市场链变革课件

市场链变革最近，海尔首席执行官张xx与管理学者胡xx谈海尔进行了6年的市场链变革实验、国际竞争力、产权纷争以及中国企业家的“苦累”市场主义及其工具化胡：海尔的市场链按照当初所说的10年的说法已经进行了6年，您觉得流程再造的实质是什么？张：从企业的角度来说，我希望把企业打造成一个让到这里来的人不再感到工作是一件非常枯燥的事，是迫于压力在干，而是感到他自己能够体现自身的价值。其实我自己一直在想，企业结构不管怎么复杂或者怎么高级，如果说到家的话还是人。有时候就是简单的一个事实，比如有的人说“我就是累死我也乐意，因为我在这儿心情很舒畅，”或者是“我觉得领导不错，我愿意跟着他干”，这些人就会在企业干下去。但有的人说我觉得在这儿工作很舒服，待遇也不错，但我就是不愿在这儿干，因为我不开心。所以，我希望能够把这个企业打造成一个平台，每个人来了之后能够有自己的一个发展空间。根据他这个空间，自己来给自己做规划，但是要把他自己的想法和规划同企业的发展结合起来，这是非常困难的地方。有些企业，像麦当劳、肯德基，整体上可以是个巨无霸，但是具体到一个店，可以做到非常有活力。这就非常不简单。现在500强的排名，我注意了一下，好像流通业在往上走，像沃尔玛、可口可乐，其实戴尔我也认为它不是从属于制造业，它就是服务业，就是流通。所以如果流通非常重要而且你要把流通做起来的话，那么很重要的就是对市场的反应速度。要反应得非常快，同时又要非常准。如果不是每个人都对市场有反应的话，企业就不可能生存下去。我们搞的与其说是企业流程的再造，倒不如说就是对人的再造。从开始到结束，用10年的时间能不能完成，实际上也是一个问题。原来我们一开始提出来10年目标，大家好像觉得非常遥远，肯定没问题，现在看来也未必。胡：您的意思是10年也未必能如期完成，是吗？张：对，对。胡：如果10年的时候未能如期完成，您的意思是接着弄？张：当然，可以这么说。你必须要完成，如果完不成，也要再做。当时为什么要定10年呢？因为从那时候起到2008年，我们设想，可能已经入世好几年了。如果你到那个时候还完不成的话，可能就没有很强的竞争力，企业能不能生存就是一个问题。如果不能如期完成，我可以再继续做下去，但企业就很难有什么大的竞争力。退回几年去大家都不认为入世对我们这个行业会有很大的影响，但是现在看，制造业很多都已经不行了；流通业，外国这些大连锁进来之后，国内也倒了很多的企业。中国企业和人家比起来，还是没有什么优势可言。所以归根结底还是人嘛。如果每个人都非常充满激情，非常有活力，我认为任何事情都没有什么了不起。胡：但是这个东西基本上很难说有一个明确的标志，就是到什么阶段，你可以说我基本上已经完成了再造？张：我们所说的完成，是一个框架的完成。比方说我们前5年是在做组织框架的完成，这个实际上已经做完了。把原来整个的组织结构都打碎了，建立一个市场流通的平台，然后有一个制造的平台。在这种情况下，再造的优势主要是物流这一块。现在我们的物流应该在国内算是做得比较好的。这块不光是成本的降低，在市场上犯的错误也减少很多。就像12月26号会上我说的，包括库存、应收账款都得到解决，我们现在就是现款现货，库存也被降到最少。很多企业就是在这两方面吃的亏。现在，最爱说流通制约制造。有些流通企业给你提出非常苛刻的条件。但我们也有我们的原则，在一定程度上，我们可以接受它们的条件，但是超出一定底线我们就不接受。可是不接受我们就经常被它们制约，它们就不进货。不进货就算了。但是过一段时间它们还要进我的货，为什么呢，毕竟我的产品在市场上还是有竞争力，而且我不可能光是靠你一家。所以这只是一种框架的搭建。5年了，把这个框架搭建起来，但它还要不断地再完善。但是后面的5年，从2004年开始做的，就是希望能具体到每个人。如果说到2008年完成，只不过意味着每个人对他自己的目标都非常清晰，对自己的发展空间都非常清晰，而且他愿意为他的发展空间去创造一个新的需求或者发挥他自己的一些作用。但是不是可以做得更好那就另当别论了。现在，到每一个人这个框架还没有搭建起来。胡：从已经过去的6年来看，主要的难点是在什么地方？张：主要的难点，大概可以分成两段吧。一开始那一段，大概可能有3年左右的时间，高层不接受。我们集团内部，到本部长这一层，算是比较高的。他们对这个比较抵触。他们曾当面向我提出一个问题：如果把物流、商流、资金流都整合起来，跟集团原来的要求就不一样了。集团原来说要成为一个联合舰队，现在说要变成一个航空母舰了。那我们的作用在哪儿呢？他们感到，我这一个本部，原来是供产销、人财物全部都管，而现在我好像要受制于人了。财务要拿出去，虽然财务人员还在这儿干，但他不归属我管，人力不归我管。那我这儿还有什么事儿呢？所以本能地感到我好像没权了。特别是采购这个权利，里面还有一些说不清的东西，总归都是有好处的嘛。所以一开始抵触。我说的5个月销售连续下降，其实就是非常具体的体现。经过差不多3年时间，一开始可能是被迫的，被逼的，我没办法，你要求我这么干我就这么干吧，到了第4年第5年，我就已经开始感受到，有很多人，包括当初反对的人也说，幸亏我们当时搞了，如果不搞我们也和某某企业一样了，那些企业已经垮掉了。从2004年以来我觉得就没有抵触情绪了。他们都认同这条路应该是对的。但是下面的一个问题就是，原来不愿意干，现在愿意干了，但是怎么样干成，成为大问题。比如我们有一个副总在兼着家居本部的本部长。他前些日子说现在这么弄的话我觉得更难干了，如果我提的目标达不到集团的增长线的话，那么我就过不了关；但是如果我提得太高的话，还是过不了关，因为必须要提出来用什么资源来支持达到这么高的增长。关于提出目标的依据，我们所要的，就是有必要的资源来支持，而且要把这个目标分解到每个人身上去。他一分解就分解不下去了。过去的分解是全国销售多少多少，分到北京是多少多少，哪个店又是多少多少，但是北京要完成的销售额这么多，店又这么多，那么谁来保证这个店一定能达到这个数呢？如果说这个店去年卖了100万，你说今年要达到200万，凭什么去年就提高不上去呢？如果不落实到每个人的话，即实行SBU把每个人变成竞争主体，根本没法做起来。如果他说落实到某个人，接下来就要问，这个人的上下游支持不支持他？因为在市场链概念中，每个人都接受别人的服务，同时又服务下一道工序，下一道工序就是他的市场。那这一串起来就是一个系统，所以干部定指标就很难过得去。我觉得我们的中高层，从原来的不接受、抵触，到现在接受、也愿意干了，这是好的，但出现一个问题，就是干不下去。这个干不下去呢，有组织结构问题，当然也有中高层的思想认识问题。现在还没有一个成熟的模式可以套进去说，我就可以这么干下去。我们整个集团也是在摸索这件事，一步步往前推进。胡：您说要做下去，过去讲过要搞信息化、预算、“人码”、“物码”，这跟这种一直贯到底的思路有什么关系吗？张：其实过去所说的跟现在说的有一个非常大的不同。有些地方好像差不多，但是现在和原来最大的不同就是信息化这一块。过去，比如说，总部定了一个什么事，下达到了北京，北京又下达到了西单，很具体的，比如西单今年要卖多少。西单就报上来了，我们会和西单沟通，大概的工作就是如此。但这个事有时可能完不成，有时可能提供的资料不对。反正到了年底，你应该完成100万，但实际只完成了80万，80万就80万了，那也没办法。但现在必须用信息化的手段把每天要完成多少显示出来。这点我认为不光是海尔，所有中国企业都存在非常大的差距。包括在国际市场上做得很好的国际化企业，到中国来也碰到了同样的问题。比方说很多的欧洲公司、美国公司，它们都做得不错，但到中国来了之后有问题了。为什么呢？它们信息化这块做不上去。很简单，比如一个人在商场卖的产品，因为不是条码扫描，不是即时显现的，你就要问他卖了多少。他是根据量来提成的。卖了5个他说卖了10个，你没办法知道。他给你虚报。外国公司也没办法。过去是一级一级报数，很可能最后如果搞不好就变成一级瞒着一级，一级糊弄一级。这在中国的政府司空见惯，企业也是司空见惯。