的施工总进度支配向监理甲方报审；按审批后的施工总进度支配组织实施；（2）分公司：a、技术质检科：审核项目施工总进度支配；b、生产经理：审核项目施工总进度支配；（4）总公司工程管理部：审批项目施工总进度支配；（5）监理/甲方：对项目部提交的的项目施工总进度支配进行审批；6、流程节点说明流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出备注项目经理依据合同、相关现场状况、公司整体目标确定框架性的总体进度支配，对本项目的施工总进度目标进行交底施工合同、施工方案、施工图纸、现场状况当地技术经济资料施工总进度目标项目技术负责编制项目施工总进度支配施工合同、施工方案施工总进度目标施工总进度支配施工前期编制项目经理审核施工总进度支配施工总进度支配审核看法项目经理将项目审核合格后的施工总进度支配报分公司技术质检科进行审核施工总进度支配审核看法分公司技术质检科通过后，报分公司生产经理审核施工总进度支配审核看法分公司审核后，报总公司工程管理部审批施工总进度支配审核看法项目经理将总公司审批后的施工总进度支配报监理/甲方审批施工总进度支配监理/甲方审批审批看法项目部按审批后的施工总进度支配组织实施6.1.流程各节点操作由项目经理和项目三人小组编制施工总支配，由项目经理制定专人进行录入，由项目经理、分公司技术科长、分公司生产经理、工程管理部进行审批。在ERP中录入操作如下：在PM系统中，点击模块，进入进度管理模块如下界面：点击按钮，进入进入新增总支配页面，如下图所示：进入新增总支配页面后，点击三级菜单页签，进入总支配信息页面，如下图所示：由操作人在总支配信息里填写填写总进度支配基本信息：选择项目、分公司，填写编制人、编制日期实际开工日期、实际竣工日期已及备注（可以提交附件），然后点击。再次点击点击三级菜单页签，找到上步录入项目，点击三级菜单页签，进入任务分解页面，如下图所示：在此页面中点击按钮，把所编写完的总支配导入到系统中，假如想删除一条任务或者子任务点击按钮即可删除：进入新增总支配页面后，点击三级菜单页签，进入甘特图页面，如下图所示：在此页面中可以查看任务分解具体信息如：工期、支配工程量、完成工程量和完成百分比等信息；进入新增总支配页面后，点击三级菜单页签，进入甘特图页面，如下图所示：7、相关文件（1）《生产支配管理准则》（2）《各项生产支配编制操作手册》8、相关记录《施工总进度支配》（参考样式）

（项目）施工总进度支配（样表）序号分部分项工程名称年月月月月月月月1基础底板2地下二层、一层施工3一～十层主体4十一～二十层主体5二十一～二十六

层主体6屋面板17二十七层8屋面板29塔楼施工10主体结构验收11地下室外墙防水

及爱护层施工12砌筑工程13屋面工程14内墙抹灰15幕墙安装工程16门窗安装17楼地面工程18墙面、顶棚、涂

料等内装饰19各专业预留预埋20各专业设备安装21设备调试、抽检22室外工程23竣工清理、验收编制人：预算员：项目经理：

二、施工年进度支配审批流程（文件编号：ZN-ZCB-LC-11）1、流程目的规范公司项目施工年进度支配编制和审批过程，明确各部门职责。2、流程适用范围适用于总承包项目施工年进度支配编制和审批工作的开展。3、流程图4、名词术语无5、职责分工（1）项目部：项目经理依据合同、相关现场状况、公司整体目标、施工总进度支配确定框架性的年进度支配，组织项目三人小组编制年进度支配；对项目全部管理人员进行项目施工进度目标交底；审核项目施工年进度支配；将项目部审核合格后的施工年进度支配上报分公司、总公司审核批准；将总公司审核后的施工年进度支配向监理甲方报审；按审批后的施工年进度支配组织实施；主任工程师（技术员）：协作项目经理编制年进度支配商务经理（预算员）协作项目经理编制年进度支配（2）分公司：技术质检科：审核项目施工年进度支配；生产经理：审核项目施工年进度支配；（3）总公司：工程管理部：审批项目施工年进度支配；（4）监理/甲方：对项目部提交的的项目施工年进度支配进行审批；6、流程节点说明流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出工作说明项目经理依据合同、相关现场状况、公司整体目标、总进度支配确定框架性的年进度支配，对本项目的施工年进度目标进行交底，组织项目三人小组编制年进度支配施工合同、施工方案、施工图纸、现场状况当地技术经济资料施工年进度目标项目三人小组编制项目施工年进度支配，把编制完成的施工年进度支配上传至ERP系统中施工合同、施工方案施工总进度目标施工年进度支配施工前期编制施工进度年支配上传至ERP系统后，项目经理在ERP系统中审核施工年进度支配施工年进度支配审核看法项目经理审核后，分公司技术质检科长在ERP系统中审核施工年进度支配施工年进度支配审核看法分公司技术科长审核后，分公司生产经理审核在ERP系统中审核施工年进度支配施工年进度支配审核看法分公司审核后，总公司工程管理部在ERP系统中审核施工年进度支配施工年进度支配审核看法项目经理将总公司审批后的施工年进度支配报监理/甲方审批施工年进度支配监理/甲方审批审批看法项目部按审批后的施工年进度支配组织实施6.2.流程各节点操作由项目经理和项目三人小组编制施工年支配，由项目经理制定专人进行录入，由项目经理、分公司技术科长、分公司生产经理、工程管理部进行审批。在ERP中录入操作如下：在PM系统中，点击模块后，点击按钮，进入模块如下界面：点击按钮，进入进入新增年支配页面，如下图所示：进入新增年支配页面后，点击三级菜单页签，进入年支配信息页面，如下图所示：由操作人在年支配信息里填写填写年进度支配基本信息：选择项目、分公司，填写编制人、编制日期实际开工日期、实际竣工日期已及备注（可以提交附件），然后点击。再次点击点击三级菜单页签，找到上步录入项目，点击三级菜单页签，进入任务分解页面，如下图所示：在此页面中点击按钮，把所编写完的年支配导入到系统中，假如想删除一条任务或者子任务点击按钮即可删除：进入新增年支配页面后，点击三级菜单页签，进入甘特图页面，如下图所示：在此页面中可以查看任务分解具体信息如：工期、支配工程量、完成工程量和完成百分比等信息；进入新增年支配页面后，点击三级菜单页签，进入甘特图页面，如下图所示：7、相关文件《生产支配管理准则》《各项生产支配编制操作手册》8、相关记录《施工年进度支配》（参考样式）

