浅议房地产企业目标成本管理

泰山大学商学院本科毕业论文浅议房地产企业目标成本管理姓名：某后黑手学号：鲁L88888专业名称财务管理申请学士学位所属学科管理学指导教师姓名、职称茅山五子1949年4摘要近年来..我国的房地产业逐渐复苏并快速发展起来..房地产开发的投资逐年增长..房地产企业的数量在日益增多..房地产市场的竞争也日趋激烈..房地产企业如何在激烈的市场竞争中生存和发展下去..成本管理的好坏是一个关键性因素..成本管理的好坏决定于成本管理方法和制度执行的力度。论文首先分析了当前国家加大宏观调控力度背景下的房地产市场的现状..针对房地产企业因诸如紧缩地根、紧缩银根和市场变化等原因所致面临的新形势..指出房地产开发项目的成本控制对于房地产企业持续健康发展的紧迫性;指出当前房地产开发企业需要一种高效的成本控制方法来进行成本控制..以适应激烈的市场竞争..促进企业的发展。论文接着分析了房地产企业及其产品的特点..分析了当前房地产成本管理中存在的问题及问题产生的原因..结合目标成本管理的特点和管理模式..并对房地产企业如何实施目标成本管理进行了探讨..从房地产开发项目目标成本的制定、优化、分解到目标成本的执行及分析考核都进行了详细论述。随后通过典型案例分析进一步论证了论文的观点..对其他房地产企业有很好的借鉴作用。最后对论文结论进行了总结..并指出了论文存在的不足之处和以后努力的方向。关键词:房地产;目标成本管理;AbstractInrecentyears,therealestateindustryinChinaisdevelopingquicklyanabiosisesgraduallyandrealestatedevelopmentofinvestment,increasingthenumberofrealestateenterprisesinincreasing,therealestatemarketcompetitionbecomesincreasinglyfierce,therealestateenterprisesandhowinthefiercemarketcompetition,thesurvivalanddevelopmentdownthestandorfallofcostmanagementisakeyfactor,thestandorfallofcostmanagementdependsoncostmanagementmethodsandsystemimplementationefforts.Itfirstlyanalyzesthecurrentnationalincreaseunderthebackgroundofmacro-control,thepresentsituationoftherealestatemarketforrealestateenterprisessuchastighteninggirthdisplaysitsoutside,becausesuchtighteningandmarketchangescausedbythenewsituationofreason,andpointsoutthattherealestatedevelopmentprojectcostcontrolforrealestateenterprisethesustainableandhealthydevelopmentofurgency;Pointsoutthecurrentrealestatedevelopmententerpriseneedaneffectivecostcontrolmethodsforcostcontrol,inordertoadapttothefiercemarketcompetition,promotethedevelopmentoftheenterprise.Papersandthenanalysetherealestateenterprisesandtheirproductcharacteristics,analyzedthecurrentrealestatecosttheproblemsexistinginthemanagementandthereasons,combiningthecharacteristicsoftargetcostmanagementandmanagementpattern,andhowtoimplementthegoalofrealestateenterprisecostmanagementisdiscussed,fromrealestatedevelopmentprojectisformulated,optimizationoftargetcostoftargetcost,decomposeintoexecutionandanalysisinspectionsallarediscussedindetail.Thenthroughthetypicalcaseanalysisfurtherprovestheviewsofotherpapers,realestateenterprisehasaverygoodreference.Finalpaperconclusionaresummarized,thepaperpointsoutthedeficiencyofthedirectionofhardandlater.Keywords:realestate;Targetcostmanagement;Dynamiccost;目录1引言 12目标成本管理的理论基础 1目标成本的涵义及特点 1目标成本管理模式 23房地产开发项目目标成本管理流程 3目标成本的制定 3目标成本优化 4目标成本分解 54我国房地产企业目标成本管理存在的问题和产生原因 6房地产目标成本管理产生的原因 6房地产企业目标成本管理存在的问题 65房地产开发项目目标成本的执行管理 75.1事前控制 7事中控制 8事后控制 9目标成本的分析与考核 96结论 11参考文献 12致谢 131引言

回顾国内房地产开发十多年的历程..我们会发现竞争关键因素正经历“获取项目批文—获取土地—产品概念营造—综合性价比—企业品牌营销”的变迁轨迹..消费观念与政府管理手段的成熟化推动了房地产开发管理的成熟化。在市场逐渐成熟背景下..国务院相继出台了一系列制度政策。在严厉的宏观调控下..房地产开发企业再想依靠不规范的模式去获取暴利已经非常困难..其中加强成本控制是非常重要的一个举措。近年来..境外资本、其他行业资本不惜血本大举进入房地产行业..从而使得房地产行业的经营环境急剧变化、竞争空前加剧。房地产行业是典型的资金密集型行业..房地产开发专业性强..从购买土地、开发建设到市场销售及售后服务..涉及面广..操作过程相当复杂..并且房地产又具有投资大、风险高的特性..而且随着房地产开发规模的扩大..使得成本管理的增减效应进一步放大..在日益激烈的市场竞争中..在土地成本越来越透明化、市场化后..如果不能有效控制成本已难于保证企业在激烈的竞争中维持长久的竞争优势。因此..经营战略的重要性越来越被管理者所重视。在这种总体经营战略的框架中..企业的成本管理战略的作用也随之突现..并且在经营战略中居于极其重要的核心地位..成本管理的重要性愈加突出。2目标成本管理的理论基础..又是一个成本概念。作为目标概念..它是目标的一种具体形式..是企业预先确定的在一定时期内所要实现的成本目标..即想要达到的成本水平、数值或指标。它一般包括三个相互联系的方面:目标成本额、单位产品成本目标和成本的降低目标。作为成本概念..它是为实现特定经济目的而发生的资本耗费..是内涵和外延扩大了的成本概念..是一种经营管理型成本。可见..目标成本既有目标的属性..又有成本的属性..是二者的统一。因此..目标成本的特点可以从两个方面来认识:从目标的角度来认识目标成本除了具有一般目标、管理目标和企业目标的一般特点外..还具有己的特点..这个特点就是它的成本属性..即这种目标的内容、实体是成本..是一种以成本为内容或进一步说是以成本的内容为内容的目标。其表现形式是价值、货币的形式..其表示水平、指标、数值是成本的水平、指标、数值;其体系是由成本项目构成的体系。2、从成本的角度认识它除了具有一般成本的特点外..还有自己的特点。其特点就是目标的属性..即是一种表示未来方向的对象化了的成本。