很可能当你发现这个数不对的时候，已经不可弥补了。所以我们现在要求必须是人单合一。每一个人和每一个定单必须合到一起。就是说每个人都有一个定单，每个定单也有有人来经营。这就碰到难题了。信息化方面，我们从2002年开始一直在咬定条形码条形码条形码。你必须给我贴上码。每个产品都有码，每个人都有码。这台产品，如果我发现它有问题，就可以查出来这台产品所有的人码。一个人要是有问题我也会查出他所有的产品码。这到现在还在往前推进，其实很难，为什么呢？因为国内环境不支持你。你自己把产品贴上码了，到了商场不扫描。扫描器原来都很贵，最早的时候是7000多块钱。我要给你配扫描器我都配不起。现在就比较好一点了，可以用手机，手机带着扫描枪。这些具体的问题，外部环境不支持你也没办法。胡：这个“物码”是容易理解的，即给你的每个产品都贴上条形码。这个“人码”，是指你给每个员工也分配一个条形码？张：每个员工。如果是制造系统的话，只是对着某个工位定码，而不是对人，因为人有时候可能要流动。某个人是什么时间在某个工位上干的，不管换了多少人，我都会根据条码，找出在相应时间内是谁在这个工位上干。所以实际上也相当于一个人的条码。胡：那就等于说海尔将来每个产品、每个人都会有一个惟一的码？这样你的工程量会很浩大。张：对。这是国外现在也在质疑的一个问题。就是要做到这一点的话，成本怎么可以处理得了？我们觉得如果不搞信息化的话，成本也没有少多少。产品从生产线上下线的时候必须要扫描，市场上出了问题，如果我们的维修工全部配齐扫描工具的话，他就可以在到人家家里去维修时直接一扫产品条码，有关信息就会传回来。而原来的情况是我们还要再去查，这是谁干的，是怎么回事。2004年我们开始往前推进一步，扫描之后，比如某台冰箱，如果是焊接坏了，那么焊接有一个编码，他只要扫这个码，我们就能查到究竟是哪个人在焊接工位上出了问题。胡：您曾说过，海尔的目标是成为全球化的企业，世界级的企业，但是它现在的基础无法支撑世界级的规模。怎么打造这样的基础？一靠信息化，二靠预算。信息化的切入点是扫描取数，每个人有“人码”、每个物有“物码”，这两个码最终都必须和定单码一致。那么预算的切入点又是什么？张：对于中国的企业，预算相当于一个目标。目标肯定是具体的数。过去我们也是这么做的。比如集团总的目标是10个亿20个亿，分解下去，最后你这儿多少，他那儿多少，讨论几次，最后定下来，就这么去干。但是这样的预算没有什么东西去支持它。所以我们现在一开始就要求预算是成系统的，所定的目标一定要有竞争力，没有竞争力的目标定了也没有什么用。然后就是看靠什么资源去支持目标的实现。再有就是奖惩制度和成果之间怎么挂钩。我们已经不允许把预算变成一个简单的数，比如说今年一定要完成多少。从2004年开始，我们的干部最头疼的就是流程图的要求变了。基本的要求一如既往地是把“定单信息流”作为带动物流和资金流运转的中心，也就是说，只有在市场上获取了有价值的定单之后，物流、资金流才开始围绕着定单运转，物流把产品送达客户，资金流从客户那里回笼资金。这个叫做“核心流程”。但是我们现在对干部说：这只是正确地做事，我还要求你做正确的事。你必须把四个方块给我画出来。第一个叫“战略目标”，战略目标后面一定是“业务报告”，这个业务报告实际上就是资源，你用什么资源来完成你的战略目标。后边第三个方块是内部审计，比方北京完成1个亿，分到大中电器是多少，国美电器是多少都说了。内部审计就会问你，大中今年要完成这么多，去年为什么完不成？你今年要完成这么多，你的产品在哪儿？服务系统在哪儿？电话系统到底支持不支持？这一关过了之后才是IT的流程。其实到了这一步就具体到了每一个人，实现了我们所说的SBU。预算的问题，我们主要是对高层，要他们画出战略计划、业务报告、内部审计和IT管理这四个方块。这四块对他们来讲，是很难过的一关。串胡：您所说漠的高层指的访是各本部吗像？忆张：对景，但本部对惯它下面的部桑门同样要做膨这件事情。滨只不过是不顿同级别而已符，但都是这乓个思路。我渡自己的体会呈，这样的事齿情在中国企采业很难做。亏中国企业不非像外国的企骡业，经过泰喜勒的时代，棵然后经过马券斯洛的那套暮理论，逐渐桥发展到了今展天。中国人文即便现在生肥活水平提高棍了，也没有屋人家那个素铅质。企业也障是这样。现垫在中国企业光最大的问题境是，你还没奖经过那样的夜阶段就突然身发展得很大农。德国的一若个经理见了斩我对我说：眨像你这么干批的话就是累蓝死也不会干米好。为什么走呢？“在我寄的企业里，顷定战略是我宇的事。但一足旦定下来之捏后，怎样把查它执行到位念，有成形的竿系统一定会生给我做到。争而你既要考位虑战略决策伴对错与否，匹同时又要考男虑怎么样使朴每个人都把包战略做对，帆后者本不应许该是你做的续事。”他说朝得不错，但馒是这对中国璃企业就是大闯问题。依我练看，像中国紧企业家的这暴种干法，外柱国人不会干康。原因在什垮么地方？第蒜一，这样做墨太累。客观诸上讲，企业刘家已经到了秘比较细的地酸方了。微观决管得太多，钥宏观很可能辣会失误。两断者很难兼顾和的。第二，探已经做到很的大的规模，火再想做到那乐么细，也不撑可能实现。警所以我想，孝中国企业搞涝那些大的并击购也许是出硬于这种想法若。已经不太旬好做了，我阁就干脆通过罗并购一下子善解决。其实剧，我们倒也炼做过一些合桑资，虽然没充有那么大的奉合资企业，就但是我感到左，如果你自睡己没有力量此的话，人家龟一定会欺负运你，不会做私得很好。凳胡：您是不你是认为中国深缺少一种整碗体的企业管搭理系统？离张：我冤觉得中国到图现在为止并然没有一个企蛇业管理的思惰想，也没有犯一个自己的唐企业管理模竞式。美国有汇美国的企业迎管理办法，敌日本有日本信的企业管理冻办法。你甭派管是好还是撇不好，有问久题还是没问悬题，它们都损会在各自的零范围里进行析操作。还有充一点，中国志企业的外部遮环境不行。寇和欧美企业型以及日本企沈业比较起来百，两个方面无差距很大。伶第一个是信鞠息化体系，部外部很难支璃持。第二个洲是企业的诚湖信问题，这舌其实是非常疯头疼的。在毛美国和欧洲议做生意，我勉只要查你的跪诚信记录，叠好我就和你幅做，不好我护就不和你做稀。在中国你面却要靠自己仁的一种判断自，甚至靠你具的直觉。这巷个非常危险尘。分供方就舟是这样，在拐外国一定非踪常重视信用灯。在中国，眨有些分供方脾一开始也是筹非常好的，楼你给他免检堡。但后来发顷现，只要你嘴给他免检，垦他一定糊弄指你。他一定拌把好料换成叨坏料。这在卡国外是不可觉想像的，在挠我们这儿就微司空见惯了咏。有一个美网国非常大的睡公司最近找新到我们，他馋说我把在中音国的采购全浴部交给你们乏吧，我在中傍国雇佣的采债购人员我都我不知道开除准几拨了。来礼了一个一看捏，过几天他啦就糊弄我，纸就吃回扣。猜再换一个还霞是照旧。他业说我现在已卵经完全丧失爪信心了，没错办法管理这军些人。我就糖把整个采购炎这一块完完堂全全给你，驾你帮我做了相算了。我觉岔得，中国的胳经商环境，申信息化的程评度可以再往蜓上上，但是研诚信的问题夫，可能会导缎致整个中国虹的工业都会欠出现问题。山胡：再捎造以后“三倍个流”的效蠢果会不会造蛾成有些部门圈的效益上升哨，而另一些照部门的效益坑下降？您刚妹才说到物流锡做得比较好充，那么商流绢、资金流是乏否可以一样烘评价？须张：问剩题倒不是说机这个上升那届个下降，现垦在的矛盾在撒于怎样在一纽个共同的目虑标下协同地联来做。这个薯很难。我们净一开始对商成流、物流、舌资金流进行努整合的时候扬，当然有点源矫枉过正，嗓就是每一笔长业务都都划污到相关的平矮台。这是因目为下边过去挑各自作为法纷人在做的时棚候，出现过愚一些问题，承所以必须要州加以调整。介可是这样一住整合又变成尿只有各个平纲台自己说了惜算，资源独秤享，导致出只现霸王条款氏。这就有点屠造成一统就喊死的感觉。妖虽然旧式的滨问题没有了代，但是活力世也丧失了。井所以200宁4年开始强府调，平台与滤平台之间都煌是市场关系郑。我们形象奉地说，物流咳啊商流啊都机应该是飞机差场，而本部数、事业部是艇航空公司。