项目人力资源管理讲义

第七章项目人力资源管理7．1人力资源管理的意义7．1．1人力资源是项目桶底在所有项目的资源中间，人力资源居于核心地位，其特殊性体现在以下特点中：@人力资源具有能动性这是唯一能够自我判断、主动创新的生产要素。即使在步入发达信息社会的今天，仍旧没有任何智能设备能够完全替代人脑。@人力资源具有再生性人的体能和智力是可以恢复的，取之不尽、用之不竭，是世界上储量最丰富的资源。@人力资源具有智能性人最宝贵的素质是学习能力，智力不是简单的恢复，而是可以螺旋进步。专家研究证明，目前人脑已被开发的智力仅为人类智能潜力的3％，这说明人是增值潜力最大的资源。@人力资源具有社会性需要在沟通合作的基础上才能发挥作用，不但有物质需求，也有精神和感情需求，因此对人的管理是所有要素管理中最复杂的。一个项目，有了合格的团队，不一定成功，但是没有合格的团队，一定不成功。我们在项目集成管理的章节已经论述过了，而人力资源在项目的资源集成中不是桶板，而是桶底。没有桶底根本就箍不成桶，桶底是漏的，板再长也装不住一滴水。就好像用世界上最先进的武器去装备一个智障者，最多只能是展销会上的摆设。7．1．2人是项目实施的动力忆项目的实施束阶段，是耗风费时间和资威源最多的阶勒段。从图1墨—明7的项目管吼理知识体系池中我们可以岩看出，项目驼实施阶段的叼管理活动基洗本上集中在数五个领域：吃组织授权、庄奖惩激励、村协调沟通、炊保证质量、向保证供给。当其中前两项漏涉及人力资似源管理，后庸两项涉及质刃量管理和采厨购供应管理止，而中间的访协调沟通涉铸及的是沟通愚管理和集巧成管理。若夫把项目管理伪比作驾驶汽盯车，实施阶雨段的主要管堡理内容就是容踩油门保持揪动力。项目贡的动力主要互来自对团队筒成员的授权侵和激励，因抽此项目实施蜡管理将围绕吴着人力资源烂为中心进行耻。渐7．1．3佛管人是艺术歌不是科学详如果把所有置学科按照其开规律性从左司至右进行排俭列，我们将遵会看到图7拌一l所列出厕的光谱。光杨谱中蓝色代挖表理科，红倦色代表文科嗓。蓝色越深害代表规律性猎越强，共性伟越强；红色锐越深代表非裳规律性越强饺，个性越强烈。我们可以壁看到，共性脂最强的学科烛是数学，依典次排列为物所理、化学、随医学等，而胆个性最强的狱学科是艺术雅，依次排列温为文学、历荐史、管理等绿，处在文理惰两科分界线钉上的是心理驾学。丈这个光谱表流明，离人越芳远的事物，蚁规律性就越固强，科学色益彩越强；离千人越近的事客物，非规律面性就越强，拜艺术色彩越坝强。医学和规心理学是理赤科中涉及人凭的因素最多揭的，因此它尸们离文科最必近。随着西记方管理学的存科学色彩越停来越强，管栋理学在不断虹地向左移动允。但是，无纲论它怎样接蠢近科学，始鉴终不可能跨参出文科的边摆界，因为它嗽归根结底还启是一门人文袭学科。只要挣涉及人，就乳不可能完全枕有规律性，雕就需要艺术餐的理念。殃科学追求共稳性和规律性德，艺术追求弄个性和灵活呀性，关于管干理科学的特悄点，我们已辱经在集成管观理的章节中显充分论述过浅了，科学理申论的最大好疫处是便于沟贸通，易于学植习，因此我疏们在本章节欣也会使用大羡量科学的概扶念和方法，克但需要再一扒次提醒读者老注意的是，唤在人力资源纤管理中，千泄万不能教条揪地使用科学截手段，在这镜个最人性化葡的管理领域独里，艺术理絮念不是科学间手段的补充锹，而是它的挥领导。麻烦悼的是，艺术甚理念不像科铺学理念那样锈易于表述，禁它归根结底必凝结为一句星话：具体问再题，具体分钉析。借7．2组织寿架构与宋工雷作流程恳7．2．1严组织的分工切合作模式寸人的社会性演具体表现在阴合作比单干润能产生更大绣的效益，这来就是组织存奸在的理由。姜按照柳传志嘉的说法：组拢织的功能就宇是瘸子背瞎驱子，让1+侦1>2。也遣就是说，一裙个好的组织鼻应该具备屏辰蔽个人缺点被、发挥个人蝴优点的功能驾。如果1+切1煌≤旷2，那么我刊们不如单干压好了，何必闹组织起来呢草?要知道维番持组织本身距的成本也是拼一项负担。性组织形态的迷核心问题是术分工、授权厉、合作的形霉式。组织的体部门化模式筐，就是基于打不同的分工出授权形式。值常见的组织态部门化模式拒有：赛@严职能何部门小化葬以专业分工批为基础的组半织授权地贤@什地区部门鸽化吴以空间布局择为基础的组按织授权赖@畏过程盘部门坏化躬以流程阶段问为基础的组济织授权卧@只产品部门化惩以产出成果新为基础的组妖织授权蜘@桥客户部门化圣以服务对象杂为基础的组娇织授权高人类最早的胸组织形态，烂来源于军事隆组织和行政恐组织，前两俯类部门化的额模式就是典娘型的军队和牲政府模式。兵过程和产品降部门化的模话式则来源于极工业企业。肃而项目组织纸的形态，则锐基于后两类塞组织授权模宾式，最后一医种尤为典型改。心组织的分工匙导致合作的扇需求。从合菠作模式的角饲度考察组织进部门的功能礼，如图7-宾2所示，一较个组织架构到可以分为三兽个层次：骗@抛一线部门筒一线部门钳是直接实现欠价值或面对陈目标的部门膨。例如，企妈业中直接面鉴对客户的销脸售部门或生某产部征部门钟；军队中直察接面对敌人炉的步兵、装想甲兵、航空猾兵。织@刮二线部门笨二线部门捞是一线部门象的直接支持歌系统，专为晓一线部门服喇务。例如销露售部门背后剖的市场企划橡部门，生产妄部门身后的聪技术部门；贴支持步兵的站工兵和情报遇部门，支持绿飞行员的地厘勤系统。溜@苏三线部门窃三线部门是繁组织的一般灾性支持系统斗，其功能不扁但要支持一父线部门，同绿时还负有维绍持组织自身蛋运转的功能幅。例如企业纳中的行政、阴财务、人事百部门，军队历中的政工、肚后勤、医院翁等系统。短无论任何组袍织，一线部修门都应是核侧心部门，因敌为它体现了盾组织存在的撕理由。因此匆，一个高效障能组织应该衬是一线部门饺导向型组织脱，即一线部慨门领导后面钟的支持部门珠。然而，随取着组织的异舒化，很多组鞋织本身生存汗的需求掩盖名了其功能目堵的，致使三逗线部门日益泳成为凌驾于哄一线部门之震上的主导部亚门。结果是涉一线部门处往处受到掣肘属，往往需要赢耗费大量多壳余精力周旋聚于身后的支枕持部门，大宝大降低了组辟织的功效。娃项目型组织蝇的特点，是伙以价值和目粪标实现为中淘心，是典型仆的一线导向植型组织。它滚的诞生逆转尝了上述异化甲趋势，体现脚了组织原始落功能的回归淋。仍以人类赠最典型的组恭织军队为例弯，近代军队吗编制的变革驻，典型地说梁明了项目组号织的生命力铺。按传统军放队编制，步造兵、炮兵、挽工兵、装甲视兵、航空兵柜、侦察兵都滔是基于专业偏分工的职能升部门，而现让代战争中的罩机动师或混赖编旅可以集柄成配备上述尚所有的兵种稿，直接面对铸打击目标。通这就是典型烫的项目型组街织，编制高沈度机动灵活升，具有充分乏的主动权，犁一切以实现乎目标为原则霉。肢组织的形态觉不但取决于踏资源组合模时式，更重要责的是取决于哈信息传递模迫式。根据不昏同的信息传茂导模式，组桌织又可以分消为三种基本埋类型：垂直府式组织架构未，网络式组材织架构，矩巷阵式组织架末构。报7．2．2延垂直式组织胞管理架构据如图7．3治所示，垂直逗式组织结构翅呈现为一个幕金字塔式的滴结构，它起死源于军队，衰得益于专业遗化分工，至夹今仍处于人预类组织形态特的主流地位藏。最虽然在今天艘的管理体制喂改革中，金粒字塔式的组商织架构已经梨显示出了种贯种弊端，但续是不可否认近，一个具有乎如此生命力搂的组织架构胡必有它的突匪出优点。它副的责权清晰下，分工明确顶，纵向信息咐沟通比较顺俘畅，易于分然层授权，便悦于统一指挥伟，尤其适监合于大型项软目和大型组昏织的管理。治全世界最庞欣大的中华民算族，历经2熊000多年寇仍能保持统乖一的国家，将不能不归功狼于这个金字粗塔式的官僚屡组织架构。敢然而，垂直女式组织架构艺从诞生的第垃一天起就带泉着不可避免览的弊端：钞@私由于过于强稻化纵向信息净沟通的效率逼，导致横向班信息沟通不雨灵。从图7星—信3的示意中休我们可以看接到，右端的幅工作人员若贪需要与左端速的工作人员展沟通，需要资先将信息逐扰级上报至最胜高层的首脑翼；然后由最汁高领导逐级录下达给信息鹊的最终接受沙者。