它具有预见性、确定性、约束性、可行性、激励性、经济性等特点。总而言之..目标成本是一种具有管理目标一般特点、企业目标一般特点的成本。目标成本管理模式目标成本管理早己在很多国外的企业应用..效果十分显著。它们采用了目标成本管理的基本原理..从各自的实际情况出发、采取的具体形式各不相同、各有特色。由于企业的性质、生产工艺组织的特点..管理要求等各种因素的不同..要求形成一个完全一致而又十分具体的目标成本管理模式是不可能的..但它们的基本原理和基本流程应该是相同的。按照全面完整的目标成本管理体系的要求..基本流程应该包括以下几个部分:1、目标成本的制定目标成本管理..首先是制定成本目标..按照科学性原则..充分掌握资料..即进行市场预测、销售量预测、利润预测和成本预测、搜集有关历史资料和企业当前有关生产能力等资料。在充分掌握资料的基础上..进行加工处理..形成对决策有用的资料;然后进行成本决策分析..提供各种备选方案..进行成本决策..确定优化方案。方案一旦确定..就以该方案为基础..进行目标成本的分解和落实..最后形成目标成本计划..作为执行的标准。2、目标成本的分解目标成本制定后..要结合企业的实际情况进行横向和纵向的分解。目标成本分解的方式和细化的程度在各行业和企业中不尽相同..基本思路应该是相同的。横向是把目标成本合理地分配到各个部门..成为各部门的责任成本..各部门成为目标成本的执行者和责任主体..就必须对目标成本的执行进行控制..对执行的结果负责;纵向是把目标成本按作业程序进行分解..形成每个生产期间的成本控制底线..目标成本纵向分解到各个核算科目和项目..这样目标成本就有了归集的标准和依据。3、目标成本的控制目标成本管理体系的核心在于控制..这里的控制是指在项目成本形成的过程中..为降低成本..达到预期的成本目标..所进行的预测、计划、实施、核算、分析、考核等一系列活动。它包括事前的控制、事中的控制和事后的控制。项目成本控制要把握的原则是全面控制原则、动态控制原则、目标管理原则、责权利相结合的原则。形成目标成本的全状态和全时态的全面控制..达到预定的目标。4、目标成本的分析和考核目标成本分析包括事前的预测分析、事中的控制分析和事后的业绩分析..为目标成本的预防控制、过程控制、反馈控制以及考核评价提供充分客观的依据。根据目标成本执行结果和详细的分析资料..对各层次的目标责任者..按照目标责任制的要求和标准进行评价和逐级考核..肯定成绩发现不足..为进一步加强目标成本管理创造条件。3房地产开发项目目标成本管理流程目标成本管理运用到房地产开发项目上一定要遵守市场导向原则、顾客满意原则、全面管理原则、成本效益观以及源流管理原则..这样才一能达到预期的目的。房地产企业开发项目目标成本管理流程一般包括目标成本的制定与优化、目标成本的分解、目标成本的执行、目标成本的分析与目标成本考核几个环节。目标成本的制定目标成本的制定以市场导向和顾客满意为原则..以项目的规划指标、建造标准以及各部门共同确定的销售交楼标准为基础。在开发前期阶段..首先要进行市场调研和顾客需求调查..根据调查情况制定可行性方案..财务成本管理人员、工程审计人员、市场营销人员与工程技术人员在开发项目建设的前期阶段需要共同协作..根据市场情况和相关的历史同类项目成本资料对开发项目的目标成本进制定。各成本项目的工程量应根据己竣工的相似工程的结算分析得出的关联系数..由项目规划的基本指标推算得出;单价应根据产品定位、交楼标准..图纸要求按当地工程造价计算依据市场行情计算得出。具体的制定步骤如下:第一步..预测项目的目标收入。销售人员在对建筑产品市场进行充分调研和考察的基础上..结合建设产品本身的特点和卖点..对各种不同类型的建筑产品均价进行预测..再结合各类建筑产品可售面积的资料测算出建筑项目的目标收入。第二步..制定目标利润。项目财务人员结合公司中长期目标与利润计划..对建设项目目标利润进行确定。在制定目标利润的时候不仅要考虑项目的利润情况..而且要充分考虑项目的销售、投资报酬与现金流量等因素..而不是只考虑投资报酬的高低。第三步..制定目标成本。因为经过上面两个步骤..项目的目标收入和目标成本已经测算出来了..