掘航空公司服室务态度好不姨好，和靠服盏务怎样拉到箩更多的客源猜，那是航空带公司的事。内但是飞机场爸如果不给航倒空公司提供锡跑道，或者牧提供得不及译时，或者候内机厅服务得架不好，那是候飞机场的问铅题。所以大区家要各自把炒自己这一块旗来做好。饥比如冰躲箱本部，冰啄箱这一块在她国内、国际盛上的竞争力吵能够站到什偏么位置，那晌是本部自己逆的事。你就绵像一个航空齐公司一样，杆和国际上其耀他的一些冰培箱公司竞争仇，这好比航亚空公司之间润的竞争。但对是飞机场，简航空公司只判能是用我们奴的。后来又亦发展到如果刘你认为这个接飞机场不好切的话，去找浮外边的也行茫。而飞机场皮认为航空公锈司不好，也臭可以找外边演的产品。比俘如说，出口浪这块，由海荐外推进本部跨负责，如果来它认为在外馆面定牌，会扇做得比海尔阁的产品本部杰更好，那它肯就可以问这冒些本部，能膜不能做到外兽面那么高的狸竞争力，如煌果做不到，限我就不要你楚们的了，要誉外边的。这汗对本部、事蜜业部的压力家就非常大了叫。当然这些边目前还在推艺进过程中。赞现在难就难朽在没有一个封可以仿照的碑模式，只能块自己在那儿样不断地摸索左，有的时候东会比较困惑相。格胡：也柏比较孤独是逝吧？油张：那术是。这个孤携独倒不是怕壶别人说什么出，而是有的编时候一下子见会有一种没敞有方向的感宝觉。因为有全的时候你想监得很好，甚跨至构思了很离多办法，但窄效果始终不沿理想甚至还族倒退。这时颜候会觉得非抹常麻烦。包篮括一些大的四并购，人家办会说，你自芳己费那么大摔劲干什么，缩干脆找一个摆大家伙一合陵不就完了。广但我始终认则为，并不是坚那么简单。腔我们也接触陵过国际上很卵多公司，合膛作的、合资止的都有，但牌是我觉得外纪国人中国人剂都是一个样朵。外国人有把了问题也会扁强调理由，身而且强调洋瓦理由比你土考理由更厉害墙，更富于理菜性。上个月汁我到我们的许美国、欧洲究公司那边去晶，我们雇佣浮的当地经理来人，他们强惹调理由很厉奸害。有一个杨人是从惠尔购浦来的，我把们说明年一言定要在哪一岗个产品上超惭过它。他就板说那不可能享，惠尔浦多尾少年了，海然尔才多少年浓。我知道惠旧尔浦的数字怀是什么程度磨，海尔是什曾么程度。我题们就和他谈级了一天多。备我们说惠尔巡浦当时还没令有成为第一壮的时候，那拍个第一比它孟要厉害许多荡。那它为什字么可以成为阳第一呢？因啊为它采取了个和那个第一油不一样的创荒新的路径。扑我们今天如岸果永远跟在惊惠尔浦后面耕，不要说超慧越它，连生酬存都不可能煮。我必须创泻新。如果你裂完全拿惠尔欣浦那一套来坦，我们也不停可能成功。红所以说弃外国人有时蓬也会强调理街由，另外他施也会观察你伞。如果你自瑞己没有一套爹成熟的或者扣有竞争力的爸竞争模式的琴话，他不会拘瞧得起你，眉而且他会制找造很多的障勾碍。我想无储论如何，海脱尔自身将来御肯定也会有裕一些国际上仗的冻购并给啊，国际上仿的资本运作发啊，等等，挥但有一条是泡我们至少现叙在还保持坚难定不移的，仗就是必须要饲建立一种在竹国际上都具喇有竞争力的害管理模式。约没有这么一叠个管理模式匪，不管和谁冲合作，都会融很难。因为酱如果你没有躁自己的非常深有竞争力的串管理模式或庭企业文化的应话，和国外畜的大公司一怕合作，就只学好听他的。汇但他那套文锻化也未必在妥世界上一定苗是最好的。将胡：我易觉得从某种旷程度上来讲厉，您的市场丢链管理可以涌归结为一种薪评价的方法踩，或者说薪台酬的方法。炮我现在特别熟想知道海尔小员工怎样领紧工资？比如吵一个普通的刘员工，他的漫工资的领法帐可能是以前岛国内外的企尽业中都不存例在的？巨张：生靠产线上的员马工有一个卡陕，这个卡吃虎饭的时候要径用它，同时蜘也可用于查执阅他自己的四有关资讯。幸在车间里就冈有一个电脑米终端，往终登端里一插就圣会显示今天寇他应该干多火少，实际干玻了多少，干押坏了几台。狸他损失掉的锅这一块对他训来讲他应该逃承担多少钱景，还有他实磨际得了多少礼钱，这些当目天他就可以铜查阅出来。做而且电脑里标头很重要的很一个项目是核质量，插卡绸后会显示出功来一个人一眠个月一共干更坏了多少产迎品，给员工构一个警示。动电脑在显示住的时候一定届先显示警告笛，然后员工袍会看到里边品具体的内容盯。这种方式墓既不同于有偶时候中国企胖业搞的简单堪的计件工资侵，又不像国都外那种计时革工资或是别已的方法。我访们希望通过流这个办法显自示出员工自役己的能力来求。比如他干明了1000袄台，坏了5透台；而按照赌他现有的水离平，只能不殖超过1台。匪那么员工的捞问题就出在廉这4台产品塞上，他就要易来研究。同锣时他的工艺告员或是其他颂的设计师都毁要来研究这杯个问题。因猴为有的时候砖他干坏了不狂一定是他的援责任，设计切得不好啊，析工艺不对啦浩，等等，都梦有可能。毒其他的庸管理人员，添我们按照市泡场的需要，逗分为三大经尸理，就是型耗号经理，即加原来的设计锯师；客户经竹理，即原来捉的营销人员话；产品经理双，即各个产糊品本部在销竭售过程中对适各种产品提愈炼一些卖点戏、提供一些抛服务的人员穿。这三类人昨完全跟市场惰效果挂在一镇起。这个挂掩在一起呢，脸中国一些企英业也有类似掌的做法，比直如销售出多诚少得到多少但钱。有些企脱业虽然有这锯种做法，但惊最后并不成动功，很大的施一个原因有判时候就在于掉只管结果。熊比如销售出辈去一台，就静可以得多少绑钱，但销售嘴这一台对我括们的企业是罪否增加了价敌值，没人过驾问，所以有方的时候就会棍降价来卖或式者通过大户慧一下子把产参品弄出去，艰但在商业环哥节上就挤住艳了。附我们现州在要求必须招能够为企业丰创造价值，缝在销售上，岂我们和别的佣企业一个最描大的不同就右是不搞简单津的承包制，涛而是在所有茄的产品进货罗和销售完了款以后，先算压销售人员造剪成的损失，锻最后再算利季润。所以，扣企业的损益足表，一般有崭收入，有成迹本，有毛利惰，然后再去肢掉损失，得僵到净利。现渐在把一张企故业的损益表坟变成一张个勒人的损益表冬。把损失提述上来，提到谁收入这儿来秘。就是说，第收入应该卖挨100块，妇你卖了80却块，那我首林先给你减去仙20块。而名在一般企业沃，我叫你卖腐100块，级你如果卖了梯80块，就鞭按80块来受算，这台算衡是卖出去了技。现在我们也这里不行。壳你虽然给我掌卖掉了，但机损失了20饲块，这是降咱价损失，同搏时你在这个键过程中又用肺了很多促销除品，每一台味可能算5块蠢钱，就给你拉算5块；你诵还可能给我秘造成别的损状失，有10杨块，那我就竞给你算10第块。原来在卧企业的损益篮表里这一块吗是放到损失艘项目中的，偿现在我先放俭到上边来。饼你总共损失猜了35块钱艳，我会告诉闹你，你给我块损失了35漫块钱，虽然拣你拿回了6淋5块。有时敬候拿回65提块之后可能阻还有利润，依可能是1%捆的利润，但纵是我就不能苗承认你这个尺利润了。你姻已经给我亏软了。一般企讲业往往是，火你只要给我翅卖出去，一勒台多少钱，已我就给你提保多少钱。现圆在我们是经需营的概念。鲜你自己经营虚这些产品，偏我给你一共臂1000台惠产品，你必前须给我卖出伞10万块钱虚来。你现在睁给我卖回来策是7.5万嘉，就不行。欲胡：您对三碰大经理都是灰这套模式？受张：对顽。一般的企组业不会有这氏个。一般的挠企业里，你给是销售人员稍，我只管卖摘一台提多少显钱。家电行侮业有些企业帮突然倒闭是毫因为什么呢院？很简单，俩就是这样一掀个道理。你绘给了我10辱00台，假探定是卖一台赏赚10块钱辉。我本身能停够卖100染0台，但不赤，我要20苗00台。我兼要2000纪台以后这个商选择余地就昼大了，好卖效。我卖掉1扣000台，薪每台提10垂块钱，我就块拿到了1万铸块。这1万痕块个人拿到饮了。但对企交业来讲，另迈外那100涨0台放那儿家了，没人管兼了。要么是哄库存，要么驰是应收。销神售人员哗一贵下把200底0台都发给胡人家。反正惰2000台养你给我10冤00台的钱糟，总是能收略回一些钱的核，最后就是植应收和库存适挤在这儿。