跨文化背景下的人力资源管理

跨文化背景下的企业人力资源管理

16级教育经济与管理徐晓艳第1页，共35页。介绍目录一.跨文化人力资源管理的内涵二.跨文化人力资源管理与单一国内人力资源管理的差别

三.跨文化人力资源管理的主要内容四.跨文化人力资源管理模式的类型

五.美国、日本、德国、英、荷跨国公司人力资源开发与管理的模式六.影响跨文化人力资源管理模式选择的因素

七.企业跨文化背景下人力资源管理模式现状分析(问题)八.企业跨文化管理背景下的人力资源管理对策与措施

CompanyLogo第2页，共35页。一.跨文化人力资源管理的内涵

1.文化差异的内涵:文化差异，指人类不同民族及群体的文化差别。由于不同地域的人们所处的经济、社会以及种族、气候、地理环境等外在条件的不同，各种文化特质自其生成后就不断演变，在自身吐故纳新的历史进程中同时经历着各种不同文化的相互影响和渗透，在此基础上形成了不同的文化类型和模式，并造就了不同群体和民族文化的特殊性。2.霍夫斯泰德Hofstede的文化差异的识别维度：（1）.权力差距：在任何组织内部由于成员的能力不同，权力也不等。组织成员之间权力的不平等分布是组织的实质（2）.避免不确定性局面的意识：不同的社会以不同的方式适应不确定性，例如技术、法律和宗教。（3）.个人主义/集体主义（4）.阳刚/娇柔意识：用以描述文化中的性别角色系统CompanyLogo第3页，共35页。一.跨文化人力资源管理的内涵

3.文化差异包括以下几个层次：(1)个体背景差异（微观层面）由于文化背景的不同，个体对价值取向的判断也不同，譬如，由于性别、年龄、学历、职别、专业背景、行业背景、地域等诸种因素影响，个体之间必然存在诸多文化差异。CompanyLogo第4页，共35页。一.跨文化人力资源管理的内涵(2)企业文化差异（中观层面）

跨文化企业是各种企业文化的聚集。尽管企业总部的运作对其子公司的企业文化会产生较大影响，海外的子公司也向总部输入文化。因此，在跨文化企业交际中识别规范，并能对不同行为规范进行对比，是保证企业跨文化交际成功与否的重要因素。（3）文化背景差异（宏观层面）

此层面的研究通常是以国家或地区为单位，因而具有典型性和鲜明性。这一层次的文化差异还包括母地区、母城市的文化背景差异。CompanyLogo第5页，共35页。一.跨文化人力资源管理的内涵

一个公司经营的好坏，在激烈的市场竞争中能否站稳脚跟并取胜，关键取决于公司内人力资源的管理，跨文化企业所面临的最大压力和挑战就是：跨文化对企业人力资源管理活动的影响。由于文化不仅影响到人们的思维方式，也影响到人们具体的日常行为。所以，文化因素对跨国企业的影响是全方位、全系统、全过程的。2.跨文化的人力资源管理概念：指对来自不同文化背景的、存在文化差异的员工进行人力资源管理，以提高劳动生产率、工作生活质量和取得经济效益为目的，对来自不同文化背景下的人力资源进行获取、保持、评价、发展和调整等一体化管理的过程。跨文化人力资源管理是相对于单一文化人力资源管理提出的，它又被称为国际人力资源管理，或者全球化人力资源管理，这是经济全球化所带来的人力资源全球化的必然结果。CompanyLogo第6页，共35页。二.跨文化人力资源管理与单一国内人力资源管理的差别

1.首先，跨文化人力资源开发与管理的范围更宽。一般跨文化人力资源开发与管理活动在两个或两个以上国家进行，因此涉及的员工类型较多。这时管理者需要通过对异国文化的深入了解，在不同的文化中寻找管理方式的异同点。掌握跨文化管理的基本原则和处理跨文化问题的技巧，从而将文化冲突降到最低限度。2.跨文化人力资源管理对管理者提出的要求比一般的国内人力资源管理更高。在管理者的职能范围之内有许多新的内容。比如，安置、引导来自他国或即将去往他国的员工，参与语言方面的翻译，等等。最重要的一个要求是，跨文化人力资源管理者必须具备更加广阔的视野，他需要理解并适应各种文化问的差异。并在此基础上进行整合超越，以形成一种新的‘文化重新组合”，尽可能地发挥各类人力资源的作用。

