第六章现代企业经营环境

第六章现代企业经营环境第一页，共五十九页。问题：企业内外部环境分析，主要包括哪些关键因素的分析？如何对企业环境进行分析？即企业环境分析主要有哪些方法？对于企业来讲，要进行环境分析，必须先理解组织的基本结构。企业环境通常分为三个不同的层次：大环境（也叫社会环境）、运行环境（也叫任务环境）和内部环境。下图展示了环境各层次之间的关系以及与组织的关系第二页，共五十九页。大环境（也称为社会环境）

STEEP

内部环境

任务环境图6-1企业环境的三个层次第三页，共五十九页。第一节现代企业外部环境

分析的内容与方法第四页，共五十九页。一、企业外部环境分析的主要内容

（一）社会环境社会环境，是对企业外部的政治环境、经济环境、社会文化环境、科学技术环境、自然环境等的总称。1．政治法律环境政治法律环境，是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统，以及其运行状态。政治环境包括国家的政治制度、权力机构、颁布的方针政策、政治团体和政治形势等因素。第五页，共五十九页。2．经济环境经济环境，是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、发展状况、宏观经济政策等要素。通常衡量经济环境的指标有：（1）宏观经济周期，常用国民生产总值来衡量（2）人均收入（3）人口因素（4）价格因素第六页，共五十九页。3．社会文化环境

是指一个国家和地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等情况。4．技术环境

是指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。第七页，共五十九页。5．自然环境

是指企业所处的自然资源与生态环境，包括土地、森林、河流、海洋、生物、矿产、能源、水源、环境保护、生态平衡等方面的发展变化。

第八页，共五十九页。（二）任务环境

泛指能够直接影响企业主要运行活动或为企业主要运行活动所影响的要素及权利要求者集团，如：股东、客户、供应商、竞争对手、地方社团、政府部门、金融机构等。企业外部社会环境的变化主要通过这些利益集团的作用在任务环境中表现出来。第九页，共五十九页。二、企业外部环境分析的主要方法

环境分析常用的分析模型，主要是PEST分析模型与波特的五力竞争模型，是常用的外部环境分析工具，而SWOT分析模型则被视为连接外部环境分析和内部环境分析的工具。第十页，共五十九页。（一）PEST分析模型第十一页，共五十九页。典型的PEST分析(下表是一个典型的PEST分析)政治（包括法律）经济社会技术环保制度经济增长收入分布政府研究开支税收政策利率与货币政策人口统计、人口增长率与年龄分布产业技术关注国际贸易章程与限制政府开支劳动力与社会流动性新型发明与技术发展合同执行法

消费者保护法失业政策生活方式变革技术转让率雇用法律征税职业与休闲态度

企业家精神技术更新速度与生命周期政府组织/态度汇率教育能源利用与成本竞争规则通货膨胀率潮流与风尚信息技术变革政治稳定性商业周期的所处阶段健康意识、社会福利及安全感互联网的变革安全规定消费者信心生活条件移动技术变革第十二页，共五十九页。1.政治合适的分析方法:•法规分析•环境监测2.社会/文化/人口统计合适的分析方法:•流行趋势的内容分析•生活方式分析•多目标的消费者调查第十三页，共五十九页。3.经济合适的分析方法:•宏观经济预测模型4.技术合适的分析方法:•技术预测方法•生命周期分析5.所有方面合适的分析方法:•情景分析第十四页，共五十九页。（二）波特五力分析模型波特五力分析模型又称波特竞争力模型。五力分析模型是迈克尔•波特(MichaelPorter)于20世纪80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。第十五页，共五十九页。第十六页，共五十九页。1．供应商的讨价还价能力一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：（1）供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。（2）供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。（3）供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。第十七页，共五十九页。2．购买者的讨价还价能力