（项目）施工年进度支配序号分部分项工程名称年月月月月月月月1基础底板2地下二层、一层施工3一～十层主体4十一～二十层主体5二十一～二十六

层主体6屋面板17二十七层8屋面板29塔楼施工10主体结构验收11地下室外墙防水

及爱护层施工12砌筑工程13屋面工程14内墙抹灰15幕墙安装工程16门窗安装17楼地面工程18墙面、顶棚、涂

料等内装饰19各专业预留预埋20各专业设备安装21设备调试、抽检22室外工程23竣工清理、验收编制人：预算员：项目经理：三、施工月进度支配审批流程（文件编号：ZN-ZCB-LC-12）1、流程目的规范公司项目施工月进度支配编制和审批过程，明确各部门职责。2、流程适用范围适用于总承包项目施工月进度支配编制和审批工作的开展。3、流程图4、名词术语无5、职责分工（1）项目部：a、技术负责：组织项目施工月进度支配；b、项目经理：依据施工总进度支配确定进度目标并向项目管理人员进交底；审核项目施工月进度支配；将项目审核后的施工月进度支配向分公司技术质检科和分公司经理将分公司审核后的施工月进度支配向监理甲方报审；按审批后的施工月进度支配组织实施；总结上施工月进度支配完成请况，上报分公司技术质检科以及分公司生产经理。（2）分公司：a、技术质检科：审核项目施工月进度支配；b、生产经理：审批项目施工月进度支配；（3）监理/甲方：对项目部提交的的项目施工月进度支配进行审批；6、流程节点说明流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出备注项目经理依据总进度支配确定对本月的施工进度目标并对项目管理人员进行交底总进度支配施工月进度目标项目技术负责编制项目施工月进度支配施工总进度支配、施工方案、施工月进度目标施工月进度支配每月25日前编制项目经理审核施工月进度支配施工月进度支配审核看法项目经理将项目审核合格后的施工月进度支配报分公司技术质检科进行审核施工月进度支配审核看法分公司技术质检科审核通过后，报分公司生产经理审批施工月进度支配审核看法项目经理将分公司审批后的施工月进度支配报甲方、监理审批施工月进度支配监理/甲方审批审批看法项目部按审批后的施工月进度支配组织实施6.1.流程各节点操作由项目经理和项目三人小组编制月施工支配，由项目经理制定专人进行录入，由项目经理、分公司技术科长、分公司生产经理进行审批。在ERP中录入操作如下：在PM系统中，点击模块后，点击按钮，进入模块如下界面：点击按钮，进入进入新增年支配页面，如下图所示：进入新增月支配页面后，点击三级菜单页签，进入月支配信息页面，如下图所示：由操作人在月支配信息里选择项目、分公司、支配期，填写编制人、上月延误工期，上月支配完成状况及本月支配说明，然后点击。再次点击点击三级菜单页签，找到上步录入项目，点击三级菜单页签，进入上月支配页面，如下图所示：在此页面中选择一条任务点击，对上月进度状况进行填报，点击按钮后进行填报，如下图所示：进入新增月支配页面后，点击三级菜单页签中的，进入上月进度（甘特图）页面，如下图所示：在此页面中可以查看上月支配的具体信息如：作业名成、作业编码、支配开工日期、支配完工日期、实际开工日期、实际完工日期、工期进入新增月支配页面后，点击三级菜单页签，进入本月支配页面，如下图所示：在此页面中点击按钮，把事先编写完的月支配导入系统中：在本月支配页面中，点击三级菜单页签，进入本月支配（甘特图）页面，如下图所示：7、相关文件（1）《生产支配管理准则》（2）《各项生产支配编制操作手册》8、相关记录《施工月进度支配》

四、施工周进度支配审批流程（文件编号：ZN-ZCB-LC-13）1、流程目的规范公司项目施工周进度支配编制和审批过程，明确各部门职责。2、流程适用范围适用于总承包项目施工周进度支配编制和审批工作的开展。3、流程图4、名词术语无5、职责分工项目部：a、技术负责：组织编制项目施工周进度支配；b、项目经理：依据施工月进度支配确定项目施工周进度目标并对项目管理人员进行交底；将项目审核后的施工周进度支配上报分公司技术质检科及生产经理；审核项目施工周进度支配；将分公司审批后的施工周进度支配向监理甲方报审；按审批后的施工周进度支配组织实施；对上周施工进度支配完成状况进行总结并上报分公司；监理/甲方：对项目部提交的的项目施工周进度支配进行审批；6、流程节点说明流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出备注项目经理依据施工月进度支配确定项目施工周进度目标并对项目管理人员进行交底施工月进度支配施工周进度目标项目技术负责编制项目施工周进度支配施工月进度支配、施工方案、施工周进度目标施工周进度支配每周五编制项目经理审核施工周进度支配施工周进度支配审核看法项目经理将项目审核合格后的施工周进度支配报分公司技术质检科进行审核施工周进度支配审核看法分公司技术质检科审核通过后，报分公司生产经理审批施工周进度支配审核看法项目经理将分公司审批后的施工周进度支配报甲方、监理审批施工周进度支配监理/甲方审批审批看法项目部按审批后的施工周进度支配组织实施7、相关文件（1）《生产支配管理准则》（2）《各项生产支配编制操作手册》8、相关记录《施工周进度支配》