CompanyLogo第7页，共35页。二.跨文化人力资源管理与单一国内人力资源管理的差别

3.最后，跨文化人力资源管理必须通过对跨文化的理解和参与，针对企业或组织中的现实问题进行实践，从而掌握跨文化人力资源管理的规律。跨文化人力资源的开发与利用，是跨文化人力资源管理的重要环节，关系到组织目标的实现以及组织的生存与发展。CompanyLogo第8页，共35页。三.跨文化人力资源管理的主要内容跨文化人力资源管理的主要内容除了包含一般企业人力资源管理的所有功能，即人力资源的获取、培训、绩效评估、薪酬激励、劳动关系等功能外，还包括跨文化培训与开发管理、跨文化冲突与沟通管理等。最重要的是跨文化人力资源管理者必须扮演好跨文化沟通者这一战略角色，具备更加广阔的视野，理解并适应各种文化类型间的差异、并在此基础上进行整合超越，以形成一种新的“文化模式组合’’，通过对跨文化的理解和参与，针对企业或组织中的现实问题进行实践，从而掌握跨文化人力资源管理的规律。尽可能地发挥企业各类人力资源的作用。CompanyLogo第9页，共35页。四.跨文化人力资源管理模式的类型

有关跨文化人力资源管理的类型，国内外学者对其也有不少研究。1.学者Perlmutter(1969)以管理导向的观点，将跨国公司跨文化人力资源管理分成了三类，即：(1)民族中心模式(ethnocentric)、(2)多中心模式(Polycentric)、和(3)全球中心模式(geocentric)。2.Schneider将跨国企业跨文化人力资源模式划分为“地理中心型人力资源模式”、“母国中心型人力资源模式”、“多元中心型人力资源模式”三类，三者的跨文化人力资源模式差别在于偏向全球整合与地方差异化两个维度的高低程度。这三者中“母国中心型人力资源模式”即具有高度全球整合和低度地方差异化的特性；“多元中心型人力资源模式”即具有低度全球整合和高度地方差异化特性；“地理中心型人力资源模式"则具有高度全球整合和高度地方差异化特性。CompanyLogo第10页，共35页。五.美国、日本、德国、英、荷跨国公司人力资源开发与管理的模式对跨国公司的人力资源开发与管理模式进行了比较，提出了美国、日本、德国、英、荷跨国公司人力资源开发与管理的模式。1.美国跨国公司的人力资源开发与管理无论从招聘与选拔还是从培训与开发上都体现了个人主义文化的影响。2.日本文化在不同程度上具有集体主义的特征，日本跨国公司的人事制度是高度竞争的人事制度。3.德国模式的最大特点是正式学徒年限加上与技术专业密切相关的职业路径。4.英国和荷兰公司人力资源开发与管理的一个特征是在人力资源发展中注重培养管理人员的全面知识和技能。CompanyLogo第11页，共35页。六.影响跨文化人力资源管理模式选择的因素

1.Rosenzweig和Nohria等人在跨文化人力资源管理应用在不同国家时，会因子公司的产业市场、不同国籍的员工与当地文化等因素，使得跨国管理变得更加苦难。他们还认为子公司因素，如子公司年龄与子公司规模，也是影响的因素。2.Fernaer和Quintanilla将跨文化人力资源管理分为与当地一致、与母公司一致、与母国一致以及与竞争者一致四种形态，即跨国公司人力资源管理的模式会随着母公司控管程度、资源依赖程度、子公司业务的多元性、母国文化与同业竞争者所影响。由他们提出的四种形态，可发现影响子公司人力资源管理活动的因素大致可分为当地因素、母公司或母国因素以及竞争者。CompanyLogo第12页，共35页。六.影响跨文化人力资源管理模式选择的因素3.Schuler，Dowling和DeCieri认为影响跨文化人力资源管理的因素可从其外在与内在因素加以分类。跨国公司人力资源活动的外在因素为企业或产业形态、竞争者、变革程度、总体环境；内在因素包括国际作业架构、母公司国际化导向、国际企业竞争策略、国际管理经验。4.我国学者高湘一在其编写的《跨国公司经营与管理》一书中，提到跨国公司人力资源管理模式的决定因素有：①东道国政策的影响；②东道国的管理和技术发展水平的影响；③跨国公司产品性质和生产技术特征的影响；④文化差异的影响。CompanyLogo第13页，共35页。七.企业跨文化背景下人力资源管理模式现状分析跨文化冲突的具体表现：