所以就可以计算出开发项目的目标成本。房地产开发项目的规划设计阶段一般可分为概念设计、方案设计、初步设计和施工图设计四个小阶段。除了概念设计之外的其他三个小阶段要分别确定具体技术经济指标..每一项指标都关系到项目的开发成本。所以在方案设计、初步设计和施工图设计完成之后均需要对开发项目的目标成本进行优化。设计阶段是开发项目目标成本控制最重要的阶段。设计阶段房地产开发项目目标成本控制的关键工作有以下几点:第一..在进行委托设计时..要全面贯彻项目决策的精神..向设计单位说明项目的质量(包括品位)和成本两方面的要求。也可以采用限额设计制度对目标成本进行控制。第二..通过成本测算..进行价值功能比的分析。重点关注设计中的技术经济指标是否符合总的品质定位..各项建材、设备的定位与楼盘的品位是否一致、是否经济合理等。第三..通过对设计方案的审查与分析..要求进一步优化目标成本。设计阶段的节约是源头上的节约..应从优化设计的角度考虑..在保证品质的前提下进一步降低开发成本。第四..根据经过优化的设计方案..再次测定优化后的目标成本。在投资分析和概念设计阶段..根据可行性研究报告..以及营销、设计、成本、工程、财务等相关部门互动讨论确定项目的准确定位。目标成本的分解有纵向分解和横向分解。目标成本的分解应根据项目的总规划指标、分期规划指标及工程概况..把各控制指标分解到各个责任部门..并明确各部门的目标、控制要点和控制手段。目标成本的横向分解指的是在开发项目目标成本纵向分解的基础上..按照企业各部门业务和管理职能的不同..将目标成本纵向分解的末级科目具体分解落实到各个相应的责任主体..横向分解的过程实质就是目标成本的责任分解的过程。设计部应对规划指标面积与产权面积误差、可售面积比等规划指标负责;对窗地比、外墙涂料面砖比、精装修单方造价、园林软硬景比例及单方造价等造价指标负责;对门窗、栏杆、保温及涂料等部品的选择及单价指标负责;根据营销中心分配的额度控制接待厅装修装饰费、样板间装修设计费、饰品采购费。工程部对钢筋含量、主体安装及市政消防智能化系统变更比例等造价指标负责;对市政设计费、方案咨询费等成本额度负责。采购部对门窗、栏杆、百页、墙砖、涂料、保温、砌体等材料的选择及单价指标负责;对勘察设计、监理、工程招投标交易服务费及代理费、主体及配套建筑安装工程费、社区管网、工程监理费等负责。项目部对地价、楼牌费、国有土地使用证等费用负责;对市政、消防、智能化系统变更及全项目签证比例负责;对红线外市政建设费用、勘察丈量费、报批报建费、三通一平费、临时设施费等负责。营销部对营销建造费包括现场包装费、接待厅装饰装修费及样板间费负责;对销售费用负责。成本部主要对造价咨询费和开发各阶段成本控制负责。各个部门都要对各自部门的行政费用预算控制率、资金计划差异率等管理指标负责。目标成本的纵向分解指的是根据开发项目的形成过程..按照成本核算科目将开发成本进行逐级的分解。对于纵向分解来说..主要是依据企业内部形成的成本核算科目的层级和具体的成本核算科目。分解的原则是开发项目的目标成本必须分解到最末级的成本核算科目。房地产开发项目有裙楼、公寓、写字楼及商业街等不同功能的..在按期划分成本核算对象的基础上..还应按功能划分成本核算对象。同一小区、同一期由高层、多层、复式等不同结构的..还应按结构划分成本核算对象。对于横向分解来说分解的依据是企业内部的管理架构..分解的原则是:谁负责谁承担。而且横向分解必须要落实到具体的责任主体。纵向分解的依据是企业内部的成本核算科目..具体分解到八大类成本费用后还要再依据三级科目继续分解。但不管是横向分解还是纵向分解在具体分解时要考虑目标在执行时的弹性。经过前面目标成本的制定、优化和分解..我们便要进入更重要的一步—目标成本的执行..因目标成本的执行是一个复杂的过程..所以在下一章单独进行阐述。4我国房地产企业目标成本管理存在的问题和产生原因为了解决现实中存在的问题..必须首先分析问题存在的原因。目前房地产企业成本管理不善的原因有以下几点:1、体制原因。受我国长期计划经济的影响..房地产企业普遍都是“重开发..轻成本”。2、制度体系不完善。许多房地产企业没有完善的成本管理制度体系..