一线主管的角色定位

学习导航通过学习本课程，你将能够：●了解主管应该扮演的四种角色；●了解管理理论的发展历程；●学会使用“问题猴子”管理方法；●掌握治疗年轻主管并发症和老主管综合症的方法。一线主管的角色定位一、主管的角色定位1.管理的定义对于管理的定义，管理学界的各个流派众说纷纭，至今没有定论。有一个朴实的说法：管理就是通过其他人的努力完成自己的工作目标。这个定义虽然朴实，也远非科学，但反映出了管理的重要内涵。管理需要通过别人的努力，“别人”通常指的是下属，此外还需要人员、机器、原料、工艺、环境等资源，才能完成工作任务。作为企业的一线主管，工作目标应该是企业目标的一部分。所以，概括来讲，管理就是运用各种资源达成企业目标的过程。“运用”的含义是获取、调度、利用和开发。其中，“获取”是指获取一定的资源；“调度”是将人与资源结合，达到最佳配合；“利用”则是将各种资源进行互补，从而达到最高效率；“开发”就是开发员工的人力资源，从而提升员工的工作技能，完成企业的工作绩效。2.三个变化企业赢利模式的变化企业是商业机构，与政治组织和非赢利组织不同，它的目标就是赢利，追求价值最大化，获得尽可能多的社会效益和经济效益。进入21世纪，企业的赢利模式发生了很大的不同。旧的盈利模式——促进销售，扩大份额。20世纪管理学家普遍认为企业的赢利模式就是促进销售、扩大份额，生产、销售出去的产品越多，就能获得越丰厚的利润。然而事实并非如此，很多时候产品的产量、营业额都在提升，但利润率却在下降。他们认为之所以出现这种情况，可能是由于同品质产品成本上升、相应价格下降等系统性的原因造成的。新的盈利模式——满意服务，忠诚客户。21世纪的管理学家对上述情况得出截然不同的结论——原因在于企业老客户的不断流失。他们认为企业的目标是赢利，但不应当直接追求利润，而应当追求满意忠诚的客户群。因而21世纪企业的赢利模式是提供满意服务，不断创造满意忠诚的客户群。经营导向和组织结构的变化生产导向和金字塔结构。20世纪的企业大部分以生产、产品为经营导向，以自我为中心，形成的是正金字塔结构：企业最高领导在最上层发号施令，中层主管和一线主管执行领导的任务，并控制员工的工作。服务导向和倒金字塔结构。21世纪的企业以客户为中心，以服务为经营导向，呈现为倒金字塔结构：客户在最高一层，一线员工给客户提供卓越的服务，二线员工给一线员工提供服务，最下面的管理层提供总的服务支持。管理者的变化随着企业盈利模式、经营导向和组织结构的变化，管理者的工作重点由过去的“计划、执行、控制”转向了“培育、激励、授权”。前者是传统管理，称之为管理科学，后者是现代管理，称之为领导艺术。二者的区别如图1所示：图1管理科学与领导艺术的区别3.管理理论的发展管理理论的发展分为四个阶段：科学管理理论、人际关系理论、系统理论和权变理论。科学管理理论科学管理的信条是：工人就是机器，改善工作流程可以提高工作效率。这一阶段主要是在19世纪末到20世纪初，以泰勒、老福特为代表，他们通过研究工作过程的内在规律、改善工作流程的方式，分别发明了铲煤的专用铲锹和流水线，后者直到今天依然在使用。至今，不断改善工作流程的科学管理法在企业管理中仍然有着比较重要的作用，例如现在仍然存在BPR（业务流程重组）的说法。【名词解释】BPR训，使他们能够各安其职，自动、正确地运转，不要做事必躬亲的“报时者”，而要做所谓的“钟表制造者”。所以，主管应该多“修路”、少管人，管人只会造成对抗，“修好马路”则可以让员工这些车辆迅速奔驰，此时主管只需做交通警察，维护正常的交通秩序即可。【实践指导】离职测试离职测试是国外一种评估主管的方式。通常做了三年的主管会被调到总部培训中心脱产学习两三个月，并考察其主管部门。如果部门仍运转正常，则说明该主管可以晋升到更高的职位；如果部门效能呈现不稳定的状况，则说明该主管只能做这一职级的主管；如果部门运转不利，日渐崩溃，则说明主管不合格，应当被降级。