五、材料支配审批流程（文件编号：ZN-ZCB-LC-14）1、流程目的规范公司项目施工过程中材料运用支配编制和审批过程，明确各部门职责。2、流程适用范围适用于总承包项目施工过程中材料运用支配编制和审批工作的开展。3、流程图4、名词术语无5、职责分工（1）项目部：a、预算员：编制材料支配；b、技术负责：审核材料支配；c、项目经理：审核材料支配；将甲供材料支配报监理甲方审批；将自购材料支配报分公司审批；（2）分公司：a、材料会计：汇总审核自购材料支配，关注分公司项目内部是否可调配；将选购 信息提交选购 中心；b、预算科长：汇总审核自购材料支配，关注合同中与材料相关的约定条件；c、生产经理：对自购材料支配进行审批，并确定实行分公司内部调配还是选购 ；（3）选购 中心：负责自购材料选购 ；6、流程节点说明流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出备注项目预算员汇总各种材料消耗状况施工任务、施工进度、材料状况各种材料消耗状况项目预算员编制材料支配施工进度支配、施工方案、施工合同项目材料支配包括甲供和自购材料支配项目技术负责进行审核项目材料支配审核看法项目经理进行审核项目材料支配审核看法项目负责人将甲供材料支配报监理甲方审批项目材料支配（甲供）审批看法甲方审批后，由甲方选购 供应项目经理将自购材料支配报分公司材料会计进行汇总审核项目材料支配（自购）审核看法关注分公司项目内部是否可调配报分公司预算科进步行审核项目材料支配（自购）审核看法关注合同中与材料相关的约定条件分公司生产经理审批自购材料支配，并确定分公司内部调配或采纳选购 方式项目材料支配（自购）批示分公司材料会计汇总自购材料支配上报选购 中心选购 支配批示无法调拨，须要选购 时，将选购 需求输入选购 办公允台选购 中心负责自购材料选购 无法调拨，须要选购 时分公司内部调配材料调拨单分公司内部现有材料能满足运用要求时，项目部依据分公司生产经理批示发出调拨单7、相关文件（1）《生产支配管理准则》（2）《各项生产支配编制操作手册》8、相关记录（1）《项目材料支配》（2）《材料调拨单》

材料支配序号材料名称规格型号单位数量运用部位进场时间到货地点备注：编制：审核：审批：时间：南通建筑工程总承包有限公司材料调拨单□自购□甲供No承运车号年月日列月份帐序

号调出单位调入单位备注调出品种规格单位发出数量实收数量单价金额123456（金额大写）仟佰拾万仟佰拾元角分￥.调出单位经手人调入单位经手人门卫说明：材料调拨单共分为四联，第一联为调出单位存根；其次联为调出单位送总部核实；第三联为调入单位送总部核实；第四联为调入单位验收后留

六、机具运用支配审批流程（文件编号：ZN-ZCB-LC-15）1、流程目的规范公司项目施工过程中机具运用支配编制和审批过程，明确各部门职责。2、流程适用范围适用于总承包项目施工过程中机具运用支配编制和审批工作的开展。3、流程图4、名词术语无5、职责分工（1）项目部：a、技术员/预算员：编制机具运用支配；b、项目经理：审核项目机具运用支配；（2）分公司：a、机具管理科：汇总项目机具运用支配，提出调配建议；b、生产经理：审批机具运用支配；发出调配指令；对分公司内部不能调配的，向机具服务中心提出调整申请；6、流程节点说明流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出备注项目技术员、预算员预算各种机械料具运用状况施工组织设计施工总进度支配机具运用状况项目技术员、预算员编制机械料具运用支配项目进度状况项目进度支配机具运用支配项目经理审核机具运用支配审核看法分公司机具管理科汇总机具运用支配机具运用支配支配汇总调配建议为生产经理提出调配依据分公司生产经理审批机具运用支配批示分公司内能调配的，生产经理发出调配指令机械设备调配单分公司内部不能调配的，生产经理向机具服务中心提出调整申请调整申请7、相关文件（1）《生产支配管理准则》（2）《各项生产支配编制操作手册》8、相关记录（1）《机械运用支配》（2）《料具运用支配》（3）《机械设备调拨单》机械运用支配

序号设备名称规格/型号单位数量预料进场时间预料退场时间供应单位1塔吊QTZ80/臂长55米台2施工电梯SCD200/SCD200台3混凝土输送泵HBT-80C台4搅拌机Z350台4钢筋切断机50型台5钢筋弯曲机50型台6钢筋对焊机UW-150台7直螺纹套丝机台8卷扬机JJM5台9木工园盘锯台10木工平刨机台11电焊机BX-300台12混凝土布料机台13空气压缩机台14砂轮机台15备注编制：审核：批准料具运用支配序号料具名称规格单位运用说明核定数量预料进场时间预料退场时间料具供应单位1钢管1.2米M23米M3*****4扣件只5立杆分规格根6连接杆1.15米根7竹胶板1220×2440张8木方0.1*0.1*3.0根9*******(小钢模、多层板、三形卡、回行销、一般螺杆等等)编制：审核：批准南通建筑工程总承包有限公司机械设备调拨单No承运车号年月日设备编号调出工地调入工地备注机械设备名称规格与型号单位数量调出工地经手人：调入工地经手人：调拨单经手人：说明：机械设备调拨单共分为四联，第一联为调出工地存根；其次联为调出工地送总部核对；第三联为调入工地送总部核对；第四联为调入工地存。

七、资金支配审批流程（文件编号：ZN-ZCB-LC-16）（重）1、流程目的规范公司经营生产过程中资金支配编制和审批过程，明确各部门职责。2、流程适用范围适用于公司经营生产过程中资金支配编制和审批工作的开展。3、流程图