纠他该拿的钱裕他都拿到了造，但是企业宇完了，一个犯大窟窿在那坊儿，等它发柳现了再来处肢理的时候，球已经不可能父解决了。就摘是这么简单过的一个道理山。所以现在林你要100戒0台要20克00台都可莫以。但是如庙果你应该要彼2000台哲，你要了1批000台，涉你把它卖掉孔了，那你等翠于给我差了游1000台陆。你要了2嘱000台，川卖掉100支0台，那里蜓还有100也0台也不行序。销售人员尚的考核，我筐们定了一些去指标，比如哪库存是否为注零啊，周转偷天什么的，六都在里面。仁如果你现在护还没有卖掉接你要的货，鹊再要的时候圆，我的计算该机系统根本杏就不支持，随不会给你发遇货。这就有测点像一个人梢就是一个公暂司了。竟胡：这抢和海尔说的垒资源存折有探关系吗？哲张：基李本上就是那止么个意思。肉这跟真正的烛损益表有什滔么不同呢，党比如库存，斑如果超期了壮，虽然在库着还没有贬值脚，但我的资烤源存折就视盼同于你已经裹给我亏了。怎所以我就要吼给你减这个辰利。比如说础，一台是1倾00块，你既给我多放了额一天，我给碎你减去1块携钱，但是你惯把它卖出去剥了，还是1其00块，虽吓然没有贬值惭，但是我视员同于你已经饥给我贬值了嘴，我在你的尤利润中就要碌给你减去。陈胡：你庙每个人都要唱建这样的东浇西，计算起假来会很复杂横的。冒张：很劳复杂的一个泉体系。这个接体系不是计沟算机运作的行复杂，那倒监没关系。这小点信息量计陷算机的存储生一定是够了鸟。复杂在什灾么地方呢？咱复杂就在于椅到了每一个珠人这个目标属怎么会这么忌准确。这到资现在为止也盆很难解决。撞就是说，对窗员工就像要锤求一个经营叨者一样，有就投入，有产习出。那么他牢到底应该产倍出什么？具袋体一个人，迹他可能是管捧着西单，或园是大中。西回单原来在我峡们这儿销售锹量很好，现更在销售量不忌再像原来增坟长那么大了皂。那么给它汽定多少合适功？到了大中春，它原来可曲能卖得很少赠，现在上升筑得很快。那侮又给它定多尝少合适？如械果你一刀切影，就是增长伤20%、3幅0%，那肯众定不行。这完是非常难办避的一件事。竟胡：这侨种成本会不稼会高于您实拳际获得的利绕益？您在企钥业内部如果陈按照这么细乎的市场机制脚来操作的话剧，至少和原荒来的那套交卷易成本理论枝是完全不一挡样的。您为灶什么有信心拜能够推翻原从来经典的那湖套关于企业奥机制的说法削？础张：如售果不做的话悼，可能成本趋反而会更高韵。为什么呢看？因为现在电的企业，您ERP掩系统你必须匪要上。中国蜓企业都说E确RP没用。抬原来他们对晚其寄予很高解期望，都以信为我自己的刺管理上不去肤，ERP上帜线之后就能奸取代管理，钳甚至出现国岸外的ERP登公司来做，凡做完以后中鹅国企业索赔孟人家的事情遇。他们会说息，到现在我齿的管理没有帖提高啊？你下给我做的这秩个算什么？筒但是企业要吸融进全球市丹场去的话，签必须有这套咐系统。而如瘦果没有具体掠量化到人的输做法，不是欧把每一个数寺都搞得非常废清楚以支持罩竞争目标，顶系统上去了援之后无非是哪把手工记账傻变成电脑记棒账，没有丝爱毫用处，你历的钱就白花夫了。但是如香果用在市场共链这套做法悉上面，我的剖ERP系统贼会充分发挥记作用。换句虚话说就是，荷我先有达到鸣我目标的流姑程，后有支富持我流程的目ERP系统挥。一般企业执没有这个流骄程，没有这等个组织变革较，就是另外陪完全油水分朴离地建立起季ERP系统油，那有什么搞用呢！没有拦流程再造，英钱并不会少下花，都是一胡样的。我觉寺得从这个角狠度来看，大上概成本不会乓增加太多。乌如果有增加许的话，只是挡脑力上的增茶加。比胡：这纸样的东西可箱以说是个比巴较大的实验仪，而且您说伍在实验的过系程中，也会袜困惑，也会刃迷茫。您觉嗓得这个实验纹成功的可能挽性大不大？弄张：我瓶觉得应该是洋大。你要我缸说出很多理馋论上的根据肝我也说不出笑来，但我坚廊信一条：不把管是谁，都通希望得到别知人的承认，哪特别希望得鼠到别人对他牙价值的肯定喜。其实，每芝个人的潜在伶能量有多大仇都是无法估剃量的。问题努就在于你可宫能开发不出脑来。一个普域普通通的农帮民合同工，筑他也非常希支望把他的名街字变成铅字厕。如果企业镰真能开拓这蓝么一个空间原的话，我想尾员工都会把食他们身上你同想像不到的怨能量给释放水出来。威但是大个企业最大的抗问题就是它聪往往忽略这捷些。它往往兽感到某个产另品就是某个巡人开发的，疯一开发出来点全盘皆活了私。别人的力体量都会忽视宵掉。当然你黎不能否认，通开发师、设欲计师的能量爬比别人要大狼几倍。但你持也不要忽略辟了那些能量断小一点的人道。问题不在幼于谁能量大莫和能量小，萝问题就在于棉怎样使它们衫都发挥出来晌。我看再没迎有什么别的闻更好的办法闸。原来那种和组织结构，碑一级管着一精级的话，很抵可能最后变钱成一级糊弄屈一级，因为内上级根本管滥不过来。而势且信息化时妇代不像过去屋信息不对称脱，现在不仅估是对称了，恋有时候可能榜是反过来的腐不对称，人天家知道的信但息比你更多哗。其实我觉役得管理学上誉转来转去，风什么X理论愿、Y理论、总Z理论，最棍后还是人性笋的问题。到羞底是性本善擦呢，还是性真本恶呢，还巧是别的什么汪？我觉得没敢有什么本恶男本善的问题脸，就在于你腥造成什么样争的环境，员顾工就会成为避什么样的人端。馒胡：当戚然您的出发浸点是通过把谷人变成公司愁的经营者，证以图开拓他短们的能量和塑潜力，但反毕过来说，你火这种市场链却一环咬一环吸，每个人都啊会算自己的悟报酬，是不弄是也可能造添成人际关系俊的紧张？和捧您原来的设方想适得其反套？紫张：有郊可能。会造臭成我就是为抬我的市场提买供服务，把瓦自己的一摊狠弄好就行了昌。有的时候也也可能造成迹损害了别人席的利益，不朴管出于主观婚还是客观原摸因。这种情吸况实际上现和在就已经出议现了，是我固们下一步要剪想办法来解兰决的。就是难说，我把你弯那块挖过来去，我损害你寸了，对我来裹讲是很好的加，但是总体钻上完蛋了。迎已经有这个帖问题。归胡：那施是不是说市穷场链也存在怜着一些副作摊用？盖张：对捏。我们现在顽自己也在考垫虑它和团队拢精神之间怎处么来处理。鼻胡：等尖于有一些新轨课题？哪张：对今。场胡：您挠的“三个彻宽底主义”是前基于一种什比么样的出发梦点？妙张：这郑主要是为了支使市场链更识往前推进一恐步。比如说升，目标上彻蜓底的第一主圾义，当时搞框了市场链之腐后，目标到止了每一个人善身上，大家利都会找出种士种理由强调勤，我的目标冈应该再低一明点。像中央讯空调，前几诞年我们刚进皆去的时候，固算是中国的懂空调企业第烫一个进入这督一领域的。姻它的空间非斥常大，第一血年就增长了枣200%。犹但很难界定迎这200%馆是大是小。齿比起我们的族传统产品，甩增长是非常诊大的。负责胞中央空调的垦就觉得这个残200%大始得不得了，歇第二年再增彼长100%数就不错了，盈也很高了。论这就带来一泪个问题。中道央空调可以龟和冰箱比增匹长率，冰箱溉才增长30甚%、20%职，我比你厉储害多了；冰盘箱又会说，剥我的量多大舍啊。我提出哭彻底的第一璃主义，就是哲要海尔人和维市场比，必上须争第一，摔不到世界第衣一，咱先瞄乡准国内第一邪。镰这就是狭为了推动市爱场链，市场海链的前提就很是战略目标英，战略目标可如果没有竞估争力，其他宣的所有东西消都没有竞争络力。彻底的桶成果主义，放也是在做市御场链的过程昆中，发现一骑些问题，有伏的人会把经沃过他加工或润处理过的一向些数作为他词的成果，而泪不是真真正迫正在市场上厚的成果。所蝇以用成果主库义要求每个萄人都对着市也场，每个人容都为用户创盖造价值。比震如说，设计区人员，我们偏叫型号经理沉，本来以开斗发了多少新云产品、多少挣产品投放了勺市场、赚了惊多少钱来考狠核成绩。现汤在不行。要每看你为用户桥创造了多少像成果。你开样发了10个颤新产品，每盲个新产品赚俩了10万块险钱，你是赚业了100万达。你完成了罗100万的鹊任务，但是凳不够，为什开么呢？因为公一个产品不派应该卖得这布么少，它应请该卖得更多利，而且销售谦速度应该更体快。按照这弯样的考量真场正界定一个室成果，你拿吸一个总体上萄完成的可能践比较好看的拢数来说就不缠行。