(四个方面)<1>.员工配置中的矛盾首先，跨国公司的外方合作者在利润最大化的原则下，追求最优的员工规模和最佳的员工配置，而中方为维护社会稳定，倾向优先股用中方员工，从而忽视效率原则，造成人员冗余。第二，许多中方员工由于对心理测试、行为测评等国际常用的方法存在偏见，从而影响这些方法的有效运用。第三，在人才选拔标准上，中方较注重德才兼备，强调面对上级谦虚谨慎，对待同事和谐融洽，外方则强调能力第一。CompanyLogo第14页，共35页。跨文化冲突的具体表现：<2>.培训与开发中的矛盾外方以提高生产效率为目的，注重中外员工的工作技能培训，而忽视其管理水平的提高，员工由于缺少管理知识和基本技能培训其“玻璃天花板”问题严重。而高薪职位常常被外方人员占据，长期以往，中方人员对此不满并渴望职业进一步发展而另谋高就，导致优秀人才流失，员工忠诚度降低。CompanyLogo第15页，共35页。跨文化冲突的具体表现：<3>.绩效管理中的矛盾外方强调规范化和定量化的绩效评估，客观衡量个人的贡献和价值，而中方不愿破坏集体的和睦团结，倾向传统的以经验判断为主的评估体系。一些中方管理人员担心影响与下属的关系而不愿给出差的评价，而外方把生产效率作为主要标准，坚持评估的公平性，很少强调维持上下级的关系。而对于跨国公司在惩罚制度中“第三次迟到解雇”的规定，中方认为该做法是严厉的、非人道的和不公平的。CompanyLogo第16页，共35页。跨文化冲突的具体表现：<4>.薪酬管理中的矛盾在工资制定和调整方面，中方偏重工资与其资历和学历等因素直接挂钩，即工资是对人不对职；而外方坚持认为工资应对岗不对人，工资水平主要与其工作性质挂钩，只有当工作岗位和内容发生变化时，才能调整其工资。在制定奖金分配过程中，中方人员认为关系和睦、忠诚比金钱激励更为重要，故多发放基于个人和团体的奖金如国庆节奖、幼儿免费入托、劳动保险等。外国公司更青睐采用金钱激励和个人奖励。CompanyLogo第17页，共35页。八.企业跨文化管理背景下的人力资源管理对策与措施

(一)整合不同文化，建立新的人力资源管理政策(二)选拔高素质的管理人才(三)进行跨文化人力资源培训(四)实施本土化经营(五)实施‘全球化”导向的人力资源管理

CompanyLogo第18页，共35页。八.企业跨文化管理背景下的人力资源管理对策与措施

(一)整合不同文化，建立新的人力资源管理政策(3个)跨文化人力资源的开发与利用，首先要改变在单一文化环境中固有的管理习惯和管理模式，要将现在的各种文化习俗、背景和不同文化背景的员工协同整合起来，调动其积极性与创造性，为实现组织的目标而努力。1.首先要求承认不同文化管理经验中先进性的一面，并积极、开放地予以吸收接纳，理性地对待他山之石，并不断地刺激跨文化的交流和学习。2.其次，比较不同文化类型并找出其分歧、差异、相对以及相近的不同层面，从组织目标与整体利益出发进行从优择取，为跨文化性的交融和整合互通做好铺垫。