4、名词术语无5、职责分工（1）项目部：a、项目经理：依据下月的形象进度支配、材料支配、分包产值等组织编制项目资金支配。（2）分公司：a、各科室：依据工作支配支配编制本科室的资金需求支配，同时专业部门（如预算科）必需对项目部的资金支配编制进行指导、审核；b、分公司财务科长：负责对项目部、分公司科室上报的资金支配进行审核、汇总，并在此基础上编制分公司的资金需求支配；d、分公司经理：负责对分公司财务科长编制的资金支配进行审核。（3）总公司：a、各部门：依据工作支配支配编制本部门的资金需求支配，报分管领导审核；b、资金管理部负责对总公司各部门、各分公司上报的资金支配进行审核、汇总，并在此基础上编制总公司资金总支配；支配审批后进行登记、回复，并做好资金收支统筹工作。c、总经理：对资金管理部编制的总支配进行审核。（4）控股集团：a、控股集团资金管理中心：对总公司上报的资金支配进行审核；b、董事长：负责资金支配的审批。6、流程节点说明步骤工作内容的简要叙述重要输入重要输出备注1项目经理依据下月的形象进度支配、材料支配、费用支配、分包产值、当月完成工程量，组织编制本项目的资金支配、下月支配数，并依据下月业务费用支出状况编制项目业务费用支出资金支配。每月28日下班前提交分公司财务科。2材料科长依据选购 员台账向财务科供应材料欠款统计表和欠款付款支配，并依据项目预算员供应的材料支配确定选购 支配；预算科汇总、审核项目报表，向财务科供应相关数据报表（分包工程欠款统计表、工程款回收分析表）；分公司其它部门依据下月工作支配，并结合当月实际费用发生状况提出下月费用支配。分公司预算科每月29日下班前提交财务科，其它各部门28日下班前提交财务科。3分公司财务科长对各项目部和分公司各部门上报的资金支配进行审核、汇总4分公司财务科长依据审核、汇总状况，编制分公司资金支配5分公司经理对财务科长编制的资金支配进行审核确认，签字后传真、电子邮件同步上报总公司资金管理部。每月30日下班前6总公司各部门负责人依据下月工作支配，并结合当月实际费用发生状况编制下月资金支配，报分管领导审核。7分管领导对分管部门资金支配审核确认后报资金管理部审核。每月30日下班前8资金管理部对各分公司和总公司各部门上报的资金支配进行审核、汇总。9资金管理部依据审核、汇总状况，编制总公司资金总支配，并报总公司总经理审核。次月1日下班前10总经理对资金管理部编制的资金总支配进行审核后，连同各分公司支配一并报控股集团资金管理中心审核。次月2日下班前11控股集团资金管理中心对总公司上报的资金支配进行审核后报董事长审批。次月3日下班前12董事长负责对控股集团资金管理中心上报的资金支配进行审批。13资金总支配通过审批后，资金管理部负责登记，同时报控股集团资金管理中心备案，并做好资金的收支统筹工作。14资金管理部将资金支配审批状况向各分公司、总公司各部门进行回复。7、相关文件（1）《生产支配管理准则》（2）《各项生产支配编制操作手册》8、相关记录（1）《资金支出支配执行汇总状况表》（2）《资金支配》（3）《资金支配审核记录》南通总承包年度资金支出支配执行汇总状况表分公司：日期：单位：万元付款内容摘要三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月正月二月合计支配付款金额集团审定支配数实际付款金额支配付款金额集团审定支配数实际付款金额支配付款金额集团审定支配数实际付款金额支配付款金额集团审定支配数实际付款金额支配付款金额集团审定支配数实际付款金额支配付款金额集团审定支配数实际付款金额支配付款金额集团审定支配数实际付款金额支配付款金额集团审定支配数实际付款金额支配付款金额集团审定支配数实际付款金额支配付款金额集团审定支配数实际付款金额支配付款金额集团审定支配数实际付款金额支配付款金额集团审定支配数实际付款金额支配付款金额集团审定支配数实际付款金额材料欠款付款钢材款商品砼款其他材料款分包欠款付款税金水电费电话手机费运输费用对外租赁费生活费食堂经费业务费办公费其他费用预提利润料具租赁费工人工资还总公司借款合计子公司经理：分公司经理：分公司财务经理：总承包公司年月资金支配分公司合计材料欠款付款分包欠款付款主材其他材料款分包工程款税金水电费电话手机费运输费用对外租赁费生活费食堂经费业务费办公费其他费用支出合计总经理:财务总监:财务审核:建设产业集团年月份资金支配审核记录编号：资金申请单位：审核支配内容附件内容、页数建筑产业集团资金管理部初审建筑产业集团财务总监看法建筑产业集团总经理看法八、人员运用支配审批流程（文件编号：ZN-ZCB-LC-17）1、流程目的规范公司项目施工过程中材料运用支配编制和审批过程，明确各部门职责。2、流程适用范围适用于总承包项目施工过程中材料运用支配编制和审批工作的开展。3、流程图4、名词术语无5、职责分工（1）项目部：a、技术员/预算员：编制人员运用支配；b、项目经理：审核人员运用支配；（2）分公司生产经理：审批人员运用支配；对能在分公司内部调配的，发出调配指令；对不能在分公司调配的，报总公司工程管理部审批；（3）总公司工程管理部：审批分公司内部不能调配的人员运用支配，发出分公司之间调配或分包的指令；6、流程节点说明流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出备注项目技术员/预算员提出人员运用需求，编制人员运用支配施工进度支配、施工方案、施工合同人员运用支配表项目经理审核人员运用支配人员运用支配表审核看法项目经理报分公司生产经理审批人员运用支配表批示分公司内部满足要求时，分公司生产经理在分公司范围内之间调动分公司范围调动通知分公司生产经理通知项目负责进行人员调动，2天内落实分公司内部不能满足要求时，总公司工程管理部在分公司之间调动或分包总公司范围调动、分包通知工程管理部通知分公司生产经理进行调动人员调动或分包，3天内落实6.1.