一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：（1）购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。（2）卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。（3）购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。（4）购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。第十八页，共五十九页。3．潜在的进入者威胁竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素：进入新领域的障碍大小、预期现有企业对于进入者的反应情况。进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本劣势、自然资源、地理环境等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。第十九页，共五十九页。4．替代品生产的威胁替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。第二十页，共五十九页。5．现有企业之间的竞争一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍较低，而退出障碍较高。退出障碍具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。第二十一页，共五十九页。第二十二页，共五十九页。（三）竞争轮廓矩阵模型波特的竞争力模型以其简洁实用的优点，在实践中备受企业的推崇，因而在所有描述企业战略地位的模型中通常被认为是最具有影响力的。而竞争轮廓矩阵提供了一种用来识别企业主要竞争对手及其优劣的有效手段，建立轮廓矩阵可以通过以下4个步骤来完成。如表6-2所示。第二十三页，共五十九页。1.关键战略要素的确定通过对特定行业环境的研究，在企业决策者之间就与企业成功密切相关的要素达成共识。该矩阵大致包括5—15个关键要素2．确定权值通过考察行业中成功的竞争者和不成功的竞争者，确定每一个关键战略要素的权重。其值的限定在0.0（最不重要）—1.0（最重要）之间，各要素权值之和为13．战略要素评价对行业中各竞争者在每一个战略要素上所表现的相对强弱进行评价，评价分值通常取1、2、3、4。其中1表示最弱，2表示较弱，3表示较强，4表示最强4．综合加权评价值的计算将各战略要素的评价值与其相应的权重值相乘，得出加权评价值。在对每个竞争者在每一要素上所得的加权值进行加总，从而得到综合加权评价值表6-2企业竞争矩阵模型第二十四页，共五十九页。需要注意的问题：在分析中，对关键战略要素的确定，如前面波特竞争力模型所述。另外，在分析中常用的其他战略要素还有市场份额产品组合、规模经济性、设备新度与布局、价格优势、广告与促销效益、经验曲线位置、生产能力与生产率、研究开发地位与优势、产品质量、企业总体形象。同时，通过竞争轮廓矩阵所得的各项分值的相对大小，仅仅大致上概括出各竞争者相对竞争力的强弱，而不是确切如数字所显示的那样，能够精确的知名他们的竞争力的位置坐标。第二十五页，共五十九页。（四）外部要素矩阵（EFE）模型

外部因素评价矩阵，是一种对外部环境进行分析的工具，其做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。通过EFE，企业就可以把自己所面临的机会与威胁汇总，来刻划出企业所处行业未来的发展前景。第二十六页，共五十九页。外部要素矩阵模型分析步骤

列出外部环境中的关键战略要素，即企业所面临的主要机会和风险，通常在实际中应用中，已列出10—15个为宜为每个要素指定一个权重，权重的取值范围在0.0（不重要）—1.0（重要）之间，并且个要素权重之和为1用评分值1、2、3、、4来代表相应的要素，对于企业来说是主要威胁、一般威胁、一般机会、主要机会将每一个要素的权重于相应的平分之相乘，从而得到每个要素的加权分值将每一要素的加权值加总，求得企业外部机会与风险的综合加权评价值第二十七页，共五十九页。外部因素评价矩阵模型举例分析关键战略环境要素权数分数加权分数利率上升美国人口向西部转移政府放松管制一个主要对手采取扩张战略信息系统计算机化0.200.100.300.200.20143240.200.400.900.400.80总加权分数1.002.70第二十八页，共五十九页。本案例分析结论：从中可以看到，政府放松管制是这个行业最重要的战略环境因素。本例中公司面临两个机会：美国人口向西部转移和计算机化的信息系统。这个企业有一个主要威胁，就是利率的上升。企业总加权分数是2.7，这表明该企业所处的行业只有略高于平均水平的吸引力。第二十九页，共五十九页。（五）外部环境关键战略要素预测从企业战略管理过程来看，仅仅识别出关键战略要素是不充分的，还不许借助预测的方法和手段对这些要素的未来状况作出适当的判断。预测的方法大致可以分为以下两类:定性预测方法包括销售人员法、执行主管判断法、市场调查法、情景分析法、德尔菲法、头脑风暴法等；定量预测主要包括经济计量模型法、回归分析法和趋势外推法等。第三十页，共五十九页。预测时所需遵循的基本步骤有：1．确定预测目标；2.搜集与分析历史资料；3．建立预测模型；4．分析评价；5．修正预测值为保证预测值的科学和客观性，在整个预测过程中必须依据两个基本原则:连续性原则与类推性原则。第三十一页，共五十九页。第二节企业内部环境分析的

主要内容与方法第三十二页，共五十九页。一、企业内部环境分析的主要内容

企业内部环境，是指企业内部的物质、文化环境的总和，包括企业资源、企业能力、企业文化等因素，也称企业内部条件。即组织内部的一种共享价值体系，包括企业的指导思想、经营理念和工作作风。

