现代组织人力资源开发思路及方法详解演示文稿

现代组织人力资源开发思路及方法详解演示文稿目前一页\总数五十六页\编于十七点（优选）现代组织人力资源开发思路及方法目前二页\总数五十六页\编于十七点主旨内容提要

在当今学习型社会背景下，现代组织人力资源开发具有越来越重要的战略投资意义，其基本思路和普遍做法是：以“行动学习”为核心理念和基本形式，借助各种训练设施、器械模具、多媒体和互联网络技术提供某种互动性、虚拟化情景，通过在职培训、案例研究、情景模拟、行为示范、经营游戏和角色扮演等多种方式方法，让员工积极参与到实际情景的演练过程中来，对其进行全面系统的潜能开发、领导力开发和创新开发训练。目前三页\总数五十六页\编于十七点逻辑架构图示目前四页\总数五十六页\编于十七点学习目标要求明确辨析人力资源开发相关概念,清楚了解人力资源开发管理基本流程和工作要点；熟练掌握右脑开发、魔鬼训练、拓展修炼和超觉静坐等内外在潜能开发的理念、要领和方法；熟知有关领导力开发的基本原理和操作方法，并能运用于现实的组织HR管理之中；深刻领会创新的实质意义、实践底蕴和思维障碍，并反思总结中国企业家创新修炼经验教训。目前五页\总数五十六页\编于十七点10.1-1相关概念辨析10.1-2职能部门设置10.1-3开发需求分析10.1-4开发方案设计10.1-5开发理念及方法10.1-6开发效果评估10.1-7应对特殊挑战目前六页\总数五十六页\编于十七点

相关概念教育，培训与开发人力资源开发与人力资本投资目前七页\总数五十六页\编于十七点教育与培训

教育（education）

在一般的词语意义上，泛指改善人的思想品性、增进人们知识技能的一切社会行为或活动。

培训（training）

可以定义为组织有计划地对成员进行旨在提高工作绩效的知识传授、技能训练和行为引导活动。

目前八页\总数五十六页\编于十七点开发与投资人力资源开发，是指与组织经营战略目标相关联，对组织市场竞争力和长期发展具有决定性影响，使员工获得“持续学习”能力，不断运用新知识、新技术自觉地、积极能动地进行创造性工作的一种“高杠杆”或“战略性”教育培训活动。一般说来，“人力资源开发”，侧重表达的是组织人力资源要素实体运作性质和业务操作技术层面的内容；而“人力资本投资”则主要是从资本价值运营属性和组织战略管理层面来说明问题。

目前九页\总数五十六页\编于十七点

职能部门设置传统HRD部门

1）按照专业知识和技能类型设置；2）按照企业业务职能类型设置；3）按照矩阵式结构设置。企业大学模式

1）结合企业特点设置广泛系统的教育培训项目和课程；2）便于与外部正式教育结构合作开展大型前沿的教育培训活动；3）在战略层面统一教育培训政策，以便控制培训成本、提高培训投资效益。虚拟HRD组织

1）为直线经理、团队和雇员提供培训的战略导向；2）和开发人员根据战略性的设计原则和基准进行开放性、菜单式培训项目设计；3）让公司成员工作岗位上接受在职培训，发挥主观能动性。目前十页\总数五十六页\编于十七点开发需求分析从组织整体目标和战略要求出发，从提高整个组织HR竞争优势的高度预期审视HRD需求，将HRD计划纳入组织经营战略规划统一加以考虑。进一步根据组织结构和工作职位要求，在工作团队层次上确定员工究竟需要提高哪些方面的知识技能。在搜集员工绩效考评结果、技能测试成绩和HRD调查问卷等信息的基础上，将员工个人的目前绩效或技能水平与组织预期绩效要求或技能标准相对照，确定每个员工个人的HRD需求。HRD需求分析还可以针对新老员工的不同情况来进行。目前十一页\总数五十六页\编于十七点开发方案设计明确HRD目标确定HRD内容设置HRD项目制订HRD计划目前十二页\总数五十六页\编于十七点

开发理念及方法在职培训

（onthejobtraining，OJT）案例研究（casestudy）情景模拟（simulation）行为示范（behaviormodeling）经营游戏

（business/managementgames）角色扮演（roleplaying）目前十三页\总数五十六页\编于十七点开发效果评估目前十四页\总数五十六页\编于十七点10.2-1右脑开发10.2-2拓展训练10.2-3魔鬼训练10.2-4超觉静坐目前十五页\总数五十六页\编于十七点脑科学右脑开发全面开发人脑潜能人脑潜能开发目前十六页\总数五十六页\编于十七点神奇的人脑目前十七页\总数五十六页\编于十七点右脑开发方法指尖刺激练习法多重语言学习法娱乐体育锻炼法珠式心算训练法围棋技艺训练法左手反横书画法“以身修心”