成本管理处于粗放状态。3、管理方法不正确。目前许多房地产企业的成本管理的重心大多还是在事中和事后..对事前管理抓的力度还不够。4、管理理念不准确。为了解决房地产企业成本管理中存在的问题..迫切需要一套适用的成本管理方法。房地产企业目标成本管理存在的问题目前国内房地产企业目标成本管理存在以下问题：1、缺乏规范的成本管理制度和体系2、设计变更、现场签证难以有效控制3、超合同付款时有发生4、难以实时了解大量工程合同的执行进度5、难以精确制定资金计划6、缺乏对成本历史数据的积累和分析7、难以及时追踪各类材料的价格变动及应用状况8、缺乏对合作厂商的全面跟踪管理5房地产开发项目目标成本的执行管理5.1事前控制房地产开发企业在项目的前期开发阶段..在规范的成本管理制度及完善的成本管理体系的指导下..根据企业的发展战略..结合项目所在的位置、环境等因素..确定拟开发的楼盘..并作好可行性研究和规划设计工作。在可行性研究过程中..应坚持市场为导向..收集充分有科学依据的指标数据..以总工程师为首的技术部门负责组织营销、工程技术、预算审计、财务成本等各方面的专业人员以市场为前提、以技术为手段、以财务分析为核心..对项目成本费用进行估算..明确成本控制目标、应采取的措施以及项目经济效果评价。可研阶段进行经济测算时..成本估算主要依据类似项目的成本数据或已结算项目的数据。规划设计阶段是目标成本控制最关键的环节..如果开发产品设计不合理..开发产品成本注定会高..要想在施工以后再大幅度地降低成本..相对比较困难..同时在这一阶段又要测定并确认企业的目标成本。因此..房地产开发企业必须从开发产品的策划阶段开始..着重考虑设计、报建、环境配套、营销费等..并向各部门交底达成一致..作为各部门的工作指标。委托设计单位时说明开发项目的品质和目标成本两方面的要求..在可行性研究的基础上..通过对多方案的对比测算..充分运用本企业类似楼盘的成本资料和同行业一般水平的造价成本资料反复进行成本测算..优化设计方案..在确认开发项目的品位和目标客户群的基础上..选择投资报酬率较高的最优方案作为决策的依据..将确定的该项目的目标成本..作为开发产品目标成本管理的承包指标。从源头上节约、控制开发项目成本..这是目标成本管理中的关键环节。在事前控制阶段..由目标成本管理的组织机构负责对项目建议书和可行性研究报告的完整性、客观性、技术性、安全性、周密性、经济性等进行集体会审..提出明确的书面审查意见..并督促规划设计单位进行修正..避免或减少因规划设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。5.2事中控制房地产开发企业在制定目标成本之后应加强开发成本形成过程中的控制..建立成本费用控制系统..做好成本费用管理的各项基础工作..制定成本费用标准..分解成本费用指标..控制成本费用差异..以保证目标成本的实现。对于在成本项目中所占比重较大的土地成本和建筑安装工程成本要制订具体的控制方案。土地成本中的拆迁费用属于可控成本..应通过项目招标或子公司承包方式进行控制。建筑安装工程成本包括开发产品建筑安装..原材料及大项辅料的采购..电梯等重大设备的采购安装..水、电、煤气等基础设施的安装工程等发生的可控成本。在采购环节..应以竞标的方式控制采购价格..或者利用施工单位集中采购的优势..在保证质量的前提下降低价格。在施工阶段应明确成本责任的分工与落实..由项目部全面负责开发产品的工程质量、工期进度和目标成本管理..在保质按期完成开发生产任务的前提下..对目标成本降低的部分实行提成奖励。房地产开发企业还应加强现场的协调、督促和监控..提高房产开发效率和经济效益..避免、减少无效管理和无效劳动;控制并审核工程进度款的支付..在办理价款支付业务过程中如发现拟支付的价款与合同约定的价款支付方式及金额不符..或与工程实际完工情况不符等异常情况..应当及时报告;按月分析各分部分项成本目标的执行情况..及时发现并查明成本节约或超支的原因..采取有效的监控措施..跟踪总结经验教训..防止开发成本超支..降低成本费用..提高经济效益。5.3事后控制施工企业按照合同规定的内容全部完成所承包的工程..