培训者主管应当成为部属的指导者、辅导员、教练和导师，不断对员工进行职业化的专业培训，培养企业需要的人才。并且，培训的过程同时也是培养提高自身经营管理能力的过程。二、明确管理层级及其技能要求1.管理的层次传统管理的层次分为高层领导、中层主管和一线主管，在企业中的职责如图2所示：图2管理的层次示意图各层级的管理者应该各司其职，努力做好份内的工作，不要做上一层级或下一层级的工作，否则就会出现串岗现象。在实际工作中，往往出现向下串岗的趋势：总经理常常在做经理的工作，经理在做主管的工作，主管在做员工的工作，而员工则三五一群地围在一起讨论公司的战略规划——这原本是总经理的工作。串岗是一种很奇怪的现象，最后的结果是员工太过空闲，主管太过忙碌，总经理更是忙得不亦乐乎，这到底是为什么呢？2.“问题猴子”的管理“问题猴子”的涵义“问题猴子”是由串岗现象引发的常见问题，指的是员工在工作中动辄请示主管，让主管替他解决问题，而主管没有对所请示的问题加以区分，一概代为解决，从而形成恶性循环，出现“员工给管理者布置任务”的怪圈，导致主管不堪重负，员工反而得到了过多的空闲。判别“问题猴子”属于谁在评判“问题猴子”属于谁时，会涉及授权层级的分类，我们可以根据风险、责任和下属的能力作为评估的标准：第一，当风险、责任较大，下属能力远远不够时，要将其作为对教育训练下属的大好机会，让下属得到一次锻炼学习的机会。第二，当风险、责任较小，而下属的能力足够，或即使下属能力不够，但发挥潜力就可以完成时，主管要将“问题猴子”还给下属，进行适当过程控制和进度监督，尽量不直接参与问题的解决。怎样处置“问题猴子”第一，当风险、责任较大，下属能力远远不够时，主管可以和下属共同思考，拟定计划，制定相关的时间进度表，然后带领下属逐步完成计划。对于下属可以完成的部分，主管要让其自己完成；对于下属无法独立完成的部分，主管可以演示一遍，完成后让下属做工作总结。下次再遇到类似问题时，下属通常就可以独立完成了。第二，当风险、责任较小，而下属的能力足够，或即使下属能力不够，但发挥潜力就可以完成时，主管与下属沟通要有一个“甜蜜的开始”，就是首先给予下属适当的认同和肯定，鼓励他独立完成。当下属进一步请求主管做出明确指示时，再发出明确的工作指令。“问题猴子”管理的注意事项第一，每个人都应该照看好自己的“猴子”；第二，每个人都应该明白自己应该照看哪些“猴子”、如何照看好“猴子”、好的标准是什么；第三，不要把自己的“猴子”交给别人，也不要替下属照看“猴子”；第四，不要出现无人照看的“猴子”，也不要出现有两个以上主人的“猴子”。【案例】自己搞定一天，王主管坐在办公室里，下属小李过来请示，说：“隔壁车间正在漏水，空调水滴到我们车间仓库这边了，给我们带来了不少麻烦。这事涉及别的部门，是不是请您过去跟他们打个招呼？”王主管马上说：“好！我去看看！”刚走出办公室，王主管心里想：“不对啊！怎么又变成我去干了？怪不得我这么忙！”于是马上把小李叫了回来，说：“刚才这个问题你完全可以处理的，所以还是你自己去协调一下，协调的结果告诉我，你协调不了了再来找我，去吧。”15分钟之后，小李过来汇报：“不需要您去了，小事一桩，我们已经搞定了。”3.管理的技能管理者需要掌握的主要技能有专业技能、概括技能和人际技能三类。专业技能专业技能指专业岗位所需要的业务技术等能力。这类技能较为务实，职务越低，对专业技能的要求就越高。概括技能概括技能指理性思考、分析、判断、决策的能力。这类技能相对务虚，职务越高，对概括技能的要求也就越高。人际技能人际技能即人力资源管理的能力。在实际工作中，人力资源管理的能力常常被管理者忽视。