流程各节点操作由技术员（主任工程师）\预算员（商务经理）编制人员支配，由项目经理指定专人进行录入，由项目经理、分公司技术科长、分公司生产经理(或增加总公司工程管理部)进行审批。在ERP中录入操作如下：在PM系统中，项目操作人点击模块后，点击按钮，进入模块如下界面：点击按钮，进入录入界面，如下图所示：点击项目后面的选择按钮，弹出出项目选择页面，选择须要的信息，如下图所示：在下面填入项目信息；依据界面提示，分别填入各个项的信息，如下图所示：最终点击在人员管理子模块中，分公司生产经理填写劳动力调配信息，总公司（项目部）用户查看（查询）分公司生产经理点击三级菜单页签，进入劳动力调配列表页面，如下图所示：在此页面中，首先选择一条记录，然后对本月劳动力支配人数进行调配，点击操作栏中的按钮进入调配页面：填写劳动力调配进场信息：填写项目、需调出人数、支配调出时间，选中从今项目调配中的后，在调配人数一栏填入人数；如需接着增加一条记录，点击按钮增加一条记录并填写相应信息，假如想删除一条记录，可以在该条信息前选择后，点击按钮删除该信息；点击按钮，完成劳动力调配；在填写劳动力调配基本信息时，选择项目后，该项目的基本信息就会自动显示出来，无需再次填写信息，在填写劳动力调配进场信息时，选择项目后会自动显示所属分公司，也不必再次填写分公司信息；假如想对调配过的项目进行修改，干脆可以点击调配，进入后进行修改，假如无需再次对调配进行修改可以点击结案按钮，一旦选择结案，就不能再对此项目进行调整操作，一旦选择了结案按钮就不能再对该条记录进行调配了；劳动力进场在人员管理子模块中，项目操作人员点击三级菜单页签，进入劳动力进场列表页面，如下图所示：在该子模块中，项目部用户填写劳动力进场信息，总公司（分公司）用户查看（查询）劳动力进场信息；在此页面中，点击按钮，进入新增劳动力进场页面，如下图所示：填写劳动力进场基本信息：项目、分公司、进场人数、进场日期、劳动力类型以及分包合同；填写劳动力进场信息：工种、进场数以及备注；添加工种增加人员：假如现有工种不能满足支配要求，可以点击按钮增加一条信息进行填写；假如不须要某一工种信息，可以在该条信息前选择后，点击按钮删除该信息；点击按钮，完成劳动力进场信息填写；在填写劳动力进场基本信息时，选择项目后分公司会自动显示，不需再次手动填写，另外进场人数也是自动计算出来的，当填写完劳动力进场信息中进场数以后，总人数就会显示在此处；劳动力退场在人员管理子模块中，项目操作人员点击三级菜单页签，进入劳动力退场列表页面，如下图所示：在该子模块中，项目部用户填写劳动力退场信息，总公司（分公司）用户查看（查询）劳动力退场信息；在此页面中，点击按钮，进入新增劳动力退场页面，如下图所示：填写劳动力退场基本信息：项目、分公司、退场人数、退场日期、劳动力类型以及分包合同；填写劳动力退场信息：工种、退场数以及备注；添加工种增加人员：假如现有工种不能满足支配要求，可以点击按钮增加一条信息进行填写；假如不须要某一工种信息，可以在该条信息前选择后，点击按钮删除该信息；点击按钮，完成劳动力退场信息填写。在填写劳动力退场基本信息时，选择项目后分公司会自动显示，不需再次手动填写，另外退场人数也是自动计算出来的，当填写完劳动力退场信息中退场数以后，总人数就会显示在此处管理人员进场在人员管理子模块中，分公司统计员点击三级菜单页签，进入管理人员进场列表页面，如下图所示：在该子模块中，分公司用户填写管理人员进场信息，总公司用户查看（查询）管理人员进场信息；在此页面中，点击按钮，进入新增管理人员进场页面，如下图所示：填写管理人员进场基本信息：项目、分公司、进场人数以及进场日期；填写管理人员进场信息：工种、姓名、职位以及备注；添加工号增加人员：假如现有人员不能满足要求，可以点击按钮增加一条信息进行填写；假如不须要某一工种信息，可以在该条信息前选择后，点击按钮删除该信息；点击按钮，完成管理人员进场信息填写；在填写管理人员进场基本信息时，分公司是必选，项目是非必选，假如选择了项目，分公司信息会自动带出，不必再次手动填写，默认的工种栏数是5栏，每栏代表1人，默认为5人，每增加一个工种进场人数数字会随之变更，填写完成保存时对无信息的空余栏要进行删除；管理人员退场在人员管理子模块中，分公司统计员点击三级菜单页签，进入管理人员退场列表页面，如下图所示：在该子模块中，项目部（分公司）用户填写管理人员退场信息，总公司用户查看（查询）管理人员退场信息；在此页面中，点击按钮，进入新增管理人员退场页面，如下图所示：填写管理人员退场基本信息：项目、分公司、退场人数以及退场日期；填写管理人员退场信息：工种、姓名、职位以及备注；添加工号增加人员：假如现有人员不能满足要求，可以点击按钮增加一条信息进行填写；假如不须要某一工种信息，可以在该条信息前选择后，点击按钮删除该信息；点击按钮，完成管理人员退场信息填写；在填写管理人员退场基本信息时，分公司是必选，项目是非必选，假如选择了项目，分公司信息会自动带出，不必再次手动填写，默认的工种栏数是5栏，每栏代表1人，默认为5人，每增加一个工种进场人数数字会随之变更，填写完成保存时对无信息的空余栏要进行删除。7、相关文件（1）《生产支配管理准则》（2）《各项生产支配编制操作手册》8、相关记录《人员运用支配表》人员运用支配表工程名称开工时间合同竣工时间目前形象进度总进度支配执行状况人员进退场申请明细工种电工管道工电焊工通风工其他目前数申请退场数申请退场时间申请进场数申请进场时间人员组成要求审核看法审批看法申请人：审核人：审批人：

