《战略管理教程》总复习资料

对战争全局做出准确的判断而确定的方略是战略。20世纪60年代开始，美国最早把战略的概念和思想引进到企业的经营管理之中。2．“企业战略管理”一词最早是安索夫在《战略计划走向战略管理》一书提出来的。3.3.安索夫认为企业战略由四要素构成：产品与市场范围、增长向量、竞争优势和协同作用。(1)市场渗透战略：现市场+现产品(如：肯德基)；(2)市场开发战略：新市场+现产品(如：日本黑白电视机)；(3)产品开发战略：现市场+新产品(如：上海通用汽车公司)；(4)多元化战略：新市场+新产品(如：柯达公司)。略；(1)公司战略，又称为总体战略，主要为企业指明发展方向，包括成长型战略、稳定型战略、收缩型(2)竞争战略，又称为战略经营单位战略，主要考虑产品和服务在市场上的竞争问题，包括成本领先(3)职能战略，又称为企业特定职能管理战略，主要考虑如何提高企业资源的利用效率，6．战略环境分析中(1)外部环境分析包括：宏观环境、产业环境和竞争环境分析，目的是找出企业面临的机会和威胁。(2)内部环境分析包括：企业资源条件、企业的战略能力和核心能力分析，目的是找出企业的优势和劣势。年代，经典战略理论的代表人物钱德勒出版了《战略与结构》一书，提出了企业战略应适应究之先河。8.经典战略理论缺陷之一是缺乏对企业竞争环境的分析与选择，在一定程度上弥补这一缺陷的是竞争战略理论的代表人物迈克尔.波特。9．波特在《竞争战略》一书中提出了影响企业利润的五种竞争力量：进入威胁、替代威胁、现有竞争对手竞争力。二、名词解释企业战略：是指企业在竞争激烈的市场环境中，为求得生存和发展而做出的长远性、全局性的规划以及为实现企业远景规划和使命而采取的竞争行动和管理业务的方法。(10年)2.企业战略管理：是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。公司战略：又称总体战略，是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。(04年)4.竞争战略：又称战略经营单位战略或事业部战略，是在公司战略的指导下，各个战略业务单位制定的部门战略，是公司战略的子战略。(07年)5．职能战略：是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业的职能管理领域制订的战略。三、简单、论述题(1)总体性(2)长远性(3)指导性(4)现实性(5)竞争性(6)风险性(7)创新性(8)稳定性2.简述与传统的职能管理相比，企业战略管理的特征？(2010年)(1)企业战略管理是一种高层次的管理。(2)企业战略管理是一种整体性的管理。(3)企业战略管理是一种动态性的管理。(4)战略管理对企业发展来说，重在改进效能，而职能管理重在改进效率。(1)战略分析：包括外部环境分析和内部环境分析(2)战略制定与选择：包括公司战略的制定、竞争战略的制定、职能战略的制定、战略方案的选择。(3)战略实施与控制。4、战略管理的演变过程？(04年)(1)计划与控制阶段；(2)长期计划阶段；(3)战略计划阶段；(4)战略管理阶段。(1)以环境为基点的经典战略管理理论的主要思想：企业战略的基点是适应环境。企业战略的目标是提高市场占有率，企业战略的实施要求组织结构的变化与适应。(2)以产业结构分析为基础的竞争战略理论的主要思想：企业盈利能力取决于其选择何种竞争战略，而竞争战略的选择取决于两个因素：一是要选择有吸引力的、高潜在利润的产业；二是要在已选择的产业中确立自己的优势地位。而上述两个因素是由五种力量决定的，这五种力量分别是：进入威胁、替代威胁、对手的竞争、供应商的讨价还价能力和购买者的讨价还价能力。(3)以资源、知识为基础的核心竞争力理论的主要思想：企业经营战略的关键在于培养和发展企业的核心竞争力，但并不是企业所有的资源、知识和能力都能形成持续的竞争优势，只有当资源、知识和能力符合珍贵、异质、不可模仿、难以替代等标准时，才成为核心竞争力。企业需要积累和培养上述能力，成为强者。第二章战略分析一¡选择题对政治、法律、经济、科技、社会文化环境分析属于外部宏观环境分析；与宏观环境相比，产业环境对企业的影响更为直接，因此是企业外部环境分析的核心和重点。1£1£产业环境分析包括：产业经济特征分析、产业市场结构分析、产业内战略群体分析、产业内主要竞争对手分析。其中，产业经济特征是区分不同产业的标志。2£波特认为，一个企业在产业中的盈利状况取决于两个基本因素：一是该产业的盈利潜力，又称产业吸引力，二是企业在该产业中的地位。波特认为，一个产业的盈利潜力或吸引力，由五种基本竞争力量及其综合强度决定：潜在进入者(威胁)；产业内现有企业间的竞争；替代品(威胁)；(4)供应商(讨价还价能力)；购买者(讨价还价能力)。度不力。核心能力的特征包括价值性、异质性、不可模仿性、难以替代性以及扩展性。8.环境分析技术主要有两种方法，分别是SWOT分析法和战略要素评价矩阵法。分析法是内外部环境分析技术，其中S和W分别是企业内部具有的优势和劣势，O和T分别是企业外部环境带来的机会和威胁。1.