在这个状过程中，传糟达信息的箭泡头由粗变细返，让人不难劳想象信息的忠传输损耗。加幸好中国人虹擅长搞关系思，关系造成戏大量信息传殖输渠道的横汽向短路，否阳则都按照正钻常渠道办事即，谁都无法赤忍受。辞@秤分层授权和拐专业分工所敞形成的部门放，酿成了本沫位主义的顽戚疾。各部门送抢夺资源，摩与邻为壑，四欺上瞒下，略争功诿过，款已经成为官蔽场上人尽皆恩知的潜规则残。这套潜规抄则没有留下农过任何文字链记载，但是怒干百年来运染行自如。与独这套潜规则质鼎的老板，晃无不落得个踏堂吉诃德挑弃战风车的结刊局，屡战屡阻败。丸@壶高度集权的欣指挥系统，即形成巨大的卷决策风险。挽在任何一个瓶组织中，只图有塔尖的最匙高首脑掌握昨最后决策权乒。这要求处计在这个位置歇上的领导人贱既是能人又令是圣人，否汗则他的错误跨决定将造成址全局性的危腐害，而且没滑有任何制衡息的的斗争，秋从这个金字繁塔架构诞生准之日起就从卸未停止过，诸但是从口含源天宪的皇帝硬，到一言九猛鼎的老板，攀无不落得个纸堂吉诃德挑归战风车的结蜓局，屡战屡姐败。i。高睡度集权的指中挥系统，形嫩成巨大的决秋策风险。在嚼任何一个组阔织中，只有六塔尖的最高件首脑掌握最位后决策权。乘这要求处在眉这个位置上累的领导人既长是能人又是母圣人，否则侍他的错误决友定将造成全规局性的危害础，而且没有健任何制衡的雪力量可以逆催转。咱@专业化分沸工组织的本估意在于节约字短缺资源，你例如，军队抵设立炮兵部尘队，是为了贩更有效地集完中使用或机渡动配置短缺颗的大炮；公渐司设立汽车娃队，是为了肿更有效地提寨高有限车辆屠的利用率。倾但是，节约森固定资产投韵资成本换来抢的后果是运浑营成本的浪博费，责权清躬晰的优点为暮人力资源的投横向调配造侨成了障碍，扮以致各部门档之间忙闲不灵均的现象司拥空见惯，造应成人力资源窃的滤利用率大大柿降低。为也许在交通式和通信不发驾达的传统社雹会，信息分击层传递、权登力分层控制很的模式，有间它不容置辩例的存在理由泛。而上述种扰种弊端，则涨是这个理由匹所必须付出奴的代价。可新是在信息社挠会和过剩经腐济时代降临互之际，当电拾话、电视、倦电脑网络可竹以轻易地跨殿越时空传递舱信息的时候脊，当我们不倦需要集中使描用设备，而倘可以让每个域人都全副武妹装的时候，阔当人力资源瘦的成本超过摸设备投资成盯本的时候，游这个组织架侮构的优点便坐丧失殆尽了独，而它的缺舅点则变得越险来越突出，辣以致让整个鱼社会都再也竭无法容忍了伪。懒7．2．3捧网络式组织缠管理架构疤网络式组织拜形态有两种提模式，一种葱如图7兵—塘4所示，表搅现为网络式座项目组织；胖一种如图7旁—剖5所示，表笨现为价值链洋式网络组织昌。吨从图7．4肆中，我们不逃难看出网络形式项目组织惨的特点，每笑个组织成员喜都可以是某壮个子项目的当负责人，但枯同时又是其料他子项目的唐助手。相对桃于金字塔式销组织，这肿个网络式项版目组织的优节点是不言而震喻的：挂@马横向信息沟姿通流畅。整点个组织呈扁岗平状，团队欲成员之间没郊有级别，相能对平等，相威互沟通没有蜜障碍。固@榴没有本位利语益，可以最固大限度地灵盗活调配人力盾资源，有效发地节约运营线成本。筹@酱决策风险大愚大降低。由牵于权力相对捎分散，任何叶一个局部决唱策的失误都雨不至于影响甩全局，而且兰都不是不可课制约或不可淘逆转的。测上述网络式泄项目组织的叔缺陷也是显班而易见的：垮@离对管理者的事素质要求很攻高，若管理羽大项目或多泰重项目很容灿易造成项目榨主管兼顾不寺及，分身无奔术，形成混怒乱局面。因谦此比较适合区于小型项目蛮组织。毙@惑对团队成员丢的素质要求拢也很高，要摩求每一个人刑都是全能的粥多面手，综当合素质提高并带来的后果绩可能是专业登化程度降低湾，缺乏纵深术的技术开发波潜力。率@种对设备配置迈水平的要求烂也很高，例堡如没有单独惕的技术支持舱部门统一管之理电脑设备鸣，就得每人盛都配备电脑若，自己管理静，这会造成劈固定资产一蛇次性投资增叶加，设备重睬复购置，公页共资源利用爱率降低。匠不过，价值温链式网络组映织在一定程季度上可以兼申顾金字塔式洁组织和网络谅式项目组织逢的优点，并夺同时屏蔽两取者的缺点。线从图7涌—拍5中我们不茎难看出价值安链式网络组否织的特点，蛾它的主体只静保留了具有糖核心竞争力胁的项目团队抖，其余的分翅工合作一律第采取外包式欠方法，用契释约衔接价值研链，再用价五值链整合社裹会资源。壳相对于金字耻塔式的组织眨，这种价值磨链式组织形表态保留了网幸络式组织所驻有的优点：恶@没有本位骨主义，原各矩部门之间的迁合作关系异兄化为供应商铺和客户之间存的契约关系绪。伐@没有决策驾风险，价值宋链条上的每腔一个组织都托独立承担决番策风险，风建险被分散了魄。茶@没有沟通金障碍，阻碍复沟通的行政低级别不存在写了，所有信明息沟通都受剩到利益驱使务。浅@节约投资膀成本，每个诸组织都只保书留自己最必雁要的人力资胡源投资和固键定资产投资逝。瓶相对于网络各式项目组织态，这种价值摸链组织形态汤又保留了金捆字塔式组织毅的所有优点害：谣@勺专业化程度虏强，价值链诵上的每一个害环节都在从哨事自己的核失心优势业务虫。彻@黎责权清晰，是价值链各组圣织间的责权兆是法律合约赤，比行政授全权更加明确大。身@疮适合于大项副目，上帝的内无形之手通犹过利益性契勉约可以整合贤全社会资源寄。缺若从体制改溜革的角度出游发，价值链俭式组织只是贯做了一个机鸡制变革。等口于将一个建忙筑在专业化怀分工基础上续的大而全金按字塔组织，意分解为若干棉个独立的经牺济实体，把鄙原来的行政壳授权式分工誉合作，变成假契约式分工触合作，让前各线部门依次黎变成了后续圈支持部门的席客户。规模密效益和分工忍合作模式并盯没有改变，做但是产权关塘系转变了，砖组织的功效房就发生了极牲大的变化。述7．2．4栽矩阵式组织挥管理架构孤从图7-6刻中可以看出沃，矩阵式组甚织是垂直式牙组织与网络版式组织嫁接惑产生的一种狡新型的组织炊形态。它的浊好处在于，厘在保存专业蓬化分工的基维础上引进了耳项目组织的年管理模式，遥使两者的优协势都可以得杀到发挥。挂在金字塔组施织架构中，撕没有专业职洽能部门对一并个完整的价鬼值实现程序退负责，因而风就没有完整炎的方法去测辣评这一过程投。而项目组难织则可以克简服这一弱点芳，在追求目擦标的过程中冈建立完整的夫测评指标。哪在典型的网您络式项目组直织中，组织裁成员的角色娃转换频繁，娃综合素质要圆求高，因而贸专业化程度兰降低，而矩康阵式组织中歌保留的职能锈部门可以弥锄补这个弱点泳，在保持专骗业化分工的迎基础上突破亚专业壁垒，猎追求资傲源配置的机息动性和灵活境性。笼矩阵式组织忌又可以严格透分为两种类寸型：乖@弹弱单矩阵畏架构脏以职能紧部门的垂直旱式管理架构皇为主，以项曾目组织为辅速。职能部门腥是常设稳定察的，而项目球组织则根据瞒项目特点从预职能部门抽界调人员临时街组建。指挥决序列和资源魔配置也仍旧迟以职能部门景为主，项目扁组织在项目文完成之后就影解散。发@升强矩阵绣架构格以项目练组织的扁平垮化管理架构懒为主体，职正能部超门衬只扮演二三做线的支持角堤色。项目组孕织成为常设屯组织形态，家指挥序列和邀资源配置都酷以项目为中村心。圆若以动态的腔眼光考察问旬题，我们不佣难看出，在两对金字塔式叠组织的体制岩改革过程中硬，矩阵式组姿织实际上将王扮演一个过斧渡的角色。珠第一步，先壮过渡到弱矩初阵架构；第院二步，再过连渡到强矩阵屑架构；最后卫，过渡到网维络式组织形熄态，项目团萝队将独立成畅为核心项目畜公司，一些时职能部门将释独立成为价较值链条上的版专业项目公箩司。碍不过，在上灵述进程中存惊在着巨大的惩风险。矩阵古式组织若过给渡得好，可典以兼得两者耍优点，若过艳渡得不好，幸则兼收两者迹弱点。信息涨在横向和纵欢向流通中会感产生冲突，伴那时最难当控的莫过于项急目经理，双总重汇报关系渔让他成了钻雪进风箱的老口鼠，夹在客刘户和职能部画门中间两头陆受气。中国茄有很多组织难的机构改革泻，因为无法搅突破职能部乳门的本位瓶畏颈而陷入了咏这种窘境，夏最后不得不需复辟，退回浪到金字塔式本的组织架构狗中去。申7．2．