九、项目管理人员配置流程（文件编号：ZN-ZCB-LC-18）（重）1、流程目的规范公司项目管理人员配置申请和审批过程，明确各部门职责。2、流程适用范围适用于总承包项目管理人员配置申请和审批工作的开展。3、流程图4、名词术语无5、职责分工（1）项目部：a、项目三人领导小组：在项目施工过程中提出项目管理人员增减申请；b、项目经理：确定项目管理班子；项目经理对项目管理人员的配置签字认可，对项目人员配置中的不称职人员有权提出推翻。（2）分公司：对能在分公司内部调配的，由生产经理发出指令；对不能在分公司调配的，报总公司生产副总配置；（3）总公司：a、生产副总：负责审批超过20万平方米的项目管理班子；审批分公司内部不能调配的项目管理人员申请，发出分公司之间调配指令或提出聘请。6、流程节点说明流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出备注项目经理依据项目的实际状况确定落实项目管理班子项目管理人员申请表对超过20万平方米的项目管理班子，总公司生产副总负责审核在施过程中，项目部三人小组提出项目管理人员增减申请项目实际状况项目管理人员申请表对未超过20万平方米的项目，分公司内部有相应管理人员时，分公司生产经理在分公司内部确定调配项目管理人员项目管理人员申请表调配看法分公司内部管理人员不够或者满足不了项目要求时，由总公司生产副总在全公司范围内进行项目管理人员的调配或提出聘请项目管理人员申请表调配一件或聘请申请项目经理对管理人员配置签字认可配置状况确认看法对项目人员配置中的不称职人员有权提出推翻7、相关文件（1）《生产支配管理准则》（2）《各项生产支配编制操作手册》8、相关记录《项目管理人员申请表》项目管理人员申请表项目名称项目规模合同开工时间支配进场时间当前分公司管理人员分布状况支配项目组织机构配置拟订项目管理人员名单管理人员申请管理岗位名称须要数量所需人员要求申请进场时间工程管理部审批看法：申请人：审批人