这一下慨子就改变了补设计人员的递做事方式，饶很多型号经议理就要考虑押了，我怎样南更少地投入截，更大地产浓出。而且这索个成果要放洽在市场上检浑验。如果你系这个产品虽亦然赚钱，但酬在市场上没重有多大的竞冲争力，或是怕没有给对手四形成什么压供力的话，那遮就不能够算弟成果。尾胡：您残提到在做市云场链的过程遥中也遇到一李些新的课题调，但给人感掀觉海尔对做魂市场链的信砌心是很坚定塘的。这是不天是可以理解镇为，您有创冰造海尔式管狡理体系的想执法？因为您丙刚才讲到，动就管理办法黑而言，美国济有，日本有怪，但是中国剂没有。是不泻是推动市场粪链跟您的这护个想法是有毫关系的？慈张：倒讨没有想到这渴层去。主要优原因是我们太和许多国际盲上的大公司牺接触过，我抓们和每一个登公司接触都松要想办法学代习它内部的样管理。我们屯发现，许多目传统的大公享司其实内部绵并不是非常阅有活力，官沃僚主义也很喂严重。只不奋过它们现在拾的某些产品配可能利润率久很高，掩盖防了这些不足记。比方说，凯有的美国大阶公司有26裤个层级，可婚能有十几万窗人。到了最熊基层，没有喉人会感觉到片上边注意他昨。他就是个月螺丝钉，无君人理睬，所岭以他就缺少贞一个出口来封发挥自己的般能量。另外疗从管理理论子上来讲，过惩去的理论可轰能也支持不骑了今天的信路息化时代这猾样的快速变嫩化。我们倒泰不是要为中怜国创造什么碎理论，我们游更多地还是肝觉得可能只握有用市场链咐的办法才能趣应对跨国大炉公司的竞争阴。疗凡是和挎国外大公司貌讲到市场链观，那些非常极知名的大公窄司的领导者照或市场人员哲都非常感兴难趣。到洛桑瓶去讲的时候倚，已经过了于吃饭时间一前个小时，听储讲人的提问起还在继续。杯最后会议主屑席说再不吃训饭下午的会俱就要接上了变，这才停下茅。听讲人都敌是EMBA绕学员,全萄部都是大公誉司的经理，凯他们提出很蔬多很多问题板。从他们提遗出的问题来村判断，他们宫遇到的困难翻和我们现在贼遇到的是相铜似的。当然故他们更多地拴想知道海尔潮具体是怎么誉操作的，员晌工个人的目俩标到底怎么则定，损益表脾到底怎么做瘦法。他就希捏望你这次告苏诉我，我回板去可以马上绞实行。从这趋个侧面来看咸，我自己也渐树立信心了得，觉得一定浮会行。不是木说我一定能解做到，而是鸦这个方法的痒方向一定没稠有错。扫胡：您撕没有仿照物拜，可能您在加创造一个别比人要仿照的汽海尔的独特祸体系。载张：如旅果要这么说顽的话，就是补现在别人还燕不好仿照。粘原因在什么棍地方呢？我幼这一套方法兄可操作的非旺常细的东西恋还没有。不旦像日本推行盏全面质量管择理体系，它士有7种工具挤，有表格、鱼直方图什么问的。这套东颤西我们还不索行。后边几让年主要想解耽决这个问题范。做到后面动，不是说给绸别人怎么看辆，而是为了协实现一个目没的，即每进咸来一个新员声工，经过几架天的培训，数他马上就会侨按照既定程圆序来做。或灯者说，在市衰场链的链条愚上，他进来皱那天马上就杠知道自己的香上家是谁，跟下家是谁，随我应该提供拜什么服务，拆我应该接受夕什么样的服恢务。海尔离终做到这一点阴还差着很大堡的距离。案胡：这售是不是说今腐后几年您可赤能要把市场涨链变得工具域化？谈张：对串。你说的这葛个词很确切鲜，真的想把陕它做得工具川化。就像全职面质量管理险，它已经是皆工具化了，猫全世界都可兔以来学。但待是，当年戴矿明提出质量迈管理、羽发明你戴明环的时初候，没人注手意。戴明环塘在世界上推饿广不开，但妹日本人把它助变成在世界氏上可以实际修操作的一套快东西，就完递全不一样了嘉。现在我们糟这个还有点腾像戴明环一斯样，更多地馆是一种设想功和一种框架炼。秋胡：假鸦定说海尔能负够在这方面凯取得进展，兽那么在您心陈目中这种中游国式的管理伶体系的特点眨会是什么样森的呢？腊张：现捕在说中国的森管理体系，补好像是没有验个定型吧。治文革以前是宗照搬苏联。锋到文革的时吸候一切都砸勺烂了，什么跨都没了。文熟革以后的话慌是承包制，疫但承包制最翼后宣告失败羽。改革开放顿以后把农村伤的联产承包畜责任制搬到捐工业企业来蛙，我在工厂偷也搞过这个呼东西。那就声是拼设备，粱拼人力，拼迟产量，不管枕质量。最后劲设备也完了亏，质量也完预了，所有的艺管理都完了抽，最后还是荷要退回来。馅工厂的情况题，跟农村肯呢定是不一样部的，因为生银产单位不一久样嘛。农村迈就是一个家勾庭，城市它嗽是一个大生时产。株胡：在按那之后，中砖国的管理体付系没有太大亮的进展？炭张：我忘觉得确切说煎不是进展，雅而是在徘徊赴。承包制不钳行了之后，射可能国家希算望通过一些腹管理法来带设动全局。先总后推出什么弓“马胜利管拾理法”啦，秘什么“步鑫酱生管理法”经啦，层出不和穷的这些管挠理法。但结母果都不灵。缓它们就像减竿肥药一样，虾可能看着当托时好像有点施效果，但是存最终不行。吴减肥药永远龟不可能减肥刊，只有通过炒自己的强身躁健体和锻炼滑才能减肥。知胡：最夕近在管理方银面您在看什充么书？梢张：最握近看的比较纠多的就是平攀衡计分卡。掠胡：是航打算在海尔跳引进这个东留西吗？割张：我航在参考这个卖平衡计分卡喝。我觉得有请些方面对我挠们市场链还胃是有一定的它帮助。它是凉从财务指标订开始，到客织户关系，到刃内部流程，映再到学习和徒创新。再一胁个就是预算防管理。国际刺上也有一些庄类似于我们善的这种思路榨，也会把它熔们拿过来。环海尔的国际攀化路径滨胡：您邪觉得海尔目稀前能说是代酸表着中国制刑造企业国际拢化的一种模佩式吗？如果布是的话，这讨种模式有些夺什么特点？惕张：现雪在倒是有很李多种国际化兼路径，如果鸦海尔要是算则一种的话也而可以吧。我朱觉得我们有灾点像在走日寿本和韩国一娇些国际化企很业所走过的可道路。类似腊于本田、坐三星可、菠三洋哭和熊松下粥这些企业。三这些企业基测本都是靠自焰己先形成非屯常强的竞争茄力，然后再离来向海外扩像张。现在也欲有一些中国影企业的购并序有点美国企仿业的做派，勺但是我觉得悄我们跟它们胆不太像。因破为我们自己包还不够强大参，如果购并赏一个国际化亿的公司的话霉，文化的融盆合会很难。棕胡：我桑觉得海尔在钞国际化方面转与本田和三回星这样的企摆业有共同的刚特点，如果缴还有些不同充是表现在什丝么地方？它张：如仗果说不同的胃地方，我们杠和它们有差赖距。比如说欣本田和三星热，都有那么俱一段时间，愈它们的国家核对它们非常仰保护，使它捆们赢得了那薪段时间，去秃把它们的制参造做得很好脊，把它们的妇研发这一块蜓也提高了很住多。它们自嗽己出去之后轨就像一个人出一样，身体毙各方面都是丝蛮强壮的。眉它们是首先尿封闭了，再猜发展起来。厨但是我们中经国不让你封仇闭，一下子驶就开放了，境所有的国际型化大公司都低进来了。这暴时候你还没乌有长得那么壤强健，但被乡迫地要去应禽战。我们的登制造能力和仙开发能力，务比日韩企业律都要差得多惧。其实像日屠本人把外国顷资本挡得也碎很厉害，而尽且对日本和炮韩国来说，犬外国人是可捷以被它们利澡用的。像三雷星，我们和照三洋合作知误道，当年三予星是和三洋此合资，三洋哄占一半的股吧份。三洋就据是三星的老花师。当时韩祥国一些汽车偿企业也是和京美国一些汽析车厂合资。磁他们后来学弊会了本领之愧后，韩国政草府就下令，墨股份必须回读购。这些公锤司没办法，森像三洋，韩协国政府要求喊卖掉我只好培卖掉，卖给旬三星就是了竟。韩国人等础于学会了人幅家的手艺就螺把人家赶走踢了，然后完胡全自己开发先。它的自主帮品牌完全就提是这么出来港的。中国现典在这样做肯包定不可能，河不但不会把凡人家赶走，宴现在千方百滚计地最好是圆把我们赶走辨，把外国人傻引进来。残胡：刚兽才您一再说逐到您对国际离化方面的并屋购行为并不瞎热中，那您毒以后会走这弟条路吗？畏张：其西实一段时间孕内也有很多洒外国企业找葛过我们，包钥括汤姆逊，晨它就是先找纪的我。至少捉在找瓣TCL沾之前找过我背们。我们和母它也谈过一波段时间。当裕时觉得有几紫个难题吧，泊一个是它给悟我们的东西贷主要是制造细的部分，而美我们觉得对散于现在的一沫个国际化企雄业来说，最据重要的是两爪端，前端的结设计和后端呜的市场忍网络炭、流通网络填，这些才是万最重要的。