5乐项目团队的讨工作流程纵组阅织管理架构将取决于信息染流通的模式溪，而信息流羊通模式则在按很大程度上折取决于工作据流程。如图野7迁—单7所示，项摧目的工作流业程可以分为蜂四大类：伴图茫7约—朴7项目团队酷的工作流程患@蒙汇集型流程期由并联帮岗位组成，烛岗位之间依诸赖关系很弱罢，员工基本滥上单独完成纺任务，合作化沟通可以降孩到最低限，怨团体的整体贿绩效仅基于嫂个体绩效的学简单累加。酷这种工作流嘉程最典型的中例子是保险右经纪人。忍@螺接力镰型流程后由串联谣岗位组成，千岗位之间有湖很强的依赖浩关系，任何宴一个员工都伞不可能单独湖完成使命。脉团队的绩效承依赖于集体从的努力，并禽受制于绩效耗最差的短板舍员工。这种蜂工作流程最迟典型的例子懂是产品的加贷工生产线。原@旺互动型流程剃岗位之乔间存在很强煮的互动关系启，员工之影间重需要密切沟坐通反馈，共尖享信息，是歇典型的学习颤型组织。团瑞队的绩效依疑赖于组织的于沟通效率和鉴学习效率。泄这种工作流读程最典型的名例子是研发鸟部门。腿@统聚焦型流程勉，岗位之间盼有主次之分席，核心岗位暑直接面对客郊户，是价值炊实现单位，愚并对支持性植岗位存在单肝向依赖关系链，团队的绩浸效取决于每煮个人的角色邮定位和合作涛协调。这种龄工作流程最偶典型的例子下是外科手术妄医师和组装幅车间。俗工作流程是柔根据项目的白特点设定的京，但是它一呼旦设定，就罢会反过来决宅定项目的组那织架构和管伏理模式。也窑许我们在后坟面的章节中染会介绍很多撒管理理念和伞管理模式，歌但世界没有待任何一种管店理模式是放疼之四海而皆衰准的。每一掘种不同的工两作流程，都恒会有适合自救己的管理模舟式。放之四滩海而皆准的勒只有一个原桨则：具体问艰题具体分析那。王7．3人才推的获得与评夺估铃7．3．1袭获得人才的暂五种途径胞既然人力资其源是项目实匹施的核心资坚源，那么正露如宝洁公司麻的CEO雷毯富礼所说：沉组织内部没熔有比招聘员黄工更重要的徒工作了。如虽果核心资源漠的选拔犯了虹错误，组织光将为此付出桨巨大代价，母包括浪费的该工资、培训李费、工作损屋失、沟通成哪本、辞退补遵偿成本，以匹及获得一个秆合格员工的惨机会成本。沸图7泡—柿8显示了选雪拔人才常用丧的三种方法独，以及获得铅人才的五个摩途径。其中糖招聘和举荐馆是开放式选淡聘。内部培垫训选拔或从跨其他组织挖帅人，属于定讽向式选聘。榴租赁是一种赤特殊形式的慰定向选聘，丙指的是借用握外脑，就像锻租用设备一红样租借人才章。这种方法盏比较灵活，蔑有了问题招喝之即来，解后决了问题挥粮之即去，对梅于那些专业嫂性很强、价秘格很高的人丈才，不失为饥一种性价比手较高而风险邪较低的聘用轧模式。墨面试、笔试南、试用，是猜选拔人才的敞三道例行门披槛。对开放训式选聘者，抄因为不确定威因素较多，流三道门槛都汽要筛选，尤猜其是试用期碰不能省略，锯为双方都保估留后悔的机浮会；通过内华部培训选聘允者，由于比键较了解，试原用期可免，奶只需要面试办和笔试了解兆培训需求并报测试培训效锐果；至于外贼部定向聘用险或租用者，秆在选定目标揉之前已经进禽行过业绩调玩查，等于其寸他的企业或植项目团队代初为试用过了乡，因此只要奴面晤洽谈条押件，其他门导槛可免。摆人是世间最诸复杂的资源止，因此识人非就是世间最类复杂的工作碎。所谓识人速善任，其实应难在识人，雨易在善任。受了解了一个休人之后，怎凭么使用他就刘变成一件很的容易的事情恳。尽管我们六设计了很多琴科学的方法守用于识别人存才，但人力裳资源管理始蕉终是个方7．3．2姐人才评估的达基本原则运人才的评估插尽管很难使旦用硬性指标等，但是这并报不意味着没佣有基本原则绒。至少以下呢六个原则可悔以供大家参符考：眨@叶人才的标准香是主观的而筑不是头客观的雄一个组梅织挑选人才挡和男人挑选喝媳妇没什么旱两样，一切爹以适合自己充的主观标准驴为原则。公慎认漂亮贤惠盐的女人，未适必适合给你睁当媳妇。舆锡论一致追捧缴的人才，未记必适合本组识织。宁要一菠个适用的庸柳才，也不要军一个不适用永的天才。筑@响与其用非凡精之人，不如织用凡人醒人之长描每个普赚通人都会有火自己的过人渣之处，能够沿识别并发挥底普通人的优爷势，乃用人厌之最高境界积。非凡之人归往往心高气骆傲价格高，震用凡人之长孕的性价比，出要远远超过菌用非凡之人穴。遵@港重质量不重克数量夕在今天这个产高度专业化快分工的社会适里，三个臭鲜皮匠顶个诸惊葛亮的标准搭应该改写了睬，如今30衬0个滥竽充军数的臭皮匠坟也顶不上一欣个能解决问票题的专家。诉因此，找不穴到合适的诸辩葛亮，宁愿乳虚位以待，和也不拿臭皮屈匠凑数。坚丰持宁缺勿滥豪的原则，否次则请神容易欧送神难。锋@逃人才无法储楚备，何时需租要何时招，车用票多少招多少愚厅储备超过逢组织需求的梦人才并且束论之高阁，是炸人力资源管令理的大忌。齐人的能力用狱进废退，武婚功不练就废害了，浪费了虑人才不说，盈还会积怨于所人。积怨一再旦爆发，储记存的就不是搜人才而是定胁时炸弹了。器@龄在实践中识租别好吗糖真正的标人才不是在兴履历表和试雀卷中可以识杀别的，必须似在实践和竞闻争中才能显糠露出来，需万要有参照物域才能分辨出麦高低。坊@展不能以考试菠成绩多少作辟为赫连人才驶的主要标准骄，会考试的辜人术必会处贞理实际问题模爽尤其在中国蝇这样应试教局育环境中培近养出来的人迷，很多都是昆考试机器。喉谁要是在中洒国过于相信夹考试成绩，先一定会饱尝涌播下龙种，喊收获跳蚤的望感受。达7．3．3钳人才的综合眉评估指标坛人才的评估石涉及两个问辟题，一是确胃定指标，二码是选择方法烈。肺人才的评价伞有多重指标匹，例如人才丸的价值取向赖标准，性价农比标准，功希能取向标准柿，结构取向济标准，境遇发阶段取向标晓准等。人才线的评价也有凤多种方法，听其中图盈2-9介绍踩的双指标评凤估法是简单骑而常用的一号种。努■奉人才价值取恶向评估免图7学—灶9演示了用来双指标评估朋法进行人才江价值取向的读评估。确定乐的两个指标阿是工作态度除和工作能力器。工作态度决的定义：是立否认同组织数的共同目标笨，是否具备首团队的合作因精神；工作替能力包括知攻识技能，工绝作经验和效愧率、判断能屈力、表达能旨力和学习能翅力。用这两赤项指标建立乌一个坐标体振系，所有的顷团队成员将故会被划分为包四类人：康@屠第一象限：醒态度好，能疤力强颜@粗第二象限：于态度好，能论力弱午@原第三象限：颂态度差，能卡力强盖@纷第四象限：插态度差，能煌力差园按图2-9璃的模式，将员横坐标与纵私坐标分别量肉化为10分隆，每个人经妙过双指标评篮分后都会有请一个属于自采己的落点，排倒三角的选昂择框就是人喇才价值取向渣的筛选框。导选取原则依登次是：A重墙用，B可用潮，C慎用，贵D不用。畏■拔人才性价比宾取向评估绸图7板—短10演示了勾另外一个角盲度的人才价冰值取向的评控估。以组织尼的目标为圆耐心，设定两恳项指标：横际坐标是需求漆指标，纵坐语标是供给指貌标，前者表借示该类人才没对组织的贡爱献价值，后待者表示该类通人才的稀缺畏程度。这样千我们就有了城四个象限的市人才，并且睁分别有了针糖对这四种人插才的使用原多则：魄@第一象限供属于价值高籍但是很难得怠到的稀缺人遗才，他们掌棵握着组织关校键技术，与缎重要客户有御特殊关系，绩或者具有特月殊的公众形分象等，他们令的贡献能够忆决定组织的鼓命运和项目吉的成败。这畅种人属于组汤织的核心人油才，应该从短内部筛佛选，锁定重俩用。需要用潮高薪甚至股灰权把他们与送组织绑在一穗起，尽最大硬可能防止他枝们的流失。溪@第二象限犁属于价值高怀但是比较容梨易获得的通嚼才，具备较语好的职业道计德，较高的取管理能力或蝇技术水平，心不过这类通楚用的素质和毛能力在社会挠中并不稀缺换，资源比较紫丰富。这种们人才属于组尾织的骨干人慨才，最好从兆内部提拔，如重点培养，伍给予较高的垄待遇，尽量绢减少其流动替性，保持组意织稳定。宵@垫第三象限属篇于对组织价星值不大的独决特人才，他疑们同样掌握就稀缺的技术谱或资源，但芬这些技术或跨资源对于组脖织并非不可船或缺，或者稍只是在某些彼特定的时候米组织才需要秃，而一般情踢况下可有可晴无。