CompanyLogo第19页，共35页。(一)整合不同文化，建立新的人力资源管理政策3.最后，通过交流和整合不同文化，促进企业和组织在全球范围内相互的借鉴、融合和创新，在比较、优化中形成适合于自身发展境况的人力资源管理模式。但这一管理模式的成功并不意味着人力资源管理模式发展的终结，它还需随时代发展和全球日新月异的环境变化而不断地进行发展、改进和创新，从而使组织的管理模式充满生机与活力。CompanyLogo第20页，共35页。(二)选拔高素质的管理人才

跨文化管理能否得到有效实施，关键在于能否选拔出一批高素质的跨文化管理人员。在忠诚和才干的标准之外，海外管理人员的选拔就侧重于考察其能否承受异国文化的冲击，是否善于控制和调节自身去适应不同的民族文化，即对不同文化的适应和协调能力包括民族优越感倾向，对多元文化的体验、认识承受力、行为承受能力、一般的文化知识、专门的文化知识、文化行为和人际交往的敏感性等。

另外，在选拔管理人员时应充分考虑到东道国的文化因素。例如，东道国权力距离指数较低，则应选派民主型、关怀型领导；反之，则选派权威型领导。

CompanyLogo第21页，共35页。(二)选拔高素质的管理人才

海外管理人员的选拔不外乎三个渠道，即从母国外派、从东道国选拔和从第三国选拔，每种方式各有利弊。1.从母国外派的人员可以很好地理解和执行总公司的战略决策，但不容易适应当地文化；2.从东道国选拔的管理人员熟悉当地文化，能更好地了解当地消费者的偏好和需求，对当地员工的管理更为有效，但难以理解总公司的政策，难以与总公司保持一致；3.从第三国选拔的人员，是公司睢才是用”管理理念的体现，具备较强的管理才能和丰富的专业知识，但由于母公司高级职员和来自东道国的抵制以及国际人才市场的不完善、管理目标的差异化等等复杂因素，使得目前采用这种策略的公司非常少。跨国企业应根据公司的具体情况选择合适的海外管理人员。CompanyLogo第22页，共35页。(三)进行跨文化人力资源培训

如果不重视对驻外人员的培训，将会给跨国企业带来较为严重的损失。美国学者的研究显示，99．9％的驻外人员不能适应海外跨国公司工作的主要原因，是不能适应海外的不同文化和工作方式。驻外的美国人中还有30％一50％不能高效率或有效地工作。而据测算，每派出一个不成功的驻外美国人，公司要损失大约4万到25万美元不等，这还不包括公司的形象损失及今后贸易合作的损失等。可见，对到海外工作的外派人员进行跨文化培训，是非常重要的。CompanyLogo第23页，共35页。(三)进行跨文化人力资源培训

跨文化培训的主要内容有对不同文化的认识、文化的敏感性训练、语言学习、跨文化沟通以及冲突的处理、地区环境模拟等。培训方法主要包括把具有不同文化背景的员工集中在一起进行专门的文化教育、文化研究、实地考察、环境模拟、情景对话、角色扮演、语言培训等，以便打破每个人心中的文化障碍和角色束缚，更好地找出不同文化间的相同之处，加强每个人对不同文化环境的适应性，提高不同文化间的合作意识和联系。

CompanyLogo第24页，共35页。(四)实施本土化经营

跨文化人力资源管理决不是文化的同一化，而是在保持本土优秀文化的基础上兼收并蓄和不断创新，从而造就适应全球竞争需要的人力资源。中国企业的国际化经营在人力资源管理上既要保持自身特点，也要兼顾‘他人”优势，要在这二者之间找准平衡点。在找准平衡点之后，就需要取优去劣、优势互补，实施本土化经营。而中国企业推行“本土化经营”的前提是要有“与本地人打成一片”的指导思想，具体内容包括：当地人才的本土录用和培养、采购本土化、产品本土化、利润本土化等。经营本土化能缩小公司品牌和经营理念与当地语言文字、宗教信仰、风俗习惯间的差异，避免与东道国管理人员之间因文化差异而发生的冲突。通过人员本土化，选用当地优秀人才进行管理，有利于当地人才的成长与晋升，有利于人才流动的良性循环。最大限度地利用和开发世界各国的人力资源。此外，经营本土化在国际营销环境发生变化时，可以采用富有弹性的对策，灵活应付各种随时可能产生的限制措施。惟有如此，才能使中国企业在异域文化中保持持久的经营优势。CompanyLogo第25页，共35页。(五)实施‘全球化”导向的人力资源管理