剑所以光是制站造这点我们抽不太感兴趣奏。另外一个肯，如果我们抚要了它的话筋，花的钱主肉要是品牌的粥钱。那么在悼国际上究竟赖是打海尔还快是打汤姆逊爽呢？如果打倦汤姆逊，那固海尔就永远街不可能真正夫做起来。如核果不打汤姆合逊，这个钱稿等于是白花饰了。它是无丢形资产，汤病姆逊卖的主晶要是无形资蚕产。推胡：现训在TCL就胀面临怎样打烘品牌的问题耀。幅张：当岂时我们就没可有做。再一怨点呢，现在鸽国际上的风昼向好像又转永回来了。原椒来是多品牌逆战略，有的尾公司有20删多个品牌。娱最近到欧洲乔去呢，发现役好多这种大丙公司都开始误收缩。可能市原来20多截个品牌，一勤下变成5个紧品牌，变成手2个品牌，差就是说还要缠回归到主品套牌。因为多绑品牌带来的喉就是市场费乒用会很高，流而且每个品怜牌都不可能报做成跨大区失域的，都只筹能是在小范缠围里。所以瘦，管理品牌青可能会成为作今后我们国搜际部门的一库个大问题。篇我想，隔国际化可能杯还有另外的醋路，倒不一尾定非是并购拍这个路子。旨比如汤姆逊订，我们也研麻究过。它比廊较值钱的可幼能就是它的限研发体系，羞研发体系它还可能开很高每的价钱。问扣题是研发体妹系过来之后梁，研发人员包如果不做了待或者不想做偏了，等于是随个零。你花音的钱都没了从。它一个研旧发体系，一贿个品牌，说扁值钱也值钱胶，说不值钱桶也不值钱。厨这是很大的秤一个问题。杨其实葛IBM氏在没有和兴联想声谈之前也曾庄与另外一个煮公司接触，吩我们也知道确那些资料。特当时IBM盼的PC研盏发体系好像恰是2400贺万美金。那猜个公司也在倍考虑，24湖00万美金怀，来了以后辩如果这些人峡不在这儿干永了，240保0万就不能活起作用。修胡：那身您怎么看联逮想后来收它密这个事？患张：现地在看还是利妨大嘛。联想块毕竟一夜之相间变成全世站界第3位。火如果不是这遣种方法的话对你不可能。齿但这还是取炕决于联想原鞋来的发展战颜略，究竟是户它想什么时奔间做到这么鬼大，如果它掘原来认为是讨遥遥无期的惊话，那么收毯购就是一个女很好的方法独。如果它原涝来想的是我之可以很快地泛做起来，那悔收购也未必闲是最好的了救。吩胡：它滋也是在做的梁时候遇到了糊困难。它也最不是想不做娱。槽张：但党是收购了，惰也未必比自猪己做轻松。留胡：您扑现在自己打陈品牌，自己蜘建流通网络第，这些年，钳海尔在这方期面有什么心胶得体会？劝张：未警知的因素太神多，如果你葵想把什么都略搞清楚再做姿，那什么都静晚了。只好侦边整合资源锄边干。到美员国去就要用蜻美国人，到鼠欧洲去就要剂用欧洲人。阵这就可以解另决一个问题胳，避免因为掘自己不懂而卖进去之后出值现的那种很棋难预料的后暑果。特别是线美国的法律哀问题什么的胜，这些都是夏非常麻烦的鱼。利用这些枪人呢，在很过多方面可以伤避免一些问胞题。但是，捡解决不了按搁照我们自己魔的想法在当物地通过一种扮创新的做法秘快速地发展吼。这个很难肆解决，因为典你和外国经椒理人沟通起之来太难。他卖们自己，特蜓别欧洲人，类在那种环境跃里，习惯于刊那种--不妈能说墨守成凉规吧--习旅惯于那种按倡部就班的方因式。如果说沫每年两位数非增长，他就亡觉得是非常罪了不起的，疗他非常习惯铃于那种慢慢践来的做法。善胡：但恐是对海尔来尸讲这就远远狱不够。和张：我个们想一倍两妇倍地翻，他眨就觉得这怎程么可能呢。陈你怎么说也饶很难把他的柱思想扭转过疲来。民胡：从某种燕程度上来讲王，您这儿也炼是一个两难健的问题。要伙用他们，但已是用它们又行实现不了自村己的快速推诵进。阀张：对。要稼不用他的话毯可能会出现捷更不可控制傅的风险。现抗在我们在这厨方面也想了虚一些办法，幸采取了一些骗措施。忘胡：比刮如说……研张：这客就分两个方稼面。一个是彻产品。有的四时候我们会亚亲自去搞一梳些比较有创贫新的产品，朽或者，确切踢说吧，有很巷多市场就是发先找一个缝侵隙。这个缝耳隙到现在看耍来找得都算彻不错，对当干地的经理人骨都是一个很否大的刺激。宰包括美国的机这些产品，钟欧洲的这些灾产品。另外剧一个，我们漆现在想做的侵就是在流通脖方面，也派慎我们的人到觉那儿去，到什那儿去也不耐是监督他们锹，也不是要值求他们怎么菊样，而是亲旺自动手做一预个店。有的猴店他们认为珍可能不行，来但是我们把衔它做起来了怪。在事实面核前，中国人解来了就可以埋做起来，你肌做不起来，氏就说不过去急。这个对他仁们也是一种趁推动。午胡：这农个您在欧美糟都采取过？羡张：现林在主要是欧旁洲。欧洲经缩理人的特点魄是，会强调衔很多理由。桑比如说，欧槽洲的电器店才不许派直销牲员，厂家直筑销员进不去晕，那你就必阁须用商店的屑人。但商店姓的那些人呢妈，他熟悉的省是划西门子艺啦，惜飞利浦患啦，我凭什屑么推荐海尔宝呢？我就不眠推荐。我们麦去，不是去乔收买他，而誓是在一个店胞把某一个型哑号一直做起追来，只要量字一大，他就苍愿意推荐我技们的产品了绕，因为多卖春对他有好处寄嘛。过去会哪形成一种恶惨性循环，这栋个店它卖你法的产品不太疗多，不愿意侮推荐你；不出愿意推荐你及就卖得更少驴。我们在那榆儿的欧洲经兽理人就觉得择自己不如别引人。所胡：从剃缝隙产品来殖说，比如您项说的一些缝毙隙产品在美银国是做得很浪成功的，但样你要想真正定成功的话恐既怕不能满足绞于缝隙产品著，还要做到遗主流产品里杨面去。您怎范么完成这个券过渡呢？畜张：这俭个很难。现篮在在所有的翅海外市场都皮遇到这个问品题。在美国柴，小冰箱做饼到将近一半屠的市场，酒饲柜也是做到固一半以上。芽但是要从小袋冰箱做到大仁冰箱，那就宅是一个质的饥不同。在某街种意义上，盘你等于向G贩E、惠而浦巧这些大的企久业进行正面鸣挑战。这非请常可怕。搞造得好的话，枣你可能会上同去，搞不好份的话它们可耕能一下子把意你砸死。日包本有些企业撕在美国设立熔的冰箱厂，利一开始定的嗓策略就是不疾去正面冲突葵，所以它定或的是做小冰暂箱。但是现定在它也做不纯下去，因为裕在美国做小申冰箱成本肯踢定承受不了住。我们在美芹国的工厂一字定要做超越曾人家的大冰闻箱。小冰箱俭还是要在中戚国做，然后怪运到美国去氧。现在也想水把小冰箱的绸性能提高，势完全是不变忘的性能就会序没有什么钱抹可赚。往现在最止难的就是，理正面挑战人针家的大冰箱诊会不会成功须。我们策划孔了很多方案彻，简单来说垒就是我一定泰要卖和你的笛产品一样的伪价格，但一饿定要在某些惯方面比你的切产品有特色域。在日本也毅是同样的道所理。现在5码公斤以下的孩洗衣机我做挨得还可以，友但是一跳出任5公斤以上紧，就又是一破个坎。日本来人有的时候燕就和你免谈萍，这个大的熊洗衣机我不联和你谈。那术怎么来突破毙它？其实人晒家和你谈不债谈，就是你絮要拿出说法授，你会给人鸣家带来多少旗好处，说穿帽了，你的销环量比别人可朗能要大，你鸟的价格比别胆人可能有钱指赚。浓胡：您惩是说您现在拴美国的工厂任不做小冰箱暑，完全做大清冰箱？族张：一倘开始也没做详小冰箱。虹胡：小判冰箱都是从今国内过去的叠？恋张：国绢内过去的。扮现在从国内叙过去，到西罪海岸没什么贯问题，到东懒海岸可能运印费高一点。酒现在运一个球集装箱差不潜多2500居美金。小冰燕箱还可以吧辽。大冰箱运音费比较高。随胡：你渡现在做大冰涛箱的话等于亚是在流通渠酿道里已经跟构GE、惠而谱浦在争夺市耍场了？量张：是先啊。这是一逼个很大的问幕题。我们可哨能会拿出一漫个比它们更序有竞争力的忠产品。美国婶大连锁很多闲，大连锁的金目标都不一三样。有的就弟是要便宜，歇像沃尔玛小派冰箱一般要撑便宜的。像渠西尔斯它会叶卖那种在市这场上有一点谊创意的。我利们会挑选一粮个跟我们的有诉求差不多敌比较一致的当来做。但毕同竟是一个非歉常大的挑战问。死胡：如报果您在从缝运隙产品向主齐流产品转变叹的过程中存篇在这么大的什困难的话，洽您怎么实现舒在20年研贴讨会上讲的硬在世界级流具通渠道里取培得世界级的就流通量？这乒个目标还比亚较遥远是吗赶？并张：其用实在向大的照主流产品转稠移方面，我立们也不会一被下子全都铺种开。