全面开发人脑潜能的三层含义

周身开发全脑开发深层开发目前十八页\总数五十六页\编于十七点拓展训练

特征体能引导，由身修心挑战自我，追求极限团队合作，个性张扬自发体悟，自我教育高峰体验，精神升华

拓展训练是这样一种自我超越训练项目体系：它以大自然为背景、舞台和道具，以体能活动为导引，以心理挑战为重点，以综合性、实景性、挑战性亲身体验活动为主要内容，以锻炼意志、挑战自我、完善人格为宗旨和目标。

目前十九页\总数五十六页\编于十七点拓展训练

项目之一天梯断桥爬越电网火海逃生携手共进空中单杠信任背摔目前二十页\总数五十六页\编于十七点拓展训练

项目之二目前二十一页\总数五十六页\编于十七点魔鬼训练

所谓“魔鬼训练”，其实也是一种外化型心智潜能拓展激发训练方法，只是它更加强调通过“魔鬼”般外在超强度的体能训练，以磨练坚定意志，追求不怕困难、勇往直前的大无畏精神。

目前二十二页\总数五十六页\编于十七点魔鬼训练

组图之一目前二十三页\总数五十六页\编于十七点魔鬼训练海军陆战队训练组图海军陆战队训练组图海军陆战队训练组图目前二十四页\总数五十六页\编于十七点瑜珈内化身心修炼法

传统上，瑜珈派的静坐修炼方式有两种：一是开放式静坐（Open-upMeditation），即静坐时先将生活中的任何情景置之度外，心中不想任何事情、不做任何期盼，只须放松自己的肉体和心灵，让意识像天空中的飞鸟、海洋中的波浪般自然飞翔、自由流变，完全以一种超然空无的心态去接受和体验心灵感应，使身心各方面得到静养安息；一是专注式静坐（ConcentrativeMeditation），即静坐时心无旁顾，将意识专注于眼前一目标物（如鲜花、香烛或挂钟等），以排除周围环境的其他刺激干扰，使注意力从外界收敛回来，从而达到忘却自我、超凡脱俗的境界。至于具体修炼方法，则有好多流派套路，其中最流行、最简易的一种方法就是“超觉静坐”（TranscendentalMeditation，简称TM）。目前二十五页\总数五十六页\编于十七点瑜伽训练组图

之一目前二十六页\总数五十六页\编于十七点瑜伽训练组图

之二目前二十七页\总数五十六页\编于十七点10.3-1领导特质10.3-2“评价中心”10.3-3二维领导行为模式10.3-4领导方格目前二十八页\总数五十六页\编于十七点评价中心

基于特质理论的领导者基础开发

领导特质历史由来操作方法实践效果目前二十九页\总数五十六页\编于十七点领导特质斯托格迪尔列表

机敏主动性韧性自信心合作性开拓性责任感宽容影响力社交能力柯维列表

善于沟通品格正直喜欢团队合作具有远见卓识果断决策关心下属总是以身作则做表率献身工作鼓舞人心有能力，有智慧，学识渊博英勇无畏目前三十页\总数五十六页\编于十七点“评价中心”由来

20世纪50年代，美国电话电报公司摩西博士在总结“二战”期间美军战略后勤局利用情景模拟法测评选拔敌后情报人员的成功经验基础上开发并推广使用的一套主要适合评估和开发领导特性的规范化程序体系。

目前三十一页\总数五十六页\编于十七点基本操作方法人员组织要求：评价人员要非常熟悉评价工作和具体工作行为，最好具有该工作的经验，并在评价中心受过系统的训练；评价人员与被评价人员的典型比率是1：2，通常是3个评价人员、6个被评价人员，或者6个评价人员、12个被评价人员；被评价人员以小组为单位，必须使每个评价人员都有机会观察和记录每个被评价人员的行为。项目开发内容：确定评价中心领导开发目标；确定所要评价的职务级别和侯选人；确定评价内容；选择评价方法，一般包括面谈、纸笔测验、心理测量、公文处理练习、管理对策研究和情景模拟训练等。评价运作程式：评价过程是分阶段进行的，一般需要花费二、三天时间，有的须持续一周。其程序大致是：首先由评价人员观察与记录被评价人员的行为，按某个非常清楚的、既定的客观标准评价，并将资料在评价人员之间进行交流，然后进行集体讨论并作出领导成功与否的预测。

参见美国电话电报公司案例目前三十二页\总数五十六页\编于十七点领导行为二维领导行为分析原理布莱克新领导方格理论领导方格个人自我开发目前三十三页\总数五十六页\编于十七点二维领导行为模式研究概况

理论（代表人物）任务导向型行为关系导向型行为二元论（斯托格迪尔）定规型（InitiatingStructure）关怀型（Consideration）支持论（李克特）生产导向（ProductionOrientation）员工导向（EmployeeOrientation）方格论（布莱克、穆顿）对生产（业绩结果）的关心对人的关心PM论（三隅二不二）工作绩效（P，Performance）团队维系（M，Maintenance）目前三十四页\总数五十六页\编于十七点布莱克等人的新方格理论