通用电器前总裁韦尔奇所说“真正的挑战，是将组织的思想全球化，除非一个组织捕捉到其他地区的人才，否则就真的有问题。除非将人才全球化，否则就没有将公司真正全球化”。该战略一方面要求不受国籍和地理限制，建立全球范围的人才库，使公司在全球范围吸引、获取其所需要的经理人和专业技术人才。另一方面，要求制定合理的薪酬和绩效机制，这也是全球范围内吸引人才最重要的手段。在这一点上，思科公司以及首创扁平式组织结构的微软的经验很值得我国企业借鉴。他们的薪酬构成中，薪金部分只处于同行业的中等水平，但‘骰票期权”的份量却足够吸引大部分人才。而微软的绩效管理体制主要包括个人任务目标计划、绩效评分曲线和与绩效评分直接挂钩的加薪、授股和奖金三个部分，以在公司内部形成竞争机制，保持员工对绩效评定的焦虑驱使员工自觉地超越自己和超越他人。CompanyLogo第26页，共35页。复习思考题

1、跨文化的冲突主要有哪些，应该如何处理这些冲突？2、跨国企业人力资源协调过程可能会遇到哪些“地雷”？如何排除这些“地雷”？3、跨国企业的跨文化冲突主要表现在哪些方面？其中最容易使冲突恶化并转化为诉诸法律的冲突是什么？4、中国的跨文化管理为什么较其他国家复杂？面对这种复杂有哪些对策可供选择？5、跨国企业的本土化人力资源战略有何优点和缺点，如何推进本土化战略，同一母国的跨文化管理与跨国企业的跨文化管理最大的区别是什么？CompanyLogo第27页，共35页。开放式讨论

案例背景扬森中国公司总经理RichardSanford和他的助手PeterSchuster，都是美国人，但他们两人在对中国文化的认识和理解上相距甚远。Schuster由于熟悉中国语言和文化，又娶了中国妻子，深受中国文化影响，因此在工作中非常注重人际关系，甚至于为一位中国员工被解雇求情。而Sanford则认为，美国文化比较优越，它给中国带来了新思想和创新精神，跨国管理人员要以母国文化为准则，不能为当地文化所禁锢，否则将会丧失管理效率和工作次效率。由此，两人在日常管理工作中就产生了冲突。CompanyLogo第28页，共35页。开放式讨论

1、如果Schuster服从了Sanford的价值观，确信美国文化比较优越，则扬森公司在中国的分公司将会遇到什么问题？2、如果Schuster说服了Sanford，让他确信注重人际关系，关心中国员工的福利一定会给企业带来好处，那么美国总公司对Sanford所管理的中国公司会有怎样的看法，这会影响Sanford的升迁吗？3、你认为把美国文化和中国文化的优点融合为一体，那么所他们所确信的价值取向应是什么？他们会确定怎样的企业文化和管理理念？请根据你个人的认识加以推理。CompanyLogo第29页，共35页。角色模拟训练主题：地域文化对管理的影响参与者要根据对同一母国（如中国）不同地域之间文化差异的了解，详细描述一下这种文化差异给组织的管理造成怎样的影响，以及面对现实，为了完成预定的目标，管理人员应采取哪些举措。CompanyLogo第30页，共35页。场景一

成溪、万缙云、卢海波、何茹大学毕业后进入一家港资企业项目组工作，顶头上司是香港人古少辉。因为项目时限马上要到了，5人经常一起加班加点，关系比较融洽。这天晚上9点，他们终于提前完成了任务，古少辉提议去餐厅吃宵夜，得到大家的积极响应。餐毕，古少辉招呼餐厅服务生过来买单，“一共是496元，我付100元”，他一边看着账单说，一边打开皮夹抽出一张百元纸