进入壁垒：要进入一个产业需要克服的障碍和付出的代价(05年)2.退出壁垒：企业在退出某个产业时要克服的障碍和付出的代价(06年)4.产品差别化：由于顾客或用户对企业产品的质量或品牌信誉的忠诚程度不同而形成的产品之间的差别。5.转换成本：是指购买者购买一个供应商的产品转换到购买另一个供应商的产品所支付的一次性成本。6．战略群体：产业内执行相同或类似战略并具有类似战略特性的一组企业。(04和09年)7.价值链：是企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品其辅助作用的各种活动的集合。中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术的学识。势与劣势，根据公司面临的外部环境分析公司的机会与威胁，进而选择最佳战略的一种环境分析法。三、简答、论述题。1．在波特提出的五力模型中，潜在进入者面临哪些进入障碍？(2010年)潜在进入者面临的进入障碍取决于进入壁垒的高低以及现有企业的反应速度。(1)进入壁垒高低与下列因素有关：规模经济、产品差别化、资本需求、转换成本、销售渠道、与规模势。(2)现有企业的反应与下列因素有关：是否有强烈报复的历史；是否具有相当充足的资源条件，有能力进行报复，现有企业的产业退出壁垒高，产业增长是否缓慢，进入者是否会侵蚀现有企业的市场。(1)竞争者的多寡及力量对比；(2)市场增长率；(3)固定成本和库存成本；(4)产品或服务的差异性及转换成本；(5)产品生产能力的增加幅度；(6)产业内企业采用的策略和北京的差异以及竞争中利害关系的大小；(7)退出壁垒3、简述进入壁垒与产业获利能力的关系？(1)进入壁垒高，退出壁垒高：产业具有高利润、高风险。(2)进入壁垒高，退出壁垒低：产业具有稳定的高利润。(3)进入壁垒低，退出壁垒高：产业具有低利润、高风险。(4)进入壁垒低，退出壁垒低：产业具有稳定的低利润。(1)供应商的集中程度。(2)交易量的大小。(3)产品差异化程度。(4)转换供应商成本的大小。(5)前向一体化的可能性。(6)信息的掌握程度。(1)自我发展(2)与拥有竞争优势的企业形成战略联盟。(3)并购拥有某种专长的企业。6、简述企业的价值链模型中的活动？(1)基本活动：进货后勤、制造、发货后勤、市场营销和售后服务；(2)辅助活动：采购、研究开发、人力资源管理、企业基础结构。6．SWOT分析的主要内容。(06年)(1)优势-机会(SO)分析：将企业的内部优势与外部机会相组合进行分析。(2)劣势-机会(WO)分析：将企业的内部劣势与外部机会相组合进行分析，目的是通过利用外部机会来弥补内部劣势。(3)优势-威胁(ST)分析：将企业的内部优势与外部威胁相结合进行分析，目的是利用本企业优势回避或减轻外部威胁的影响。(4)劣势-威胁(WT)分析，将企业的内部劣势与外部威胁相结合进行分析，目的是减少内部劣势，回避外部环境威胁。7、战略要素评价矩阵法的分析步骤?(1)由企业战略决策者识别企业外部环境或内部环境中的关键要素。(2)根据战略要素对企业战略的影响程度赋予相应的权重。(3)1、2、3、4各评价值代表相应要素对于企业战略来说是主要威胁(或主要劣势)、一般威胁(或一般劣势)、一般机会(或一般优势)和主要机会(或主要优势)。(4)将每一战略要素的权重与相应的评价值相乘，得出该要素的加权评价值。(5)将每一要素的加权评价值加总，得出企业外部环境中的机会和威胁或内部环境中的优势与劣势情况的第三章战略目标的设定一、选择题1.企业愿景是企业领导用于统一每一个员工的思想和行动的有力武器，企业愿景要有价值，最重要的一点就是企业愿景规划要有特殊性。(08年)2.从战略角度来讲，企业可以从顾客需求、目标市场以及满足顾客需求的方式三个方面界定自己的使命。从影响程度和时间上来看分为战略目标、长期目标和年度目标三个层次4.企业在一定时期内沿其经营方向所预期达到的理想成果，我们称之为战略目标。战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点、是企业战略实施的指导方针、是企业战略控制与评价的标准、使企业使命具体化和数量化、能有效激励各级管理人员和广大员工。5、企业制定战略目标时，必须在全面分析企业内部环境优劣和外部环境利弊基础上判断企业经过努力后所原则。二、名词解释1．企业愿景：是企业领导者对企业前景和发展方向的一种高度概括，包括企业的核心理念和未来展望。2.企业使命：是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。3.核心理念：是企业的灵魂，是企业的精神，是企业的凝聚力，是激励员工不断进取的永恒的力量，由核心价值观和核心目的构成。5、战略目标：是企业在其战略管理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争能力、取得满意的战略绩(1)使公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识；(2)降低由于缺少企业愿景而给公司管理决策上所带来的风险；(3)低层的管理部门可以依照它制定部门使命，设置部门的目标体系，制定与公司的发展方向和战略协同一致的部门和职能目标。