企业内部环境分析可从企业内部管理分析、市场营销能力分析、企业财务分析和其它内部因素分析几个方面进行。第三十三页，共五十九页。（一）企业内部管理分析

1．计划计划，是企业从现在到未来的发展过程中对目标、实现目标的途径以及时间的选择和规定。一个企业的计划能力如何，在很大程度上决定了其能否有效地实施企业战略管理。2．组织

组织，是在实现企业目标过程中有秩序和协调地使用企业的各种资源。组织工作的有效性不仅要求尊重一般的组织原则，而且要从企业的实际情况出发，处理好分工与协作、管理跨度的宽与窄、集权与分权等之间的关系。第三十四页，共五十九页。3．激励

是影响职工按企业要求去工作的过程。管理的激励职能包括领导、团体动力学、信息沟通和组织改变四个方面。企业的领导水平关系到企业职工是否被有效地激励起来，关系到企业各方面利益关系的协调。例如，激励绩效函数公式：P=f（M·Ab）P：工作绩效M：工作积极性（激励水平）Ab：工作能力第三十五页，共五十九页。再比如团体动力团体动力：指左右群体演变和发展的主要力量，主要包括群体规范、群体压力、群体凝聚力和群体士气等。用公式表示为：B=f（P．E）Ｂ－－群体行为Ｐ－－内部力场Ｅ－－环境力场理论意义：群体行为取决于环境刺激和群体内部动力的乘积．第三十六页，共五十九页。4．任用

作为一种管理职能，有时又称为人力资源管理或人事管理，主要涉及职工的招聘、任用、培训、调配、评价、奖罚和其它人事管理工作。企业职工的素质常常关系到企业战略管理的成败。5．控制

控制职能，包括所有旨在使计划与实际活动相一致的活动。

企业控制职能的有效性对于有效地战略评价和控制具有十分重要的意义。第三十七页，共五十九页。（二）市场营销能力分析

企业的市场营销能力分析，即从企业的市场定位和营销组合两方面来分析企业在市场营销方面的长处和弱点。

市场定位是企业高层管理者在制定新的战略之前必须要回答的“谁是我们的顾客”这一问题。

市场营销组合是指可以用于影响市场需求和取得竞争优势的各种营销手段的组合，主要包括产品、价格、分销和促销等变量。第三十八页，共五十九页。（三）企业财务分析1．企业的财务管理分析考察企业财务管理人员如何管理企业资金，是否根据企业的战略要求决定资金筹措方法和资金的分配，监视资金运作和决定利润的分配。2．企业财务状况分析

财务状况分析是判断企业实力和对投资者吸引力的最好办法

分析企业财务状况的常用方法是财务比率的趋势分析，财务比率可分成清偿比率、债务与资产比率、活动比率、利润比率和增长比率五大类第三十九页，共五十九页。

（四）其它内部因素分析

主要从企业文化方面进行分析。企业文化是的形成是一个过程，包括企业历史、企业环境、企业用人、企业培训、企业奖惩等方面。

企业文化规定了企业成员的行为规范，对于企业战略的实施具有十分重要的影响。第四十页，共五十九页。二、企业内部环境分析的主要方法企业内部环境分析的方法多种多样，可将其归为两大类：

纵向分析，即分析企业的各方面职能的历史演化，从而发现企业的那些方面得到了加强和发展，在哪些方面有所削弱。

横向比较分析，即将企业的情况与行业平均水平作横向比较。通过横向比较分析，企业可以发现相对于行业平均的优势和劣势。第四十一页，共五十九页。（一）SWOT分析模型(SWOTAnalysis)SWOT分析法（也称TOWS分析法）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。第四十二页，共五十九页。优势与劣势潜在优势潜在劣势设计良好的战略？强大的产品线？宽的市场覆盖面？良好的营销技巧？品牌知名度？研发能力与领导水平？信息处理能力？……不良战略？过时、过窄的产品线？不良营销计划？丧失信誉？研发创新下降？部门之间争斗？公司控制力量薄弱？……机会与威胁潜在机会潜在威胁核心业务拓展？开发新的细分市场？扩大产品系列？将研发导入新领域？打破进入堡垒？寻找快速增长的市场？……公司核心业务受到攻击？国内外市场竞争加剧？为进入设置堡垒？被兼并的可能？新产品或替代品的出现？经济形势的下滑？……企业经营环境分析模型的基本架构