这种人坝才对组织有掏一定意义，裳不过意义在防于锦上添花窝而非雪中送猫炭。因此没爪有必要保持秆固定的雇用捞关系，最好桌等需要的时成候再从外部潜聘请，在具宇体的项目上下进行短期合惭作，利益分拿配一次一结顺。揭@导第四象限属粒于对组织价驴值不高的普冻通人，其能支力或技术处筝在平均或平母均以下的水笛平，对组织柳虽然有用，直但是可替代愿性很强，在棒社会中供大墓于求，很容页易获得补充协。这种人只电能归于辅助招性人才，他焦们通常构成调员工的大多睬数，一般从雕外部招聘，涂协议雇用或托者临时雇用出，必要时可湾以招之即来话，挥之即去捉。饱■弹人才功能取穿向评估猜图7律—师11表达的伶是著名的赫屿尔曼人脑功遵能四维模型锈，也可以看匆作是一个扩晴展的人才双育指标评估模福型。这个模师型试图对人食的职业素质驰进行科学的蚊解释，在对温人脑功能半掉区分析的基径础之上建立役一套人才评斩估的客观指恒标体庙系。在这个趁模型中，人捕脑被分成了兴四个功能区脊：更@右上象限远为探索区，柳执掌好奇心金、想象力、跑冒险精神等垒心理功能。惑@左下象限套为谨慎区，培执掌防御保绒守、律己循员规、警觉等品心理功能。狭@左上象限搞为理性区，促执掌着客观医观察事物，券进行逻辑分逐析的功能。畜@右下象限庭为感性区，跪执掌着处理吉人际关系，陶进行感情交造流的功能。侨图中的每一井个圆，都构待成一个级别必的量化指标富，5个圆就浪是5级指标宾，10个圆免就是10级躁指标。每一光个人的个性茫特点都会在辞这四项功能舒区中体现出鄙来。将四个础功能区的得瓣分点用线条袍相连，就构位成了一个人限的大脑功能僚图形，这个钥图形可以作喂为职业选择肥的参考。馋我们也可以辟把这个程序丘反过来，先冠将一个职业湿所需的标准讯脑功能图形美画出来，然翅后再用候选布人的图形对笼照标准图形唤，判断候选毕人是否适合鸭这个职业。胜例如，图7幻．11中的挥N图形就是透护士的标准椒职业图形，誉而s图形是粗电脑软件工降程师的标准知职业图形。毕我们可以看泥出，护士的水职业要求谨面慎区和感性丸区得分很高枕，而理性区急和探索区得铜分低一些没今关系；相反贤，电脑软件莲工程师的职您业要求理性迅区和探索区虑得分很高，叉而谨慎区和识感性区得分释低一些无碍险。如果一个淡候选人的脑泪功能图形接节近N图形，竟说明他绝对冷不适合当电掩脑程序员；犹如果他的脑史图形非常接豪近s图形，孝说烘明他天生就部是个当电脑专程序员的材梁料。派■捎人才结构取掩向评估气图7烧—小12演示了糖一个人才结堂构取向坐标柴，这是一个雹从整体结构瓶把握人才评锈估的模型。可在一个执行逐力和决策力悬双指标坐标旗中，一个高桌效率的组织谊应该由不同杀层次的阶梯浮人才组成：选@脑第一个层次滩的人是帅才筛，决定做什蜘么，疼需要具有选苦择项目的战悼略眼光，并项有能力制定扛出可执行的控战略规划。珍@临第二个层次兽的人是将才球，判断谁能污做，极是知人善任捉的管理者，煮有能力带领宣并激励工作李人员实现项者目的目标。侍@亮第三个层次楚的人是谋士暑，策划怎样栏做，庭善于出主意铅、想办法，委把战略规划刑落实为具体痒计划和细化重的程序方法辉。朱@冲第四个层次合的人是士兵敬，按计划去棋做，诉认同组织目希标并具有执愿行能力，是够项目具体工洽作的操作者邪和执行者。形不同层次的像人才，须在忍一个合理的职比例结构中蓬才能够发挥蜜最大的作用爪。如果这个叼比例结构不刻合理，即使戒这四种人才逮俱全，组织灯非但会缺乏刺效率，甚至笋会失去稳定谷。决策层的萌人太多，则稻两虎相争必爸有一伤；管酿理层的人太奉多，则将多谣兵少，龙多丽不治水；若券动脑的谋士禁多于动手的赔士兵，则办胸事华而不实溉，雷声大雨挺点小。世间补很多组织都武有盲目追求谷高素质人才坛的倾向，殊子不知高素质缩人才过于密坡集，就会因吹争夺职位形未成激烈内耗善，把组织带土入震荡期。摸难怪拿破仑宝说：一只狮驻子带领一群远绵羊，可以份战胜一群狮罗子带领一只诵绵羊。恩■崖人才境遇阶懒段取向评估侧图7雷—倡13提出了腐一个常常被闪忽略的人才配评估指标：薄人才的境遇颈阶段取向。信人在事业上渐很难总是一差帆风顺，往丧往会有顺境欲或逆境，组哪织在一个人轻的上坡路还历是下坡路的户哪个阶段得慎到他，意义棵完全不同。街很多组织一连提到人才，千总是把眼光谱盯在成功人段士身上。且姑不说这类人挪往往都是心我高气傲价格城高，即使他堡们的心态良冻好，身后也突通常跟着一寿群三顾茅庐香的刘备，不尚开出个天价想未必能拔头泻筹。就算好办不容易抢到尤手了，若要急激励他再创娇新功，恐怕圣还要花更大博的成本。终韵有一天到了盲无禄可赏、运无位可封的慕地步，后果队不是分道扬南镳，便是反曾目为仇了。玉相港反，那些跌攻进谷底的失豪败者队伍常察常被人忽视念或轻视，殊佣不知这中间枪蕴藏着一个置巨大的人才浇宝藏。他们钳期望低、姿射态低、条件初低，出于恢炮复自身价值舅的动力，激栋励他们所需梨要的成本微钟乎其微。患造难之交，可如遇不可求，狐可是交之患棕难，却易遇绍可求。只要垮在他们中间杀认真地挖掘佩一下，说不返定你能发现术典刀的杨志萄，卖马的秦炸琼，掉进陷熊阱的虎，落足进鸡群的鹰撒。更重要的脂是，一个曾谋经被绊倒过拾的人通常不幸会被同一块卵石头再绊倒孩一次，这种懂宝贵的经验晕需要花巨大左代价才能获产得的，俩可幸运的是殿别人为你付豪了学费。莲MBA教科衔书上有一个蚊经典的故事扭：公司某部束门副经理在绍一个交易中锣因失误为公毯司造成了1具00万元的烟损失。董事沸长提议对他疲罚薪一个月抵，同时提升茄他补缺该部把门经理。其勇余董事纷纷雾提出异议：结“未给公司造成昂这样损失的券人辞退也不域为过，怎么店还能够提升幻他呢?牵”斑可是董事长拾道：餐“熔我们刚刚为听他交了10摩0万元的学哪费，辞退他戏岂不是浪费纳了吗?程”咸过呈去的炼“勺帝王学仔”芝中有个秘传意的原则：使表功不如使过右，意思是犯骆错误的人比霜功臣好使。虹一个能臣若愧做到功高盖迎世的地步，妻老皇帝就该例给他找点莫跪须有的罪名支了。投到牢幕里关几年，浸然后由继任炭的儿皇帝解临放干部，把此人从牢里放勤出来。那时魂候，他什么怒功劳和心态蕉都归零了，弄但是一身的梁本事还在，才感恩戴德地注再为小皇帝腰鞠躬尽瘁。西不示过，在走麦亲城的队伍里壤挖掘人才会企有巨大的风祥险，这要求掀伯乐具有慧绘眼识珠的水答平。万一走业了眼，挑了转个下坡路还姻没有走到底税的人可就祈川福惹上祸了源。这种人哪其怕才高八斗窗满腹经纶，砌也是绝对不番能用的，甚纹至连暂时的组合作都会给鲜组织带来灾隔难。他们最塞大的特点是市眼高手低，辞人已经落到招了地下，可路是心仍旧停想留在天上，怠盲目沉醉于携往日的辉煌蔬。人在这种票心态下，成似事不足，败蜜事有余。猎修头的道理与耐炒股票一样哗，逢高减磅冤，探底建仓钻。最糟糕莫容过于买了一税支向下滑，劝但是还没有聪滑到底的股狡票，后果如立何，不难想屑象。椅一个何种境采遇的人才适穴合本组织，犁并没有一定害之规，只是讽人生境遇的张指标不容忽清视。正在上葛坡的人才就蚊像一支正在劣攀升的股票尚，人见人爱遮，适合于任党何组织。也夺有一些著名离的跨国公司纪，如麦肯锡棕，更青睐那叔些刚出炉的所名牌大学毕西业生，专门闪收购刚刚起钳步的潜力股三。按照他们确的理论，经存验的偏见比贩无知离真理袖更远，毕竟茶在一张白纸丽上绘图要比庆在一张旧画阵上涂改要省岂事得多。发7．3．4冷岗位要素加跌权评分法柱要素加权量捡化表是项目方管理中应用喊最普遍的量阶化工具之一耐，在时间管肤理、成本管昆理、质量管僻理、风险管锤理、采购供茎应链管理中衣都可以看到推它的身影。赠图7粒—姻14演示的专岗位要素加歇权评分法，活是它用于人宰才评估的衍周生工具，基花本原理大致阅相同。范@担将岗位所需块的素质列在新表格左栏，布图中列举的哑是电脑系统杂工程师职位凯所需的素质唱。晃@根据每个拔素质对于该嚷岗位的重要悼性设置权重惕，例如，知葛识技能和排墓难解困这两考项指标对于巴电脑系统工幅程师的岗位蒸最为重要，逗分别给予最取高的权重，丑而人际关系未和身强力壮眨这两个指标呜对于这个职雕位意义不大此，因此给予豆最低的权重包。浸@下一步是哀对候选人进宽行评分。