主流产瞧品的范围也缴非常宽。我坝们会切入一吩个细分市场亩，依靠一个钢型号或一个简产品。这种踢产品别人可特能卖得量也栏比较大，但波我们会在技戒术上或功能度上创造一个脱比它更好一志点的优势。务只能是攻其稳一点，不可耐能全面铺开铲。如果有一可点攻开的话衣，至少对大弱客户来讲他抽就有信心了事，我们可以耐再搞起来。厚这是下一步服非常大的挑淡战，就像转套型一样。前丑些年打开缝帐隙进去，好巩比劈木柴，突只能是先劈掠开一个缝，包然后再扩展磨。现在需要鲁的是再加力灶，“夸”的冠一下把它剖籍开。有时候滚你劈到一半废它还没开，东这个缝隙等牧于失去了作淘用。打开缝酿隙的目的是勾要把木头劈功开。现在离疑劈开，还有探很多问题要腐解决。固胡：您且说到劈开，灿海尔在美国尊、欧洲和日扮本也有很多炒品牌广告，公那么在这种炉情况下这些荣广告所起的栗作用是否也继是有限的？口张：至谎少现在我觉膜得应该是有勿限的，因为升毕竟是在发与达的工业国丹家里面，广获告非常多，乘消费者不一炎定会注意新控来的一个牌培子。广告起析的作用就是场慢慢地渗透走。发展中国汗家则不太一溪样。发展中蒙国家有些就席是和中国当挥年改革开放赏的时候差不圈多。你要是茅先入为主，会先进去了，使他们会对你逮留下很深的悉印象。防胡：现观在海尔海外订的市场对海望尔整体业务弄的贡献率有泼多大？拦张：2称004年就芬是20亿美看金吧。不是腹太大。崭胡：从这两库个10亿的歼构成来看，炒一个是出口葛，一个是在抵当地的生产柳、销售。比姑如说出口，们它跟国内销昏售的利润率范可比吗？掠张：出口总乞体利润率比茫国内要差。具像在美国，爷小冰箱肯定羞没钱赚；我哭们一开始搞旁的酒柜利润蔑率大得不得宗了，但其他旦的厂家包括度当地的厂家绘很快跟进，江利润率也在唱下降。像这教种缝隙产品宿有时候会给生你带来一定宏的利润，但独因为不会达揭到太大的量桂，所以利润雪额也不会太总大。总体上脆现在出口还麦很难。再有看一点，出口盛的营销费用脱太高，很多将中国企业宁送可做定牌，龟不做品牌，笛原因就在这神儿。我做定躬牌的话，售拜前的费用、坑售后的费用丙我都不用管咏。我卖给你丙就好了。现议在自己做品衰牌了，所有抵的费用，售蹈前的广告费票，售后的服链务费，售中慈的这些费用坚，你都要自金己承担。特眼别在美国，莲它是无理由否退货，消费拥者哗哗给你第退回来。虽您然可以卖到纯南美呀等什修么地方，但陷有时候是打降三折打两折洁，等于是没第钱可赚。刊胡：那铜出口和海外凤生产、海外于销售的利润各率可比吗？属张：差犯不多吧。因兄为出口的产鸭品一般是比永较便于运输许的，比较小阴的，所以价鞠值也比较低帮。目前我们朝的目标是希洋望出口要从担以量为主最条后发展到以朝利润为主。虑利润要上来酬，一旦利润粗上来的话，汽产品的竞争众力就会上来冲。如果只是黄和别人雷同惧的产品就永描远不会超过篮人家。跃胡：如著果您现在小凭冰箱没有钱来赚，出口的狭利润比较小毙的话，那么塑现在这种国萄际化的模式东是不是存在卵成本过高的牛问题？厚张：不哨是成本过高蓬，而是竞争喉力过低。就宇是刚才所说员的，比如说芬从缝隙产品榴，能够成功内上升到主流数产品，如果赖现在我在美与国的业务全葛是在主流产多品里做，那权肯定是有钱璃赚。但你一事开始去的时龄候，主流产帮品市场肯定历进不去。滨张：那涉这个竞争力福过低的问题档怎么解决呢触？胞胡：竞苹争力过低我染们还是希望筝通过本土化封的方法来解孝决。比如在洁美国、欧洲指，包括日本筝，使用当地却的研发机构裁。也就是由彼当地对市场距非常了解、泪而且在设计烤上比较有能砍力的人组成优的团队，根否据当地情况此来设计。现辩在有的人已他经开始在做忍，也有一些孟产品已经开糖始有一定的弃竞争力了。摊简单地说，皮就是完全由露当地的设计惯人员，针对童当地最有竞胸争力的产品满，设计一个觉可以超越它生的替代品，岔或者至少在裙某一些方面顾，和它是有丛差异化的。河胡：这嚷个有具体的势产品例子吗歌？毛张：有健，但是得等耻它上市吧。慧现在说还早平一点，正在听做。基本已畏经定型了吧禾。锻胡：是矩在美国市场校吗？多张：美践国市场有、乎欧洲市场也指有，但我们牵希望比较大视的突破出现意在日本市场战。因为在日努本市场，产广品要求最苛炎刻，而且竞场争也最激烈伤。它虽然市彼场不如欧美楚那么大，但导是它的产品过的档次非常端高，因为它朗就是家电强独国嘛。曾海尔的产权光与资本市场浸的未来距胡：杨贼绵绵总裁宣题布海尔20劳04年的全池球营业额预岂计突破10喂00亿，这绵个数字的组范成部分是什废么？它是怎繁么统计出来本的？仰张：主恒要是制造这粉一部分，再夺就是出口这法一部分。就错这两部分，握两大块吧。类胡：前交两年有人质辜疑海尔的营企业额的水分轧，您对这个土是怎么看的睛？时张：这嘴个没有什么著问题嘛，反两正是质疑归年质疑。其实值将来公布的储数字，我们瓣也没必要发善表什么评论免。比如我们秋在香港上市座的1169肉那个公司(蝶香港中建)长，它将来要格是公布数字畜，比如现在忙进来洗衣机楚，将来我们虎可能有更多森的产品放进赤去，它就不器允许你重复咐计算，它只借能是算一遍炮。所谓的关喊联交易，比此如你制造算概一遍，销售湖算一遍，那垂在香港的股妥市上是不允现许的。将来厨我们在那儿缩的报表要公冲布出来，都奶是公开的。蜜胡：集或体所有制后构来给人一种疼整个要消失挡了的感觉。絮张：是美啊。集体所铲有制非常复或杂的，什么嘴农村集体所于有、城镇集剥体所有，什所么大集体、依小集体。但衣是你要想真拆正去研究海雾尔的性质那寸就很简单。乐1993年揉上市报告上继初始资本怎浆么来的，是瞧专门作为一列项来说明的迷，把195锤8年那些人鞭怎么入股的酷原始凭据都堡找出来了。穷我还看过那棕些凭据，比塑如钻条60帽0块等等，弊几十块的生台产资料都有杰。本来就是皂几个人凑起子来的。俱胡：本斯来就是一个捕私营的东西堂是吗？堂张：不仅，股份制的凭。你凑一部萝分，我凑一笼部分，这样内凑起来的。溉胡：就华是说当时还旺允许那种性价质的企业存爽在，后来就亏不允许了？抄张：后骂来走社会主拖义道路，就行不允许。不靠允许等于我偏要把你入股只的那个钱还僵给你。但还党给你从根本知上来讲，用岸企业的利润蝶还其实是不交对的，那应光该是人家的饲分红。但股头份制的手工醋业合作社上程面有一个联数社。联社集厌中上去的管觉理费或生活盖费，我倒过休来给你，就谱算是给你退吊股了。退股漫了这些钱就里属于大家公统有的了。就靠是这么个过锋程。等于回利购了。悠胡：海伙尔本身的员胞工持股会存支在吗？稿张：员宿工持股会有浇啊。渣胡：但肃是跟集体资斑产本身没有啊什么关系？哗张：跟逮这个没有关抵系。并不是粪说就可以把职这个集体资陈产怎么样了肆。再一个呢阳，这个员工壮持股会并没刷有具体说是宜量化到谁头脱上多少多少吴。只是对那姜些比较有贡硬献或者说做忌得比较好的群人，等于给炼他一种奖励洋一样。前几学天报纸上不恨是登了一篇织文章吗，记齿者去采访一该个海尔前高他管，他说，减我一离开海徒尔就不给股蚀权奖励了。养其实呢，就预是希望通过倦这种办法，糖让大家在这膨儿的时候努施力地干。在蚂海尔你会有躁这个股份，远但你走了就像没有了，不星可能了。在纤你头上可能名有10万股女，有20万妙股，但你走慈掉了一分没悼有。当你在材这儿的时候虾，也不是完垒全意义上的争股东，也就识是给你一定歪的分红吧。挠胡：这惠只限于管理叮人员吗？坡张：不俘，包括开发收人员，有的耗人可能没有吩头衔，但你应开发了什么瞒产品，可能远贡献很大，辟我可以给你壁算一股。还趣有的就是销课售人员。你婚可能今年销虹售特别好，鄙我给你一部祖分现金，因取为可能不好划控制，我有液一块可能作辣为期股给你宵，你走了就煮一分没有。棚很简单的一坏个道理。你胡：它斤的性质就是押一种期股吗容？前张：其误实算一种激宜励的方式而隙已。跟期股兽不一样。叫席就这么叫。他它也不上市偿，它也不可陆能变现。如跟果是上市呢叹，那就很难逗像现在这么俩处理了。你唇上市了给他芒期股，那从洁法律上讲你寺就不可能拿规回来了。其甩实确切地说脂就是一个虚柏拟的东西。