这是不论职务高低都应当掌握的技能，当然，高阶主管与一线主管的人际技能内涵有所不同，高阶主管是把合适的人放在合适的岗位上，人尽其才，人才资本运用；一线主管则是调动员工的积极性，使其能愉快地做事。各层级管理者对三类技能的要求如图3所示：图3管理技能示意图由员工提升为主管的人，专业技能和工作积极性一般都比较高，但是往往由于没有受过管理方面的训练，人际技能、概括技能较低，往往仍将自己定位于骨干员工，因此阻碍他们成为一个合格的主管。因此，随着职务的提升，主管要重视管理理论的学习，努力培养自己的概括技能和人际技能。4.主管的两种常见病症主管的常见病症主要有年轻主管并发症和老主管综合症两种。年轻主管并发症症状。年轻主管在工作中往往会走两个极端：第一，急于求成。具体表现为仍将自己定位为骨干员工，埋头忙于各项事务，却忘记了管理的职责是计划、安排、督导；或者敢于管理，却过于急躁，方法简单粗暴，有时会将自己意愿强加于人，导致人际关系处理不当。第二，过于和缓。具体表现为不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，不敢管理，认为与其花时间教员工，还不如亲自去做，因此使团队疏于管理，缺乏凝聚力。治疗。针对以上病症，年轻主管应当要求自己：正确面对必然的挫折和痛苦；敢于管理、严格管理；善于管理、掌握技巧。要点提示年轻主管并发症的症状：①急于求成；②过于和缓。老主管综合症症状。老主管综合症的症状主要有：经验主义，惯性思维，思想保守，不愿创新，无功无过，得过且过；工作目标不明确，制定计划不周详，管理执行不到位；行为过程控制不力，事后检讨不予改进；对下属的指导、纠正和严格要求不够，泛人情化。治疗。老主管并不是指年龄大的主管，如果一个主管在同一个岗位做了三年以上，仍然没有创新、进取、成长，就可以称为老主管。因此，包括年轻主管在内的所有主管都应该不断警示自己：不能安于现状，要适当给自己、给下属以压力，努力创新，否则只会使部门乃至企业走向衰亡。三、解决管理两难现象对于管理者而言，存在一个两难现象：对待员工时，到底应该严格管理，还是亲情管理。如果管理过于严格，员工有可能产生抵触心理，并出现消极怠工的现象，人际关系也会随之紧张。如果一味温情管理，员工又可能对主管不够尊重，布置工作时还可能出现讨价还价的现象。那么，管理者应该怎么办呢？1.积极的人性假设X、Y理论对于严格管理和亲情管理的选择，管理学家求助于对人性的理解。首先产生了两个相对的经典理论：X理论和Y理论。两者分别对人性持有消极和积极的看法，具体内容如图4所示：图4两种人性假设Z理论Z理论产生于X理论和Y理论的基础之上，认为员工既不是简单的X型，也不是简单的Y型，而是两者的混合体，同时存在积极和消极两种品格。基于这种理论，管理者对待员工时，既要设法激励他积极的品格，又要用适当的管理制度加以约束，简单地选择严格管理或亲情管理都是行不通的。2.对待员工的法则通过上述理论，可以总结出对待员工的三点法则：有情的领导有情的领导是指，作为主管，应当考虑员工的心理、自尊和情绪，要关心、尊重、激励、培育员工，这称为领导艺术。人与人不尽相同，所以要因人而异，对症下药。这种领导艺术是柔性的，以人为本的。无情的管理作为主管，面对企业交付的工作任务，应该严格按照企业的标准和要求，一丝不苟地完成，并要求相同岗位的所有人都按照同一标准完成，不能因人而异。为了符合绩效标准，管理必须是严格的，甚至是残酷、无情的，这称为管理科学。管理科学是刚性的，是有一定的规范和标准的，是对事不对人的。绝情的制度有情的领导和无情的管理都要建立在制度管理的基础上，现代企业必须用制度管理团队。制度第一，领导第二，建立绝情的制度。3.管理模式管理模式不是固定的，要根据员工、团队、企业发展的不同阶段随时调整。通常管理模式可以分为内容型、行为型、结果型、人文型四种。内容型内容型指领导亲力亲为、事必躬亲地做一切事情，随时置身