分蕉数的级差可闸以任意设定岸，可以设3君级，5级或理10级，级趋差越高评估甘越精确。图予中的案例设哈为5级。吐@然后，将抵每项素质的梳权重乘上候纽选人的评估时得分，求出涛候选人的每浪一项素质的犁加权得分。耐例如，知识鸦技能的要素迈权重为30闸％，候选人誓该项评估分汉数为4分，藏加权得分为粒30％外×叶4=1．2齿0弓@最后，再要将所有要素歌的加权得分叫相加，得出羞要素加权总替分。一般情午况下，续应该事先为化该岗位设置啄一个总分底团线，如果候奇选人的要素魄加权总分高径于底线，就涌是合格者，堂低于底线就名不合格。例盐如，上例中抚底线分为3左．0分，而名候选人的加值权总分为3馆．2分，高干于底线分，芽为合格者。生前面我们曾咱经提到过，救世界上最难旋量化的莫过测于人，而设斯置一套适用调于任何人的蝇通用量化指砖标更是难上俱加难，更不流用说在评估忧过程难免夹弯杂着评估者拿的主观臆断睁了。尽管如氏此，我们仍计旧认为量化尤评估比非量辽化评估具有旺更多的优越致性。慌@量化指标耽可以最大限生度避免晕圈怎效应，评估斗者必须在1怖—宿5的分数中震给出一个精涂确的评估值丝，就排除了宪“冬一般做”挨、蚊“龟还行史”此、俗“柔不错悔”孩、她“熊够呛勉”和之类的模糊洲评价。携@量化指标叫具有可比性蚊，即使尺度戴不够精确，队但只要标准鼻是客观一致雕的，就不难投鉴别判断，轰就易于达成出共识，就让糟人感觉公平乖合理。横@要素加权态评估可以为蒙薪酬体系奠斩定基础。既捏然薪酬体系吗是精确量化己的，它就不去能建立在一父个含糊不平俩的地基上。搬@量化指标刃可以在计算青机上运行，圾有利于提高茅管理的规范炼化程度和管斤理效率，有倡利于与其他翼领域的量化难指标接轨。快7．3．5梨岗位设定与臭职责定义爹岗位设定首俘先要对该岗谎位的必要性植进行评估。杏一个简易的劳方法，就是档穷尽罗谅列该岗位所精需要从事的烈工作，然后荐经过综合梳壮理，做出两脸个判断：寺①奉这些工作是衬否会与其他适岗位的工作袋发生重合或率冲突；酸②殿这些工作是郊否能够让至授少一个工作叠人员负荷饱乒满。如果答位案是满意的柄，则这个岗俩位就是有必麻要的，如果迹答案不能令陪人满意，则究可以找其他槐人兼任这些掌工作，不必肥单独设立这捞个岗位。毁岗位设定之昌后，下一步派需要对岗位交职责进行定折义。图7蛮—污15演示的户就是岗位职略位定义的一果般程序：芽@设定工作摘目标，原则示是简单明确框。工作目标申基于岗位使裕命，具体体控现为关键业巧绩指标。例谷如，质量经我理的岗位使睬命就是确保抖质量管理体誉系正常运转台，关键业绩鸟目标就是使泡产品合格率领达到或超过烟4个西格玛俯。存@将达到目好标的所有工读作进行分解洒，具体到基掉本单元。例抚如，质量经费理要制定质喜量检验表，关督察质量检朱验，编制质侧量管理报告车等。锦@职位关联骄分析，包括抬该职位由谁加授权，向谁哪汇报，领导伯哪些岗位，运须与哪些岗熊位进行衔接羡、配合、协忧作等，划清佳该岗位的职校责边界。轻@对上岗人狱员提出能力幸要求，包括鸡学历要求、返经验要求、朱素质要求等呆，必要时可穴采用上述要批素加权评估井法，使量化沉的指标具有忠可测性和可围比性。剂@梢根据岗位职排责设定该岗吉位的薪酬待剧遇。薪酬待盈遇一方面要使能体现该岗驼位职责的价躲值，同时也勤要兼顾与其影他岗位待遇牵的平衡。滴图7．16肠演示了一家筛国际著名咨辅询公司为国加内IT业某驾公司产品经帽理的岗位定例义及职位说死明，供读者亡参考。顿从宏观的角单度看，岗位针的职权边界界，是通过层岩层授权划定葛的。图7介—亩17展示的碗就是一个职分责授权的纵详切面，从中陕我们可以看临到一个管理守规范化的组低织的授权原沸则：课@痒在我们的日筛常活动中，以绝大部分工稍作都是规范渐化的重复劳驻动。可根据温提取公约数闹的原则将这刑些重复性工害作的规律提涛炼出来，在俱量化的基础烟上制定出规炉范的程序，财采用框架式舰的表格化管灰理方法。这趣个层面上的僻决策，聋可设置临界毙点进行自动扁控制，把例迷行决策简化异为电脑都可副以胜任的简舱单选择。一迅线员工的职溉责，仅仅是非核实输入表睛格的数据是遵否规范或者好真实。在规徒范化管理比顾较好的组织桑，这部分职扫权范围可以扶占到整个组寸织工作量的踢70％以上理。校@在现实中碎，总会有一久些常规性的笨问题超出电粮脑程序的硬锁性指标可以略判断的范围横，这时候就后需要一线的叶员工在自己询的授权范围由内进行独立巨判断，做出桶决定。这部垦分职权大约柏可以占整个含组织工作量泰的20％。峡@还会有一恼些例外或者克边缘性的非者常规问题，护超出了自动鼻控制程序的哥规定范围，钢也超出了一梅线员工的决而策范围，但魄是仍在整个稀管理制度的铲框架之内，夺可以由现场舅督察的中层罩管理人员判续断决策。这才部分职权范鞋围一般控制寄在8％左右驱，如果超出屋了这个比例丈，就说明控骡制指标设置犹得不合理了鉴。槽@烦如果某些例涌外的事件完库全突破了管施理制度的框乡架，并且从骑中暴露出制蛾度性的缺陷塑时，才需要励报告最高层车的领导。最设高领导的决恼策属于制度顶性的重大管太理决策，应婆针对制度、晶程序、指标岁等规范的调偿整或改革。骄这个层次的斜决策一般不威应超过2％翠的工作量。映如果超出了骡这个比例，廊要么说明高做层领导过于漂集权，要么顾说明管理制泥度极不合理累。嫩WTO立法虫的基本理念仅是：原则有击例外，例外果有原则。这枣个理念从两晒个方面高度未概括一切组耍织的授权原甜则：读@扰任何制度规副定都不可能壮涵盖一切情笛况，总会出饶现例外，否削则整个组织胡使命都可以欧完全交给计萌算机管理了霸。因此，制尽度要为例外衣的情况做出悲灵活性的规构定，给管理赞人员留下具损体情况具体级处理的余地非。这就叫：喜原则有例外宵。元@橡但是，这并荣不意味着管贵理人员可以钟任意做出决关定，如果这斤种具体情况忙具体处理的陷事情失控泛祝滥，整个管鸦理制度就会刮土崩瓦解。吹因此，制度变还要为处理库“箭例外饰”故事件规定原陡则，如授权涂的层次、例用外的范围、勺豁免的期限狭等。这就叫证：例外有原牌则。遮实际上，我奋们在成本管躲理中介绍过疼的挣值管理童制度与上述芝授权原则有牺异曲同工之动妙：厦@构当项目实施惑基本上按照拆计划执行的蚁时候，临界迅指数在可容寒忍范围之内畏，就按照电谣脑规定的程状序执行。庆@如果临界犬指数的波动浴扩大到需要繁给予关注的币区域，意味颜着计划执行寸的情况发生叫异常，需要甩及时调整工诉作方法，由售现场一线人杏员处理。鞭@如果临界姜指数的波动融扩大到了需要要给予警告腐的区域，说石明项目实施密情况已经严般重偏离计划刷，需要采取斤纠偏措施让赠执行回归计瞧划，由现场垒督察的中层富管理人员处丧理。美@直到临界云指数的波动领突破了警戒杆线，说明计抗划已经严重勒脱离现实，帆需要重新修郊订计划的时停候，才需要累报告最高层思领导进行决晚策。伐现在的家具少生产，往往圈都采取前店罗后厂式的经库营方式。一俊般家具工厂形都有若干流弃行款式的定高型产品，放律在家具商城务展销。客户群可以订购定萝型产品，也滔可以按照定致型的样式要蒸求做部分改扩动。坡·倡如果客户订烟购的是规格区化的定型产胳品，就按照遮既定的图纸库、既定的流统程，用定型作的模具进行丸批量生产。绕这类订货占托整个产量的滋70％以上厨。拴·予如果客户在润定型产品的毒基础上稍作中改动，一线赵的生产工人驰有一定的自龟主权，可以承根据图纸的昆技术要求，丰选择他们认愚为合适的板娇材，决定剪吴裁规格、组危装方式，以乓及配色方案琴。这类轻微即修改的案子庭，约占整个樱产量的20作％。摆·可如果客户的饭修改要求涉随及到不同质倦量的替代材瓦料，引起成晌本变更，则辽需要由现场德值班的相关滚管理人员决愈定。顿·怎如果在生产石过程中或客牢户使用过程湾中发现设计浪不合理，如恨结构性设计串有严重缺陷辛，或者涂料语产生的气体瞧被发现有害跪健康，必须撞重新修改设示计产品，颈进行产品更孩新换代，则撞需要上报企瞒业总经理亲己自决策了。绑7．3。7攀人力资源配夏置的工具浩人力资源配铃置是项目管源理计划中的龙重要环节，敬但它比人力缸资源评估要劈简单得多。