经验收合格..并符合合同要求之后..就要向发包方进行最后的价款结算。竣工结算要有严格的审查..一般从以下几方面入手:①核对合同条款。首先..应核对竣工工程内容是否符合合同条件要求..工程是否竣工验收合格;其次..应按合同规定的结算方法、计价定额、收费标准、主材价格和优惠条款等..对工程竣工结算进行审核..若发现合同开口或有漏洞..应请建设单位与施工单位认真研究..明确结算要求。②检查隐蔽验收纪录。所有隐蔽工程均须进行验收..且两人以上签证;实行工程监理的项目应经监理工程师签证确认。③落实设计变更签证。涉及修改变更应由原设计单位出具设计变更通知单和修改的设计图纸、校审人员签字并加盖公章..经建设单位和监理工程师审查同意、签证;重大设计变更应经原审批部门审批..否则不应列入结算。④按图核实工程数量。竣工结算的工程量应依据竣工图、设计变更单和现场签证等进行核算..并按国家统一规定的计算规则计算工程量。⑤执行定额单价。结算单价应按合同约定或招标规定的计价定额与计价原则执行。⑥防止各种计算误差。工程结算的子目往往有计算误差..应认真核算..防止因计算误差多计或少算。5.4目标成本的分析与考核目标成本的考核指的是根据实际成本核算的数据和成本分析的资料并结合开发项目建设过程的实际情况对目标成本的相关责任主体进行考核、评价..并根据考核的结果给予奖惩。成本考核的目的是要充分调动员工的积极性..发挥激励机制的作用。从而促进各个责任主体在后续项目中更加积极主动的参与到目标成本管理中去。目标成本分析的方法主要有比较分析和差异分析。通过定期的成本分析可以发现在目标成本管理过程中的问题..及时提出解决方案..进而有效的进行成本控制;不定期的成本分析..主要是由于个别成本核算科目发生了异变..这时候就要及时地进行分析..找出问题所在..及早进行调整..保证目标成本的实现;与历史成本的比较分析..通过与历史项目成本的比较分析可以评价该项目的管理水平较过去的项目有没有提高。成本的差异分析是要对实际成本与目标成本的差异进行深入的分析..确认差异产生的原因..进而落实造成成本差异的责任主体..并以此作为考评的依据之一。房地产开发项目的成本管理工作的分析考核可以从三大方面来进行。1、对目标成本管理结果进行分析考核对目标成本管理结果进行考核主要包括对成本结果的考核和全员成本管理的考核。对成本结果进行考核的指标有可研成本变动率、目标成本变动率及结算成本变动率。。项目可研成本变动率Vi={(目标单方-可研单方)/可研单方}*100%.(l)公司可研成本变动率V二(V1+VZ+V3+…Vn)/N(2)公司可研成本变动率等于所有考核项目的可研成本变动率的算术平均值。对可研成本变动率的考核主要是为了促进可研阶段客户定位与规划设计的严谨性。目标成本绝对变动率Vi={(E(项目i单方动态*项目i可售面积-项目i单方目标成本*项目i目标成本测算面积)/艺项目i可售面积)/公司单方目标成本}*100%(3)除了考察项目的目标成本变动率还应考察7类成本科目(除地价和期间费用)的目标成本变动率。项目科目平均变动率Vi={(科目单方动态成本-科目单方目标成本)/科目单方目标成本}*100%(4)公司一个项目成本科目平均变动率V=(Vl+VZ+V3+V4+VS+V6+V7)/7(5)目标成本变动率的考核主要是为了强调目标成本的权威性和指导性。利润结算成本变动率=(上年利润结算部分最新总动态成本-今年上报利润结算部分总动态成本)/今年上报利润结算部分总动态成本*100%(6)为了推动全员成本管理..要对责任成本实施的情况进行考核。主要是依据责任成本信息反馈的是否及时..并制定奖励与处罚措施。2、对目标成本实施的过程管理进行考核对设计管理的考核主要是对设计优化实施、设计成果管理、设计费用管理、设计变更管理进行考核。对采购管理的考核主要是对招标管理进行考核;对项目管理的考核主要是对签证管理进行考核;对营销管理的考核主要是对营销费用管理进行考核。3、对目标成本达成管理的考核可研测算的考核主要是对可研测算中成本建议的考核;目标成本的考核主要是对目标成本编制的考核..考核编制的及时性和精细化程度;动态成本的考核主要针对动态成本的准确