第四十三页，共五十九页。1．机会与威胁分析（OT）环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。对环境的分析也可以有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。第四十四页，共五十九页。2．优势与劣势分析（SW）识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。第四十五页，共五十九页。

影响企业竞争优势的持续时间，主要是三个关键因素：(1)建立这种优势要多长时间?(2)能够获得的优势有多大？(3)竞争对手做出有力反应需要多长时间？显然，公司不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加利用。主要的问题是公司应研究，它究竟是应只局限在已拥有优势的机会中，还是去获取和发展一些优势以找到更好的机会。第四十六页，共五十九页。SWOT分析步骤:(1)确认当前的战略是什么？

(2)确认企业外部环境的变化（波特五力或者PEST）

(3)根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制(4)按照通用矩阵或类似的方式打分评价

(5)将结果在SWOT分析图上定位第四十七页，共五十九页。序号类型具体内容１一般环境分析企业外部经营环境中的一般环境，是我国企业经营所共同面对的环境。对企业经营影响较大的一般环境主要有：

(1)社会经济环境

(2)宏观技术环境

(3)社会政治与法律环境

(4)宏观社会与心理环境等２任务环境分析是某一个或某一类企业开展经营活动所直接面临的环境，任务环节主要包括：

(1)产品市场

(2)顾客

(3)竞争者

(4)供应商

(5)金融机构与融资渠道

(6)相关法律与法规

(7)政府主管部门等第四十八页，共五十九页。表6-4企业内部经营环境分析序号内容具体说明1分析企业的内部经营环境的基本方法分析企业的内部经营环境的4种基本方法2分析模型与方法——价值链分析价值链分析是分析企业内部经营环境的重要方法。价值链是由一系列生产经营活动构成的，主要包括基本活动和支援活动3建立竞争优势的基础企业建立竞争优势的基础主要有质量、效率、创新、顾客回应四个方面4建立竞争优势的策略构建企业竞争优势的策略主要有三种，分别是成本领先策略、产品差异化策略、专一化策略5隐忧分析导致企业失败的隐忧与劣势主要有5方面的原因6企业隐忧的消除消除的方法主要有4方面第四十九页，共五十九页。3、根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制。

4、按照通用矩阵或类似的方式打分评价第五十页，共五十九页。(5)将结果在SWOT分析图上定位第五十一页，共五十九页。

或者用SWOT分析表，将刚才的优势和劣势按机会和威胁分别填入表格第五十二页，共五十九页。（二）竞争地位评估评价涉及5个方面：企业目前竞争地位是否稳固；未来企业地位的预期状况；相对竞争对手而言，企业在各主要竞争变量和关键要素方面的地位如何；企业的竞争优势有哪些；企业抵御竞争压力如何。

下表列举了表明公司的竞争地位是上升还是下降的指标第五十三页，共五十九页。公司竞争地位强势和弱势的信号

竞争强势的信号竞争劣势的信号重要的资源优势，核心竞争能力和特异能力面临竞争劣势在具有重要竞争价值的价值链活动上拥有特异能力竞争对手正在夺取自己的地位很强的市场份额（或行业第一的市场份额）缺乏财务资源领先开拓型或特异战略在顾客中的声誉正在下降客户群增大，顾客种程度提高产品开发和革新能力步入后尘所在的战略群注定要失去地位居于有利的战略群之中在有很多市场机会的领域里能力很弱在有吸引力的细分市场上有着很好的地位成本很高差别化很强的产品规模太小不至于成为市场的一个主要因素成本优势所处的状况不能很好的应付市场威胁平均水平之上的利润率产品质量很差平均水平之上的技术和革新能力在关键的领域里缺乏技能、资源和竞争能力具有创新精神和企业家精神的管理队伍比竞争对手的分销能力要差居于能够利用新兴市场的机会的位置第五十四页，共五十九页。实际操作中，评估结论的获得可分为四步来进行：

第一步是列出一系列行业的关键成功因素和竞争优势与劣势最有力的决定变量（6-18个变量通常就足够了）。

第二步就是给每一个强势指标对公司极其关键竞争对手进行评分。评分赋值最好从1