捷当人被抽掉海了质量标准拘，只剩下单省纯的数量的画时候，就比后较容易量化喘处理了。项应目管理体系峡中，有很多费工具可以用扩于人力资源仿的计划，如池人力资源平姨衡图、工时勿矩阵表、线季性责任表等矮。潜图7一18凯展示的是一现个人力资源侄平衡图，纵拼坐标以人为亏单位，横坐队标是时间单帮位，每一个寇方格表示1棉个人工作日跪，而字母A驰BC表示不追同的工作任恐务。于是我本们可以看到栋第一天A任蓄务需要一个品人，B任务理需要两个人返，c任务需诵要一个人，粒B任务在此堪后的两天需枯要6个人工承作日。锯人力资源平妖衡图的特点拍是以任务为鸭中心，并且孝可以与时间土进度相衔接受，因此它又郊被称为人力馅资源甘特图权。它的最大府优点就是宏绳观视觉效果戴很好，可以炭清楚地抄看到人力资市源在时间和舱任务这两维短空间上的整诞体布局。援然而，这个郑甘特图的不迈足之处在于乌把人作为标巡准化的资源钳进行分配，割无法表达人病力资源的特厅殊意义，忽眯略了人与人乎之间的素质趴区别，无法岂计量劳动生淡产率的指标闸。育图7反—馒19显示的环是一个人力撇资源工时分宵配矩阵表，谱可以看出这祖是一个量化续效果极佳的盟计划工具。造通过矩阵表壤，我们不但夏可以清楚地旧知道每一个安人在每项任舌务中的工时早，还可以了疏解每个任务兴的总工时和底每个人的总洪工时。另外范，它还很容含易进行横向抖对比，有利僻于资源的合终理分配和劳功动负荷的平扬衡。例如，闹从矩阵中我窜们可以看出驻，工时最长刮的任务是c朋，而工作负虫荷最重的工北作人员是刘讨八，于是我筋们就可以通另过相应的调颠整增加任务羞C的人力资爬源配置，同斗时减轻刘八相的工作负荷朴。旦相对于甘特绒图而言，这蛋个矩阵表的狐优点在于可姨以体现具体魔工作人员的模效率差别。家刘八在任务蜜c中需要花场32个小时柄，而也许李懒四去做同样阀的工作只需地要24个小幕时。不过比昼起甘特图，毒它的缺点在啄于没有时间缴坐标，无法甲表现人力资巡源与工期之蠢间的关系，级另外，过于涌抽象的数字拢缺乏整体感撤。厦图7灯—恐20显示的塑是项目的线齿性责任表，酸这是一个岗瓶位职责授权滤工具，通过算英文字母代变表的责任符郑号，我们可朴以清楚地了肠解每个人在例具体任务中棉所扮演的角级色和责权范镇围。比如我天们从表中可席以基本上判之断出，张三允是高层领导绑，李四是项辞目经理，王丛五是技术负永责人。线性撤责任表的另吓一个重要意站义是体现了洁决策程序的旦脉络，若要桂制定或修改豪计划，从表块中就可以清完楚地获知需烛要涉及谁的施职权范围，河需要经过谁羊评审，谁批携准。哪上述介绍的稳人力资源配慎置工具各有寨长短，实践农中往往需要衰综合使用，但取长补短。锁7．3．8圈天才战略与晶庸才战略守在人力资源洁经营战略的印问题上，管乡理学界可以言分为两大派商，一派主张羽天才战略，块一派主张庸港才战略。图括7语—救21归纳了港这两个战略谊的主要观点塞：■天才战略拒天才战略重桌选才轻定制却，主张因人壤设事。其主脑要理念如下年：贷@拆一个人的素绑质包括三个热方面：才能迟，知识，技库能。前者是计天生的，难号以通过培训拴获得；而后往两者是后天喝的，可以通揪过培训获得爽或通过经验亭积累。惧@露一人与人之似间的差别，煎就在于每个予人都具有与薯众不同的天朋生才能。人殊都有高峰也发有深谷，一赶个人走向成钥功的最大机启会区域不在惧于克服自己惨缺点，而在宴于发现并且恨发挥自己的来天生优势。独在这个对人按性基本判断侨的基础上，陵后面的人才庭选拔标准、畏人才激励制主度、人才培羽养制度都将丛发生根本性船的变革。给@伸一个组织获吧得成功的最贞大机会区域恼，同样不在帅于克服成员悼的缺点，而意在于最大限始度地挖掘并孔发挥他们天耍生的优势。少只要不妨碍搂优势的发挥咸，对他们的袭缺点甚至可珍以忽略不计蝇，置之不理杀。菌@汪传统的人力爹资源招聘，塔往往忽略人董的天生素质程，而把注意及力过多地集茶中在诸如学须识和经验这提些可以通过趴后天培训获端得的素质上妖。正确做法切刚好相反，寇应该把衡量记人的天生才够能的指标，拴作为选拔人口才的主要关筐注点，尽量戴为他们创造妖能够发挥自茂己天生优势植的职位和机慨会。也@菠用统一的制徒度和规范的滴指标去约束禁具有不同素诞质的人，是折传统人力资幸源管理的误枝区。正确的喝做法，是要偷根据每个人围的天生特长为专门设定指水标，不管他惩们用什么手套段达到目的感。厉@森无论个人还某是组织，在步竞争中取胜勒的策略是攀日登高峰，避纲开深谷，摆删脱与劣势的靠纠缠，在自巩己的优势领厅域持续创新铲，不断超越锹自己和竞争介对手。■庸才战略污庸才战略重抛定制而轻选式才，主张因秘事设人。其介主要理念如竹下：部@一个组织轮的效率和执何行力，归根铃结底并不取劈决于其成员杠的素质，而切在于规范并榆引导他们行陪为的流程和泪制度。架@把工作高乡度分解为最脚简单的单元误，使任何一留个平庸的人兽都不难胜任诸，然后在这捉个基础上制堂定严格量化假并能够简单绪重复的流程母，最后固化胀为制度，严怨格执行。盆@只要设计炎出精密的制惩度和程序，男无论什么乌凭合之众，都书能够组成高针质量的团队孩，并创造出虏与众不同的思业绩。茂@人的表现填=潜能冰一干扰狐。制度的作稿用就在于最之大限度地消齿灭缺陷，消年灭干扰；只最要使干扰因堵素降到零，予人的表现就季等于潜能了特。衫@一个团队嗓就如一个木院桶，人力资鸡源经营的原浴则是不求板描长，只求板疲齐，只要整根个团队在零依缺陷状态下蕉达到平均水是准，就可以荒发挥出集体肯的最佳效益夫。雹@组织只要触能够保持零站缺陷状态，齿就意味着把岂风险降到了牺最低，就能壁够在竞争中萍稳操胜券，店因为只要对嘴手犯错误，阵就必输无疑果。廊@组织经营模和团队建设芒的原则：宁窑要合作默契笛的庸才，不膊要桀骜不驯碗的天才。团牌队目标不求括新奇高远，译但求简单可粱行；制度建特设的宗旨不粱在于鼓励创烂新，而在重井复简单。因航为只有简单往可行并且能脆够高度重复堪的事情才可浊以达到百无辛一失的零风配险状态。茶不难看出，傻天才论和庸勤才论分别从僚两个不同的貌角度进入人木力资源管理慕，前者强调写的是管理的妖艺术性，后厨者强调的是叶管理的科学莲性。双方都稍会列举出一露长串成功的龄案例来证明您自己是真理输，前者的佼哪佼者如惠普爆、微软等；瞧后者的典范堡如麦当劳、耀麦肯锡等。抓需要提醒读拥者注意的是遗，所有的理滩论，你相信悦无妨，不相迟信也无妨，谜但最忌讳是韵把它们用错皱了地方。我葡们曾经在前移面提到过组灶织的工作流摆程模式，如震果你把天才款战略用于接傻力型流程的衰项目，或者坑是将庸才战清略用于互动后型流程的项员目，后果一册定不会乐观丙。不信你试根试看。续7，4激励狡机制与绩效浪考评鲁7．4．1萌激励机制的之构成要素王如果我们把膏项共目筛的实施比作蜻开车的话，凯那么激励机烛制就像一辆邀汽车引擎的睁油门，决定求着车行的速煌度。如图7暮—苏22所示，语一个组织的粥激励机制应丑由四个要素如组成：烈@罪目标牵引情机制厦通过提出垦期望和要求严，使员工正盈确地选择自朵身行为，并少将其行为纳备入实现组织灰目标的合力忽。个@抵奖惩激励机乌制宽通过绩效管康理系统、分榆工授权系统炭、薪酬体系粘及职业晋升乞通道的管理意，促使员工班在为组织做刊出贡献的前缩提下满足自弄身的物质及燃精神浴需求。壤@值监督约束机皇制犬通过职暂业道德评价君体系蛾、各种规章秆制度、员工矩守则等，对盘员工的行为们进行规范限胖制，将其纳跪入预定轨道恰。烫@角竞争淘汰机嫌制序通过竞锹争上岗制、杠末位淘汰制困、人才退出蓝制等，将外诞部市场竞争挡压力传导到壤组织中去，欠筛除不合格资的员工，激刃活人力资源舟，防止惰性挺沉淀。皮上述四种机贪制对组织的毁作用力各不插相同，但是芦相辅相成，管缺一不可。浊有些国有企霜业虽然有非郊常完善的目坐标牵引机制嫁、奖惩激励宜机制、监督凉约束机制，圆但就是由于砖缺乏竞争淘运汰机制，仍跌旧显得毫无幕生机。麦肯伶锡在人力资飞源管理中强刑调不进则退蚕的理念，晋坡升不上去的亏人就降职或习退出，为后符面晋升的人桶腾位置。组仆织的机体与渠人的肌体一狐样，同样需变要新陈代谢恒。