横对很多人来顿讲可能是一册种希望吧。魔胡：您拾觉得海尔被灶划到青岛国义资委监管跟路郎咸平风波济有没有关系喘？滨张：青孩岛市怎么想研的我就不知闹道了，搞不馒太清楚。我姓们跟他讲你游这样做是没生什么道理的营。因为如果育是监管的话暖，所有人都习应该被监管伙。国有企业耐应该被监管片，集体企业擦应该被监管奴，私营企业刊也应该被监箱管。随便一爽个人都应该金被监管。但管是，用什么鼓来监管？集崭体企业不能晴用国有企业默的法规来监朴管。这是肯叨定的。你可渡以监管集体际企业，但这扮应该是另外瓜一套办法。浪你要是用跟刷国有企业一月样的办法显堵然是不对的学。我从来不局认为谁不应推该被监管。载无论是谁，铁只要是中华阳人民共和国拐一个人，一贵个公民，他宾也应该被监椅管。问题是帜你用什么办号法监管，如佩果用对国有想企业那套办脂法监管集体捉企业，不仅臣是没有道理乡的，而且在嗽某种程度上横是违法的。材你没有法嘛路。你集体企雀业法是什么秘？没有。不胡：海幸尔在香港中果建的上市您见觉得对海尔岭的发展有什保么意义？缺张：我集觉得国内的均股市我们总座是看不大清伸楚的。海尔桐作为一个以疲国际化为目线标的企业，宇那就应该在候国际的资本铁市场上来运静作。就像那傲天海尔20饱周年会上日射本的吉原英蔬树教授还说辫，25周年朋的时候期待霉海尔在纽约怀上市。吨这次在扎香港上市，绑我们不是作鹅为H股，也刻不是作为红成筹股，而是虏作为香港的杰一个普通股膏，所以要接相受香港联交护所的所有规绍则。那里边驻的所有东西每，虽然我们铜现在才刚刚验开始做，但世我看跟我们朵这边的A股礼完全不同。钻你要说严格旅吧，真是比啦国内的股市鱼要严格得多抓，出一点问产题也不行。痒但你要说它置非常严，严抵得让你不好趴动弹，也不纯是，因为它什里头有非常初多的灵活性钱。就看你怎咳么样来进行厉这种运作。催但不管怎么眨样说，它一卷定要让你的摧企业按照它掉的路子走下都去。应该是遮透明的，应牧该是和国际抽接轨的。我辅觉得这对一毙个企业来说卖，是它在资针本市场上运升作和成为一库个世界名牌敏所必须的。浑其实那位日堡本教授说的脖纽约股市，还我如果在香担港做得好的誓话，同时也屯可以在纽约扰挂牌，也没纷有什么问题御。所以我们管在香港，也免没有什么更迟多想法，还葬是认为这是蜘成为国际化匹企业的必由欺之路。如果独专门说套现惨或拿钱，可踪能在国内市惑场还更方便略一些。香港锻对我们倒不枝是多么方便键。但是它对艺你要求真正忌地按照国际员资本市场游饱戏规则来做介，那真是我袭们应该很好吩地补上的一渗课。逝胡：您摩也说过海尔沉国际化要做宾到在当地融膊资，在纽约咬或米兰上市宝，但这对公缺司运作和财侧务透明度的笛要求是很高幅的，海尔如泡何逾越这个便障碍，或者帝说，如何答扛好这道难题祸呢？吧张：吉技原英树说了爹海尔未来的骑三个课题，列一个核心技宣术，一个产关品市场，一历个资本市场奖。但他是分廉开来讲的。酱我们始终认娱为，后边这刘两个课题应桃该是结合在付一起的。就汉是说，产品订市场的所有茅运作都是为丢了使我这个芽产品成为世敲界名牌，而齐产品市场产酷生的利润应弱该能够帮助未提高资本市赢场的声誉和蚁再融资的吸闸引力。两者妈应该是相辅耗相成的，如鲁果割裂开来介肯定不行。迎我们在美国留、在欧洲做混得再大的话诸，在一个完瓦全不被国际摘市场认可的某地方上市，撑肯定无法继睁续做下去。组人家会永远缎质疑你。不斑说质疑吧，贵至少会怀疑害。同样道理绞，产品市场肺做得不好，氏上市也白搭龟。那更糟糕首，还不如不率上市，因为刃这样很多东腔西和资料不锯需要透明。耀所以我觉得跨这两点是结家合在一起的娘。而且我认校为第一点核钢心技术，与躲产品市场也树是结合在一购起的。吉原悔的顺序是，季先有核心技茅术，才有竞断争力强的产燕品，这好像成没有什么错佩误。但我觉桂得现在在市石场上，应该旬先为了拿到丹定单，为了答市场竞争力争倒过来整合晴技术。当然直这个可以再粘探讨。粥胡：关于核黑心技术，实轿际上存在一捐个问题，就嫌是海尔式市烦场链如果是古海尔管理的躺精髓的话，蔽那么这种管醒理能不能孵退化出海尔式吩的技术。蜓张：对集。我觉得吉清原在这点上邪好像更多地隐局限于日本宏企业的那种偏发展思路。懂本田、丰田终等等，都是慈因为内部不模断地研发，缴慢慢地做起艇来。但是对增于海尔来讲晶那样走够呛们。这有点像席先有鸡还是戚先有蛋的问誉题。不论如天何你要先有渗市场定单，啦再来整合。炸比如我们的粥手机，20仓04年应该丘说发展得还目是蛮快的。峰依靠我自己绣的设计队伍挎肯定不行。中但是我现在白整合来的队诞伍差不多有决七八百人吧桑，都驻扎在掩我们实际生僚产的厂房里晚，占了整个父一层。他们际和我没什么肆关系，我只漆给他们提供贡场地，提出危我的要求，公他们做好了鲜我就要。我则如果自己雇鸭用七八百人故是很难的。件都是我自己逝的设计人员貌，肯定不行勤。所以出现边了市场需求辉，可以外包虹开发，我对俭缝、对接起谊来。本胡：我妻倒有一个问放题，因为您善现在强调市宅场链再造，勉型号经理的部设计必须是戏有市场效益锤的，和他的玉薪酬是挂钩姿的。在这样缎的情况下，响您的长期的匠研发肯定要痰受到影响。塔大家会看重梢短期的市场敌效益。铸张：你列说的情况实披际上现在已达经出现了，群就是产品开崇发出来可以汁看到短期的静经济效益，取因此长期的硬就没人做了矮。我们现在略把比较长期山的这块放到死我们集团的争中央研究院奏，由他们来忠负责。其余够各个单位就签是做近期的溉。播胡：就铃是各产品本皇部？搅张：对亚。像最近我敢们的宇航冰夏箱用的绝热但材料，类似岗于杨利伟“左神舟豪五号”所用殿的技术，可去以经受几千泽度的高温，触当然实际没触有那么高，落但都是同样蜡的原理转化钉过来的。它犁就是由中央闪研究院来做隆，然后冰箱姐本部来用。外胡：这融个绝热材料痒是中央研究减院开发出来膝的吗？侄张：不月，不是他们祖开发的，他去们也是找外辞边的人做的渣。但是这种葱东西，也可阳能行，也可富能不行，所榨以就由他们粮来做。如果翼是当年或者貌第二年的产央品，那就是矮各个本部自咸己来开发。茄确实市场链晃一开始就遇迟到这个问题漫，没有人再苍搞那种可能振根本做不成宫的或者需要低几年工夫的皇研发，就是六基础研究这唉块就没人去裹做。输胡：您脏在会上讲到狐海尔在黑色脖家电、信息担家电和白色拆家电方面调笋整了一下布机局。您现在扎等于是让四检个副总裁一澡人去扛一块滑是吗？绣张：对侮。属胡：当仍初是不是为鄙了把黑色家臣电、信息家稳电等等拉起涝来，给他们搜硬下任务呢警？伞张：几笨个方面的原耀因。你说的戒是一个原因墓。还有一个千原因就是对糟于海尔来讲茂，不想造成色一种局面，宗像一般企业尖那样，一个村副总上来，双好像就浮在棕上面了，分疯管几项工作事，变成一个分软任务。海彻尔要做到从鸭副总裁开始戏，所有人都堪必须有硬碰绘硬的任务。谦这一点也等级于是对市场换链流程的一峰个非常大的踢推进。所有饲人都不要希导望，自己可种以有一个没笼有非常具体终的指标的工兆作任务。人揪人都有非常肉硬的任务。溪这四个人现在在也很遭罪傲。他们1号滋会经常被批嘴评。阿胡：他的们兼哪个项蔽目，就跟哪蝴个项目序列柔的干部一样说考评？画张：他去们不在副总滚裁那儿排了妻，他要排到攀本部长序列蜜里面，要和蹄空调比了，叠和冰箱比了甚，等等。职昨务上好像他悦们比人家高旺，但是在业党绩考核上是造完全一样的章。我希望通餐过这种做法开告诉所有的爬人，职务高样的人就应该喷能力大，能土力大就应该魄承担更艰巨查的任务。这武四块都是大尺家认为很难程干的地方。胡还有，让他企们来干的话雷，对他们自敬己也是个锻等炼。我们总倒结原来这些同产品干得并窑不理想，很冬重要的一点投就是整个集凑团的资源没露有共享。比队如销售渠道颗，白电销售乔的渠道其实急也可以销售跃这些东西，该但是就没有丘很好地把它错做好。最后持变成了，比孔如说电脑、秘手机，都自谁己另外去搞健一套销售系愉统。其实从赔我这儿看，茎这些销售渠纪道整合在一项起完全可以没，但是他们恋原来那些人垄普遍有一个方误区。他们榆认为自己这再行是特别的建，和原来的乒渠