十、项目临时设施配置流程（文件编号：ZN-ZCB-LC-19）1、流程目的规范公司项目施工过程中材料运用支配编制和审批过程，明确各部门职责。2、流程适用范围适用于总承包项目施工过程中材料运用支配编制和审批工作的开展。3、流程图4、名词术语无5、职责分工（1）项目部：三人小组组织编制项目临时设施方案和图纸；将公司审批的临时设施方案和图纸向监理和建设主管部门报审；项目生产经理编制项目临设运用支配；组织临设布置；（2）分公司：a、技术质检科：审核项目项目临时设施方案和图纸；b、生产经理：审核项目临设运用支配；在分公司内部调配；检查临设状况；（3）总公司：a、技术质量部：审批项目项目临时设施方案和图纸；b、工程管理部：对分公司内部不能调配的，确定分公司之间调配或提出选购 ；6、流程节点说明流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出备注项目三人小组编制临时设施方案和施工图纸工程状况公司CI形象要求临时设施方案施工图纸分公司技术质检科长审核临时设施方案和图纸，报总公司工程管理部批准。临时设施方案施工图纸审核看法总公司技术质量部审批临设方案和图纸临时设施方案施工图纸审核看法项目部向监理和建设主管部门报审临时设施方案和施工图纸，临时设施方案施工图纸审批看法分公司平安设备科协作主管部门的审批。项目生产经理编制临设运用支配工程状况临时设施方案临设运用支配分公司生产经理审核临设运用支配临设运用支配审核看法分公司内部能调配时，分公司生产经理在分公司内部调配临设运用支配调配指令分公司内部不能调配时，报总公司工程管理部审批临设运用支配审批看法工程管理部确定分公司之间调配或提出选购 临设运用支配调配指令选购 申请由选购 中心实施选购 项目部依据审批的看法进行布设审批看法临设布设公司进行日常监督检查整改通知两级检查组和工程管理部进行检查，分公司生产经理、平安设备科负责检查，落实总公司提出的整改看法7、相关文件（1）《生产支配管理准则》（2）《各项生产支配编制操作手册》8、相关记录（1）《临时设施方案》（2）《临设运用支配》其次节生产管理标准一、项目管理人员配置管理标准（文件编号：ZN-ZCB–BZ-08）（重）1、对于新承接的项目，管理人员的配置严格依据项目工资包干费用标准进行测算，采纳兼职与专职的原则进行配置。2、项目承接以后，分公司生产经理依据项目状况和本分公司人员状况配置管理人员。3、若本分公司内部没有合适人选，分公司生产经理将缺岗状况上报总公司生产副总，由生产副总负责在全公司人员中进行配置。4、完成项目人员配置后，分公司生产经理必需获得项目经理的签字认可，项目经理有权对不称职员工赐予推翻。5、对于由于项目生产进度等缘由出现项目管理人员须要调动的状况，由项目部经理申请，分公司生产经理负责在分公司内部调动；若分公司内部人员不能满足要求，由分公司生产经理申请，总公司生产副总负责在全公司范围内调动。原则上以分公司内部调动为主，分公司之间调动为辅，总公司由于特殊状况如组建新的分公司、重特大项目的承接等须要分公司支持协作的，分公司必需听从分公司生产经理的调配。6、若分公司由于业务承接等缘由出现人员闲置，原则上不得放在项目任职，特殊状况必需上报总公司生产副总签字认可。同时，此部分管理人员工资不纳入项目管理人员包干范围，由分公司担当，从分公司利润中扣除。二、工程保修回访管理标准（文件编号：ZN-ZCB–BZ-09）（新增）1、制定单位：南通建筑工程总承包有限公司2、制定目的：为主动应对竞争日益激烈、管理更加规范的建筑市场，为广阔用户供应满足服务，树立企业良好的形象。3、工程保修回访宗旨：公司对承建工程质量终身负责。4、工程保修回访原则：（1）谁是项目经理（无证项目经理即为施工项目经理），谁负责该项目修理回访实施工作。（2）分公司经营科、技术质检科为工程修理回访责任部门。（3）从制度上确保了工程修理回访工作落到实处。5、工程保修回访方式：（1）例行性回访。一般以电话询问、开座谈会等形式进行，每半年或一年一次，了解日常运用状况和用户看法；保修期满之前回访，对该项目进行保修总结，向用户交代维护和运用事项。（2）季节性回访。雨季回访屋面及排水工程、制冷工程、通风工程；冬季回访锅炉房及采暖工程，刚好解决发生的质量缺陷。（3）技术性回访。主要了解在施工过程中采纳了新材料、新设备、新工艺、新技术的工程，回访其运用效果和技术性能、状态，以便刚好解决存在问题，同时还要总结阅历，提出改进、完善和推广的依据和措施。（4）特殊工程专访。6、主要规定：6.1分公司成立工程修理回访领导小组，负责对该公司所承建工程的修理回访工作进行统一协调。工程修理回访小组组织机构组长：分公司经理副组长：生产经理组员：经营科长技术质检科长项目经理6.2缩短工程修理回访时间：工程回访时间：竣工后一周内完成第一次回访，以后按每月不少于1次的频率回访。工程修理时间：在接到质量缺陷通知的第一时间内起先组织修理，并在额定工期的2/3时间内完成，保证快速修理。6.3组建分公司修理队伍，建立客户回访制度和“修理班子挂牌制”。6.4在项目竣工后由分公司经营科定期与甲方进行沟通，并公布修理负责人电话，对存在的问题刚好修理，提升甲方的满足度。6.5依据修理量与分公司、项目经理工资或奖金等进行挂钩，在当期工资或奖金中予以扣除。7、项目部的项目回访保修：