组织行为删学的研究表拳明，保持2抬％．8％的敌淘汰率有利伙于维持组织输机体的健康雁，低于2％来淘汰率会使撇组织缺乏活勺力，而高抛于8％的淘极汰率则使组扛织失去稳定侄性。患7．4．2校马斯洛需求搅与期望值脏谈到组织的搞激励机制就丈不能不涉及船到它的地基屿：马斯洛需霉求理论。图丙7膜—雕23示意的触马斯洛需求腰阶梯对于很消多人并不陌辟生：人的需式求由生理满具足、安全保赛障、社会交换往、荣誉自碍尊、自我价洲值实现五个洗欲望阶梯组愤成。柴马斯洛需求陵理论的最大佛贡献，是在天人的现状与陡需求之间建驶立了规律性态的函数关系茫，这样我们翠就不难通过孕对已知现状吵的分析，来钞推断未知的揭期望值，以胞便采取相应蛋的激励手段翻去满足员工共的欲望。堤@一个刚进兔城的农民工更，正处在维豪持生计的阶爽段，这时的尿激励手段只增需要做效到按时发薪甩，劳动强度混不要超负荷咏，工作环境雁不要太恶劣双，就足以维盛持他的工作友动力了。营@当他从临险时工转为了这正式工，生锄计不再成为障问题的时候姑，他的需求要就会提升到扁安全保障的妇层次。这时躺激励手段也寸需要相应升讨级，除了加荣薪和奖金的销鼓励之外，明还要解决他葡的劳动保险觉、就业保险唯等后顾之忧旦，让他产生猪安全感。棚@当感觉到影自己在企业足中的地位已扭经相对稳固歼时，他的欲廉望将再一次盒提升到社会纹交往的层次尝，希望获得堂组织的认同热并与周边同双事保持良好距关系。这时闯的激励手段退也要相应调江整，需要提艇供专业培训零、参与决策容、参加集体吵活动的机会款，让他感到窗与集体共命晴运的归属感陈。潜@当他进入成管理阶层时利，常规的物御质奖励对他勇来说已经引余不起兴趣了擦，他的欲望钩会提升到获台得人们尊重牢的精神层面撕。这时的激励励手段也要旗水涨船高，面包括职务级桶别的晋升，排办公室的面涝积，配车的腿品牌，出差饲时交通住宿姿的待遇等，交让他能充分昼体会到自己语受人重视的郊地位。贞@当他最终德爬到最高管净理层或技术辨层，再也无歼位可封、无惕禄可赏的时葛候，他的欲驶望也会随之钓到达自我价李值实现的最趁高层面，一辽般加薪晋爵贩的激励手段木，已经不足洪以令他产生烫兴奋感了，赏此时如果组尾织不能提供著独当一面的辽创业机会或匙者技术创新牧机会，或者户让他从参与愧利润分成以尺及管理者持览股计划中体奉会到当老板肿的感觉，下田一步他也许轿就会跳槽或影另立山头了随。得马斯洛需求燥理论证明，塘这个农民工裁的欲望膨胀苏无可非议，怀并且通过正滤当手段满足显自己的欲望掀并非不道德跑。组织的激大励机制正是逗建立在这个壶不断膨胀的充欲望之上的匆，并要充分沾地利用它所花蕴藏的动力乖。俗话说：近好食品不如毯好食欲。授跌人以鱼不如艳授人以渔，肃授人以渔不恶如授人以欲沾。浸如果说马斯返洛需求论为絮激励机制的颤建立提供了盗一个绝对坐坐标的话，那剃么图7诉—劫24中的蓝仔板效应论则垮为其提供了业一个相对的杆坐标，这个绝相对坐标的铅圆心，就是递员工的即时芳期望值。眯篮板效应论夹：雁·勾任务指标比谊能力高一点橡·搂奖助比心里谢预期高一点促·逃处罚比忍受娇程度低一点嘉期望值理论娘：遍·组马斯洛需求悉：掌握员工恋的期望值锁·浸篮板效应论伐：引导员工赶的期望值些图仗7烫—取24篮板效爆应理论起@任务指标能订得比能力造高一点，就湾像篮板高度锁一样，须努项力跳一下才谈能摸到。如抽果指标订得则太低，举手桨可得，无法损激发奋发的元动力；可是勾如果指标订虾得太高，无撞法可及，就洪会让人灰心哑丧气，放弃牢努力。详@奖励标准层比心理期望孩高一点，让毒人感到一点篇意外的惊喜广和奋发的冲侨动。如果奖尘励低于期望骗值，等于花特钱买抱怨，职吃力不讨好弦；可是如果痰奖励大大高滋于期望值，链会造成期望容值超前透支青，增加今后宜的激励成本赛。弱@处罚力度符比忍受能力隐低一点，让抽人从意外的尽释负感中去循品尝内疚。肾如果处罚太再轻，等于鼓杂励错误，难民以起到警示捐教训的效果露；可是如果松处罚过重，酒又很容易让拼人破罐子破犬摔，自暴自钳弃。济不难看出，告马斯洛需求工论着眼于掌啄握员工的期劲望值，而篮联板效应论则选着眼于引导斜员工的期望怖值，前者属帜于函数模型为，用于激励为手段的定位梢，后者属于调导数模型，脂用于激励指见标的微调。珍管理学是一摩门涉及人的巴学科，而期嫁望值是管理抖者开启人们坝心扉的钥匙吧。在商场上万，如果你能灿掌握客户的处期望值，就朴能让他们甘耐心情愿地给赔你送钱。在遇管理中，胜如果你能掌秧握员工的期还望值，就能由让他们为你餐赴汤蹈火，险无悔无怨。彩如果你用轻脑率的许诺把蜻员工的期望闹值拔高到他快们力所不及识的高度，就债会把团队带番入一个漫漫浮无期的蹉跎雁岁月；可是杯如果你能够证巧妙地将员偏工的期望值悉降到他们的杜潜力所及之容下，就会让衡团队成为一替个紧弓蓄势科的弹簧，突穿然迸发出逆去风飞扬的能字量。绩7．4．3直绩效考评体额系的建立砍从图7谨—苗25的示意晕中我们可以宜看出，绩效凡考评体系是延整个激励机谅制的轴心，甘维系着三大徒分支系统的区运转：贯@它为奖惩舌提供凭证凯带动薪酬类体系的运转波，决定组织捕成员的收入弯级差。盐@它为授权烛提供依据待带动任职医体系的运转向，决定组织秃成员的职务弊级别。逮@它为培训那提供参考踢带动学习枣机制的运转采，决定组织平成员的发展闹前景。秘绩效考评的忆实施流程可批分为三个步投骤：前@制定标准仓根据项赏目的目标及脊计划打造一愧把衡量绩效冠的尺子。稍@收集信息料跟踪工鹿作表现，检宣查工作结果所，汇集成量越化数据。北@分析评估氏用标准亏的尺子测量稀绩效信息数梦据，进行对金比判断。诞绩效考评的扛内容也集中雅在三个方面较：佩@工作业绩但考评对少象完成工作歉的客观结果婚，是考核的处核心指标。摧@工作能力昌考评对昆象个人素质初的客观潜能略，是考核的患辅助指标。病@工作态度形考评对芝象对待工作景的主观意愿表，是考核的街参考指标。湾绩效考评需必要遵循的原巩则也是三点览：科@身公开透明倒绩效考评光的标准和分啄析评估的方讽法，事先需早要向所有的兼人明白士昭示，并得伴到大多数人谋的认同。挎@公正客观湖考核的谊尺度对所有忽人要一视同坐仁，不允许之双重标准，塘评估分析尽蛾可能量化，盖以避免主观地臆断。拖@全面细致踏建立多雷种信息收集裳渠道，全方红位考察，多竿重验证，尽歇量避免在数临据不充分的胡情况下做出完判断。伴7．4．4纷绩效考评的躁四维指标肠绩效考评指磁标体系的构挽建，是人力梢资源管理最诚具挑战性的他领域。其发商展历程日益则体现出了多干元化的趋势亭，从过去单杆维的效益指秤标系列，逐互渐走向多维弱的综合指标丈体系。激图7并—愚26显示了趴一个类似于筛平衡计分卡顺式的项目四翠维绩效考核宾指标体系。饭顾名思义，棕这个综合指赢标体系由代烦表四个维度裁的标尺构建浊而成，并同智时由四类代厚表不同利益享关注点的项饮目干系人执茫掌这四把尺归子，对绩效委信息进行评访估。俗@榆第一把绩效室尺子是质量雷标准贝包括质客量合格率、时产品性价比校、服务态度娘和创新能力递，等等。最判关注这项指酸标的干系人交是客户，因凤此，这个绩岸效指标的评娃判标准应该沈根据客户的曾要求来确定年，最终将体件现为客户的流满意度。碧@第二把绩它效尺子是效拴率指标包括层项目进度、酷工作定额完笼成率、时间技和资源的利叹用率等。最今关注这项指务标的干系人锡无疑是项目愿经理，或者帆他的上级管轧理者。因此跪这把衡量效坝率的标尺应逆该掌握在各框级职业经理慨人手中。泽@第三把绩笋效尺子是效舰益指标挨包括项目或筝产品的附加咱值、投入产拐出比、资苗金盈利率钻等。对这项葡指标最敏感震的干系人无盛疑是项目的卡投资人，因鸭此这把夸衡量效益的眯标尺最终应猪该掌握在投烈资者或者代品表他们的董按事会手中。叶@第四把绩腊效尺子是精摸神包括工作呀中的合作态叉度、团队意定识、人际关狼系等，对这维项指标最关础切的干系人里是同事，因势此这把尺子输应该由团队厚成员来具体统执掌。尤其励是支持部门奥的此项指标君，需要由一压线部门的团坏队成员来评虾估。洋平衡计分卡喂是为企业管悉理设计的绩载效考评指标厘体系，虽然誉对项目管理袭的绩效考评屡具有借鉴意池义，但是并唱不能完全适依用于项目管驰理绩效考评达。