(1，1)定格：保守主义行为

(9，1)定格：泰勒主义行为

(1，9)定格：乡情主义行为(5，5)定格：折中主义行为

(9，9)定格：理想主义行为

(9+9)定格：家长主义行为

(9×9)定格：机会主义行为

目前三十五页\总数五十六页\编于十七点领导方格分析模型

美国行为科学家布莱克和穆顿于1964年提出的“管理方格”（ManagerialGrid）论、后来经过长期修订已发展成为日臻完善的“领导难题-方格解决”（LeadershipDilemmas-GridSolutions）理论。目前三十六页\总数五十六页\编于十七点“领导难题·方格解法”自我评估对自己的领导定格类型进行初步自我评估。尽量避免先入之见，对自己目前领导状态的真实情况做出客观评价。了解定格行为模式借助领导方格分析模型中的第三维度，可以弄清楚不同定格中的人所追求的“合乎理想”的状态（正激励），即顺利的情况下的感觉是什么？而他所“害怕”的具有威胁性的事物（负激励），也就是说逆境的情况下的态度又是什么？以及两极轴心的“舒适”区域在哪里？学习（9，9）定格的原则和策略领导要处理的核心问题是怎样伴随并通过别人取得成果，而（9，9）定格是解决这个问题的最有效方法。（9，9）定格原则是具有战略普适性的有效行为支柱，因应情景而变化的工作策略是以此为基础的。调整自己的领导行为以（9，9）定格作为目标模式调整自己的领导行为。个人自我开发要点目前三十七页\总数五十六页\编于十七点10.4-1创新不是无中生有10.4-2创新需要勤奋10.4-3创新智障及其排除10.4-3头脑风暴法10.4-4企业家创新修炼目前三十八页\总数五十六页\编于十七点创新不是无中生有创新不是“无中生有”，而是“推陈出新”。创新就是从特定的实用目的出发，将已有的东西以新的方式或结构重新进行“组合”，从而获得一种新价值、新效应或新成果。创新实际上就是旧材料的新组合，组合是创新的本质特征，无穷的创新来自巧妙的组合。

目前三十九页\总数五十六页\编于十七点创新需要勤奋准备：昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路。酝酿：衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。顿悟：众里寻他千百度，暮然回首，那人却在灯火阑珊处。验证：大胆假设，小心求证。目前四十页\总数五十六页\编于十七点创新障碍

“心理定势”（MentalSet）“功能锁定”（FunctionalFixedness）“认知结构”（CognitiveStructure）目前四十一页\总数五十六页\编于十七点头脑风暴法1确定议题2头脑激荡3归纳总结目前四十二页\总数五十六页\编于十七点企业家与企业家精神企业家，即市场经济中的创新家。企业家及企业家精神是团队的活力和灵魂。它绝对不是“灵光乍现”那样神秘莫测的东西，也不是某些特定天赋的人所独有的个性特征，而是一种广泛存在于社会各个领域之中，任何有勇气面对不确定性决策的人经由实践和学习训练均可获得的行为倾向或技能。在团队中，人人都能成为企业家。目前四十三页\总数五十六页\编于十七点

企业家创新训练利用意外事件应对不协调满足程序需要适应产业及市场结构变化把握人口状况敏锐察觉民众认知态度关注新知识目前四十四页\总数五十六页\编于十七点企业家创新要决三个创新禁忌：1.不要太聪明；2.不要过多花样，不要分心，不要一次做过多事情；3.不要为未来而创新。三个基本条件：1.创新需要勤奋、恒心和责任，要把创新变成“辛苦、专注和有目的的工作”；2.要想成功，创新者必须立足自己的长项；3.创新必须与市场紧密相连，专注于市场，而且由市场来推动。中国呼唤“企业家社会”!目前四十五页\总数五十六页\编于十七点总结相关概念释义人力资源开发方法概览潜能开发训练技法关于领导力开发的理论和方法创新力开发及企业家创新训练目前四十六页\总数五十六页\编于十七点谢谢！目前四十七页\总数五十六页\编于十七点第章

现代组织人力资源开发思路及方法10案例讨论

目前四十八页\总数五十六页\编于十七点主线提示行动学习：组织HRD特殊要求、操作要领？潜能开发：内修外展厚积薄发？领导力开发：辨识特质修正行为？创新开发：直面现实贯通真义，走进市场锻炼成长？目前四十九页\总数五十六页\编于十七点聚焦讨论：华为新员工“魔鬼训练”

华为公司每年对新员工的培训，都是极其残酷的“魔鬼训练”。岗前培训已经成为很多企业的必修课，但华为的做法仍然与众不同。一是时间长，达5个月之久；二是全面正规，内容包括军事训练、企业文化、车间实习、技术培训、市场演习等五个部分。这5个月的训练生活就像“炼狱”，但是“生存”下来的人，则有获得“新生”的感受。经过训练，过去的文凭学位已抛在脑后，“华为人”三个字开始渗入血液。

优胜劣汰制军训：中央警卫团教官担任主训官“第一次握手”：用故事灌输的文化教育车间实习：和“岛主们”生活一个月5%被淘汰：最难熬的技术培训销售实战演习：上街叫卖三个月目前五十页\总数五十六页\编于十七点

创新真义

所谓“创意