7.1项目部制定项目回访和保修制度并纳入质量管理体系。项目部修理回访小组组织机构组长：项目经理副组长：主任工程师质量员组员：技术员预算员资料员工长7.2项目部按合同和当地有关规定编制回访保修工作支配，回访保修工作支配包括下列内容：

(1)

主管回访与保修的部门。

(2)

执行回访保修工作的单位。

(3)

回访时间及主要内容和方式。

7.3回访可实行电话询问、登门座谈、例行回访等方式。回访应以业主对竣工项目质量的反馈及特殊工程采纳的新技术、新材料、新设备、新工艺等的应用状况等为重点，并依据须要刚好实行改进措施。

8、分公司的工程质量保修和回访：8.1工程质量保修和回访属于项目竣工后的管理工作。8.2由分公司建立施工项目交工后的回访与保修制度，并责成分公司的经营和技术质量部门具体负责。8.3为提高工程质量，听取用户看法，改进服务方式，分公司建立与发包人及用户的服务联系网络，刚好取得信息，依据《建筑法》、《建设工程质量管理条例》及有关部门的相关规定，履行施工合同的约定和《工程质量保修书》中的承诺，并按支配、实施、验证、报告的程序，搞好回访与保修工作。9、工程质量保修：9.1工程质量保修是指施工单位对房屋建筑工程竣工验收后，在保修期限内出现的质量不符合工程建设强制性标准以及合同的约定等质量缺陷，予以修复。9.2分公司在保修期内，履行与建设单位约定的、符合国家有关规定的工程质量保修书中的关于保修期限、保修范围和保修责任等义务。9.3保修期限：在正常运用条件下，房屋建筑工程的保修期应从工程竣工验收合格之日起计算，其最低保修期限为：（1）地基基础工程和主体结构工程，为设计文件规定的该工程的合理运用年限；（2）屋面防水工程、有防水要求的卫生间、房间和外墙面的防渗漏，为5年；（3）供热与供冷系统，为2个采暖期、供冷期；（4）电气管线、给排水管道、设备安装为2年；（5）装修工程为2年。（6）住宅小区内的给排水设施、道路等配套工程及其他项目的保修期由建设单位和施工单位约定。9.4保修范围：（1）对房屋建筑工程及其各个部位，主要有：地基基础工程、主体结构工程、屋面防水工程、有防水要求的卫生间、房间和外墙面的防渗漏、供热与供冷系统、电气管线、给排水管道、设备安装和装修工程以及双方约定的其他项目，由于施工单位施工责任造成的建筑物运用功能不良或无法运用的问题都应实行保修。（2）凡是由于用户运用不当或第三方造成建筑功能不良或损坏者；或是工业产品项目发生问题；或不行抗力造成的质量缺陷等，均不属保修范围，由建设单位自行组织修理。9.5质量保修责任：发送工程质量保修书（房屋保修卡）：（1）工程质量保修书由施工合同发包人和承包人双方在竣工验收前共同签署，其有效期限至保修期满。（2）一般是在工程竣工验收的同时（或之后的3~7d内），分公司向建设单位发送《房屋建筑工程质量保修书》。保修书的主要内容有：工程简况、房屋运用管理要求；保修范围和保修内容、保修期限、保修责任和记录等。还附有保修（施工）单位的名称、地址、电话、联系人等。（3）若工程竣工验收后，分公司不能刚好向建设单位出具质量保修书的，由建设行政主管部门责令改正，并处1~3万元的罚款。实施保修：（1）在保修期内，发生了非运用缘由的质量问题，运用人通告承包人并注明质量问题及部位、联系修理方式等；分公司接到建设单位（用户）对保修责任范围内的项目进行修理的要求或通知后，应按《工程质量保修书》中的承诺，7日内派人检查，并会同建设单位共同鉴定，提出修理方案，将保修业务列入施工生产支配，并按约定的内容和时间担当保修责任。（2）发生涉及结构平安或者严峻影响运用功能的质量缺陷，建设单位应当马上向当地建设行政主管部门报告，实行平安防范措施；由原设计单位或具有相应资质等级的设计单位提出保修方案，分公司实施，工程质量监督机构负责监督；对于紧急抢修事故，分公司接到保修通知后，应当马上到达现场抢修。（3）若分公司未按质量保修书的约定期限和责任派人保修时，发包人可以另行托付他人保修，由分公司担当相应责任。（4）对不履行保修义务或者拖延履行保修义务的分公司，由建设行政主管部门责令改正，并处10万元到20万元的罚款。验收：分公司在修理完毕之后，要在保修书上做好保修记录，并由建设单位（用户）验收签认。涉及结构平安的保修应当报当地建设行政主管部门备案。9.6保修费用：保修费用由造成质量缺陷的责任方担当，具体内容如下：（1）由于承包人未按国家标准、规范和设计要求施工造成的质量缺陷，应由承包人修理并担当经济责任。（2）因设计人造成的质量问题，可由承包人修理，由设计人担当经济责任，其费用数额按合同约定，不足部分由发包人补偿。（3）属于发包人供应的材料、构配件或设备不合格而明示或示意承包人运用所造成的质量缺陷，由发包人自行担当经济责任。（4）因发包人肢解发包或指定分包人，致使施工中接口处理不好，造成工程质量缺陷，或因竣工后自行改建立成工程质量问题的，应由发包人或运用人自行担当经济责任。（5）凡因地震、洪水、台风等不行抗力缘由造成损坏或非施工缘由造成的紧急抢修事故，施工单位不担当经济责任。（6）不属于承包人责任，但运用人有意托付修理维护时，承包人应为运用人供应修理维护等服务，并在协议中约定。（7）工程超过合理运用年限后，运用人须要接着运用的，承包人依据有关法规和鉴定资料，实行加固、修理措施时，应按设计运用年限，约定质量保修期限。（8）发包人与承包人协商，依据工程合同合理运用年限采纳保修保险方式，投入并已解决保险费来源的，承包人应按约定的保修承诺，履行保修职责和义务。（9）在保修期限内，因房屋建筑工程质量缺陷造成房屋全部人、运用人或者第三方人身、财产损害的，房屋全部人、运用人或者第三方可以向建设单位提出赔偿要求。建设单位向造成房屋建筑工程质量缺陷的责任方追偿。（10）因保修不刚好造成新的人身、财产损害，由造成拖延的责任方担当赔偿责任。11、工程回访：11.1工程回访的要求与内容：工程回访要纳入分公司的工作支配、服务限制程序和质量管理体系文件中。工程回访工作支配由分公司技术质检科编制，其内容有：（1）主管回访保修业务的部门。（2）工程回访的执行单位。（3）回访的对象（发包人或运用人）及其工程名称。（4）回访时间支配和主要内容。（5）回访工程的保修期限。11.2工程回访一般由分公司经理组织生产、技术、质量、水电等有关部门人员参与。通过实地察看、召开座谈会等形式，听取建设单位、用户的看法、建议，了解建筑物运用状况和设备的运转状况等。11.3每次回访结束后，分公司都要细致做好回访记录。11.4全部回访结束，要编写“回访服务报告”。11.5分公司要与建设单位和用户常常联系和沟通，对回访中发觉的问题细致对待，刚好处理和解决。11.6主管部门依据回访记录对回访服务的实施效果进行验证。三、项目材料、人员进出场管理标准（文件编号：ZN-ZCB–BZ-10）（重）（一）总则1制订目的中南控股集团四大产业集团在全国各地分布着多达上百个项目工地，每天都有数量浩大的各种建筑材料、生产原料或设备成品、及人员进出项目和工厂大门，部分项目存在材料进出场验收不严格，进出场人员夹带机械料具等现象，项目机械料具丢失现象屡屡发生。为了进一步完善项目机械料具、车辆和人员的进出场管理，提高项目机械料具的平安管理水平，特制订本制度。各单位必需严格依据本制度的有关规定执行。希望公司全体员工一起努力，借助高科技的监控系统和完善的制度保障体系，不断提升公司的机械料具管理水平。2适用范围、对象本制度适用于房地产业集团、建设产业集团、土木工程集团、机械及建材产业集团四大产业集团的全部施工项目。（二）监控系统组织保障体系1监控系统实施流程起先制定实施方案设备选购 设备验收入库设备安装、验收设备日常管理结束图1：监控系统实施流程起先制定实施方案设备选购 设备验收入库设备安装、验收设备日常管理结束图1：监控系统实施流程2.1制定实施方案由控股集团战略企划中心、信息化管理中心、五部三组组成联合调研小组，到项目实地调研，分公司经理要给与全力协作。联合小组形成调研报告、解决方案和选购 需求支配，报控股集团经理层评审，依据经理层的评审看法，联合小组进一步做相关的完善，报经理层复审，经理层评审通过后作为解决方案和选购 需求支配的最终决议。2.2设备选购 联合小组将经理层评审通过的选购 需求支配提交控股集团物资选购 部门，由物资选购 部门落实选购 需求支配。本套系统的全部选购 设备作为控股集团的战略物资，依据战略物资选购 的有关要求落实选购 。2.3设备验收、入库物资选购 部、资产管理部、信息化管理中心、机具中心组成联合验收小组，依据控股集团统一的固定资产验收管理制度落实设备验收工作。验收通过的设备依据控股集团统一的固定资产入库管理制度落实设备入库。2.4设备的安装、验收各个分公司是设备安装的第一责任人，设备安装工作由各个分公司联合项目部和设备供应商具体落实。集团负责该区域的监控维护员和分公司网管帮助安装（含地磅监控摄像头、地磅软件和金属检测门等系统）控股集团远程监控组负责设备安装的验收工作，信息化管理中心帮助供应技术方面的验收支持。保证地磅称重的读数和视频图像数据（在地磅上称重的车俩号牌、地磅读数、车厢内装载货物的状况）能够即时、精确、全面的传回控股集团远程监控组。照明设备必需确保监控系统24小时的监控效果。2.5设备管理部门总承包机具中心是监控设备统一的资产管理部门，相关的领用、调拨、盘点等由机具中心具体负责落实。子分公司的平安设备部、项目公司的平安设备科是监控系统的具体运用管理部门，负责地磅等设备的日常修理保养。分公司网络管理员和集团负责该区域的监控维护员是监控系统的技术负责人，负责监控系统的技术维护，如遇到无法解决的技术问题，由分公司网络管理员或负责该区域的监控维护员报控股集团信息化管理中心，由信息化管理中心帮助解决。（三）施工现场材料进出场（监控）管理规定利用信息化技术手段和远程网络监控对项目材料的进出场实施过程监控，对各类材料进出场进行规范流程、加强管控，防漏补缺。每个项目部必需在正式开工前安装好监控设备：地磅、相关软件选型及功能配套设施等。报总公司验收合格后投入运用。1监控主体控股集团远程监控组、项目部材料员、项目部仓库保管员、项目部门卫。2监控实施流程（1）全部5万平米以上的项目必需安装地磅，地磅的型号品牌由总部选购 中心统一选购 安装。（2）无论甲供材还是自购材料，全部进出项目部的任何装载车辆都必需统一进入项目安装的地磅进行监控验收。（3）各工程开工前，由项目预算员以月为单位编制工程材料支配进场表，经项目经理审核，通过后上报分公司材料科审批。（4）项目预算员于每周六晚8：00前将下周的材料进场支配录入ERP系统对应模块，相关数据自动在《施工材料进出场监控数据记录表》里生成，自动生成的数据包括：材料名称、单位、规格、材料理论重量（比重）、材料支配表（甲供或自购）。（5）材料实际进场时间有变动时，项目预算员必需至少提前一天在ERP系统里修改。（6）控股集团远程监控组能够实时的查看ERP系统中对应的材料进场支配模块。远程监控组