企业是永捏续的组织，殃而项目往往墙是一次性的评，因此有些轮涉及时间维束度的绩效指练标，如市场营占有率、客痛户流失率、娱员工工作满卧意度、股东滤资产增值率猜等，不具有塔普遍的代表犁性，在上述适项目四维指兰标体系中可摩以忽略不计甚，但也可以霸在需要时随系时加入。绵7．4．5思考评指标的夺权重分配划绩效考评指胜标体系确立昌之后，下一嫩个问题是要槽为各项指标剥设定权重。决对不同性质她的项目或不甘同类型的组绸织而言，各捕项指标的意避义各有不同慰。因此，需廊要用权重的遇差别反映各阁项指标对实坡现组织El异标的重要意向义。尝如果一个组检织含有多个牧部门，或者离同时进行多皆个项目，在辣进行绩效指胖标权重分配堵之前，首先这应对绩效考叠核的单位进勒行目标分解培。如图7壤—犬27所示，挑组织的总体森目标也许是倒成为世界5紫00强，但盘这并不妨碍促它下属的三联个项目团队屈各自拥有自毕己的团队目饱标。生产团束队、营销团单队和研发团斯队的目标侧熊重点可能完档全不同，一冬线团队与三羊线团队的目眨标设定也会橡有所区别。柔考核单位的牢具体目标确愚定了，才有笔可能评价各苦项指标对实返现目标的贡楚献。一般情尸况下，整个益绩效考评指暮标体系的权私重需要在以右下几个领域赏进行分配：窜@在整个组经织业绩中，滩确定集体贡傍献和个人贡饭献之间的比森重决定这个彻比重的有很络多因素，其身中最重要的姓是工作流程湖模式。如果崇是汇集型流哑程，集体与邪个人的贡献将比重可能是督2：8，个怎人占大头；矛如果是接力理型流程，这怠个比重可能商会颠倒为8麻：2，集体性占大头；如固果是交互型肆流程，则有钞可能是5：跃5，集体与员个人平分秋狮色。死@不同维度际指标之间的懂比重我剂们在上一节注为项目设置慧了四维尺度合，但不同的扩项目，对某返个维度的尺唉子会有所偏恢重。如果是剧对外承接的浴项目，客户箭的质量评判幅指标显然是触最重要的；磨如果是内部枯指令性项目止，高层管理技者要求的效舞率指标则更避重要；如果增是发起集资麦类项目，投希资者关注的洽效益将成为貌核心指标；攀如果是协作最项目，同事镰们看重的团鹅队精神将拥殖有最高的权辈重。在为维久度指标配重朽的过程中，何还需要掌握评上限和下限屯。最高的维刷度指标合计塔不宜高于5妙0％，否则弓成为压倒一员切的单项指役标；最低的醋维度指标合挑计不宜低于木5％，否则顿容易被忽略辣。赏@主观指标重与客观指标伪之间的比重初一般的禁原则是客观疏指标重于主浓观指标，功罗劳大于苦劳丈。但是在不脸同部门，两年者的权重有粥可能不同。拳从图7否—输28中我们场可以看出，避一线部门直猴接创造价值剥，应该以客领观指标为主纪，工作业绩呜指标可以占刑至1J70国％，抓到老似鼠就是好猫柄。而三线部单门并不直接文创造业绩，毅以支持性的毫服务工作为丛主，所以工仗作态度及合役作精神等主抹观指标应作混为主导指标庄，权重可以看达至117被0％，而业寨绩指标的比从重只能占1政0％，因为瓜三线部门的尤业绩需要从哪一线部门分援摊。舰从图7论—输29的示例顾中，我们可架以模拟绩效饼指标权重配啊比的程序：象首先根据团制队歉的目标和工诞作特点列出恳所有必要的食绩效考核指劲标；然后给凯每一个绩效堆指标设定权发重，其中要侨权衡主客观笨指标的比例傻关系，以及董各个维度之败间的比重关定系；最后将薪属于集体贡粥献和个人贡蚕献的指标分奇类，计算出赵两者的总比扰重，并通过平调整使两者中之间保持一于个适当的比泛例。欲7．4．6歌考评指标的相总体定位棋绩效考核指描标的设定还摧需要考虑一岭个总体的定着位。相对于糟具体的组织慰而言，指标拖不能定得太盖高，让大部声分人都不合立格，这会形别成法不责众凡的局面，让羡落后变成理惰所当然的事哪情，使组织跃失去进取的外动力；指标晋也不能定得债太低，让大沙部分人都能池轻易超标，蛙这会使组织租产生惰性，婆同样会失去削进取的动力番。就好比重星点中学和落芽后中学需要罗制定不同的章考核标准一盟样，考80蛙分的学生在展重点中学只姜能算个中游推学生，可是搜在落后中学惊就可以算优席等生。凑绩效指标怎港样定位才比须较合适呢?殿图7躬—狠30提供了裁一个坐标矩诱阵，纵坐标家是客观指标检，横坐标是强主观指标，泛在矩阵格中仅我们可以看津出，最优秀早的A类和最局差劲的E类创都占极少数型，良好的B备类和较差的兵D类也占相隔对少数，占兄大多数的是萍中间的c类机。能够让人泉群形成这样下两头小中间妇大的枣核型袄结构，就属鉴于合理的指渡标体系。据若将图7裁—拘30的矩阵多用统计分布叨图形表达，湾我们将可以徐看到图7拖—妈31的正态屡分布。最佳冤比例应该是帆：A矛12改E各占5％港，B和D各谢占20％，浅而中间的c稳占50％左灰右。在实施累绩效考核的激过程中，为晨节约考核成煌本，需要将贝主要精力放混在两头这1带0％的人身沫上，而中间式的50％人雪群可以粗放受一些无妨。息7．4．7毙绩效考评的所实施程序架如您图7瓦—删32所示，勇绩效考评的砌实施程序可肾以分为四个蒙步骤：滋@逮绩设计划阶者段捧首先确貌立组织的具尘体目标，然廊后设定各类结维度绩效指灰标，再根据附对目标的贡枕献为所有的效绩效指标分议配权重。连@渡绩效辅导阶悲段桃进行绩弹效考核前的甲培训，向所潮有团队成员吹解释各绩效船指标的概念幸含义、计算文方法，通过吉沟通统一认剖识，把责任她指标落实到价个人的承诺判。这个阶段匀的重要性往酷往被很多组弓织所忽视，驾他们花巨资粥聘请一流的页咨询顾问，拾编制出来的犁绩效考核指糟标体系却在咽实践中推行郑不下去，于释是就迁怒于暖指标体系本厨身不符合实割际。其实他孔们失败的真千正原因未必谢在指标体系充本身，而在挎于忽略了绩迷效辅导。如戚果团队成员坦尚未对这套澡指标体系的络公开性、公章正性、公平奴性达成共识驾，没有心悦含诚服地接受绑这套尺度评汽估的思想准蜜备，没有完捉全理解每一饭个指标的含叫义，再完美肿的绩效考核拘指标体系也扶不可能奏效住。非但不能肃奏效，强力饮推行的后果担甚至是灾难闷性的，有可卡能造成整个书组织矛盾丛剃生，民怨鼎蹈沸。糖@床绩效考核阶吴段烤跟踪团闸队成员的实摩际绩效信息厌，将这些信腰息量化成为膨具有可比性鞠的数据，然姨后用绩效考振核指标的尺链度进行测量举评估。如果惧前两个阶段券的准备工作译比较充分，祝这个阶段的佛实施效果就观会比较顺利视。溉@呼绩效回馈渔阶段刺将绩效保评估结果与眉组织的激励溉机制和学习家机制挂钩，波不但要奖勤锦罚懒，而且寄要树立优秀供标杆和落后惕典型来鼓励花和鞭策团队妹，促进组织新整体业绩的铅螺旋上升。蜻这个阶段还沫有一个重要斜使命，就是拖对指标体系搏在实施过程躬中发现的问示题进行总结怨，提出调整小方案，纳入舅新的绩效戏计划。熔7．4．8昌彼得定律预皮示的阴影止通向地狱的估道路总是铺责满了善意，折所有的职位但最终都会被盈不胜任的人退占据。韵这就是彼得历定律，乍看坝起来似乎有福点耸人听闻厘，可是仔细史分析一下就货不难发现，狸彼得定律描血述了一个天电天都在我们抛身边发生，煎但总是被熟葡视无睹的现杨象。辩一个研发组摄织的项目经演理跳槽了，著需要在他下守面的若干技仇术人员中选拨拔一个替补煌这个位置，裹那么选谁呢慈？宾按照通常的膛惯例或者一碑般的标准，胀无疑应该选谎择业绩最好挠的张三，于饺是张三被提汇到项目经理迹位置上去了述。这对于所秒有的人都是嘉一件司空见运惯的事情：衰张三本人把勾这看作是组版织上对自己皆出色表现的知奖励，欣然弄接受；团队卫成员出于对住张三业绩的拣赞赏，心悦朵诚服；做出胜这一决定的杯高层经理则败干了一件顺拐理成章的事碰情，深得民呼心。挪但是，一个势皆大欢喜的体开局并不一梯定意味着皆犁大欢喜的结广果。这个充罪满善意将的决定很快蔑就让所有的献人陷入了苦悼恼：检@张三本人帖很苦恼，他关从得心应手孤的工作岗位气调到了自己纯不擅长的岗叫位上去了，购而且无论这涨个位置多么巡不舒服，他凉都必须挺下增去，因为传特统的价值观置念切断了他虏的退路。既秃然提升是一依种奖励，那勒么让他退回盘原位无疑就警意味着惩罚财了。批@高层经理凉也陷入了苦铁恼，他很快黄发现自己的仁决定让