(4)激励公司的员工竭尽全力为实现公司的远景做出自己的贡献。(1)企业使命为企业发展指明方向。(2)企业使命是企业战略制定的前提。(3)企业使命是企业战略的行动基础。(1)战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点。(2)战略目标是企业战略实施的指导方针。(3)战略目标是企业战略控制与评价的标准。(4)战略目标能够使企业使命具体化和数量化。(5)战略目标能够有效激励各级管理人员和广大员工。适应性；(2)可实现性；(3)可分解性；(4)可接受性；(5)可衡量性；(6)可激励性；(7)可挑战性；(8)灵活性。(1)利润目标(2)产品目标(3)市场目标(4)竞争目标(5)发展目标(6)职工福利目标(7)社会责任目标第四章公司战略的制定一、单项选择题1.发展型战略包括：密集增长型战略、一体化战略、多元化战略。密集增长型战略源于安索夫提出的产品-市场矩阵，主要包括市场渗透、市场开发、产品开发三种战略形式。2.(1)根据并购双方所处的行业情况：横向并购、纵向并购、混合并购。(2)根据并购是否通过中介机构：直接并购、间接并购。(3)根据收购公司的动机：善意并购、恶意并购。(4)根据并购过程支付方式不同：现金并购、股票并购、综合证券并购。3、企业并购后的5种整合：战略整合、业务整合、制度整合、组织人事整合、文化整合；4、战略联盟的5种主要形式：合资、研究与开发协议、定牌生产、特许经营、相互持股。6.稳定型战略是以安全经营为宗旨、不冒较大风险的一种战略，它包括无变化战略、维持利润战略、暂停7．收缩型战略是指企业从目前的经营战略领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战8.依据公司对其环境调适方式和能力，把各种公司大体分为四种类型：进攻者、防御者、分解者、被动者。99、市场增长率-相对市场占有率矩阵(波士顿矩阵)：适用于多元化经营的大公司，其中(1)问号类(右上角)：较高的市场增长率和较低的相对市场占有率(大量的负资金流)(2)明星类(左上角)：较高的市场增长率和较高的相对市场占有率(适量的正或负资金流)。(3)金牛类(左下角)：较低的市场增长率和较高的相对市场占有率(大量的正资金流)。(4)瘦狗类右下角)：较低的市场增长率和较低的相对市场占有率。(负资金流)。110.行业吸引力-竞争能力矩阵：扩张类(绿灯区)；维持类(黄灯区)；回收类(红灯区)。11.从行业生命周期各阶段的特点来分析，市场占有率基本稳定的阶段属于成熟期业务。12、企业在一个行业中的竞争地位有五种：支配地位、强大地位、有利地位、防御地位、软弱地位。二、名词解释1、发展型战略：使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略，它以发展作为自己的核心向导，引导企业不断开发新产品、开拓新市场、采用新的管理方式和生产方式，扩大企业的产销规模，增强企业的2、密集增长型战略：企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得发展的战略。(1)市场渗透战略：是由企业现有产品和现有市场组合而产生的战略。(2009年)(2)市场开发战略：是由现有产品和新市场组合而产生的战略。(3)产品开发战略：是由企业现有市场和其他企业已经开发的而本企业正准备投入生产的新产品组合而产生的战略。一体化战略：企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物流资金的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。(2008年)(1)纵向一体化战略，也称为垂直一体化，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现一体A．前向一体化战略：是指企业与用户企业之间的联合，目的是为了促进和控制产品的需求，搞好产品营销。(如纺织印染厂开始涉足服装加工业务)B．后向一体化战略：是指企业与供应企业之间的联合，目的是为了确保产品或劳务所需的全部或部分原材料的供应，加强对原材料的质量控制。(如：自行车厂涉足轮胎业务)(2)横向一体化战略：也称为水平一体化，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合，实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现规模扩大、降低产品成本，巩固市场地位。(如海尔集团公司整体收购合肥黄山电子集团公司)(3)混合一体化战略：指处于不同产业部门，不同市场且相互之间没有特别的生产技术联系的企业之间的。4、多元化战略：是指在现有业务领域基础之上增加新的产品或业务的经营战略。(1)相关多元化：是指虽然企业发展的业务具有新的特征，但它与企业的现有业务具有战略上的适应性，在技术、工艺、销售渠道、产品等方面有共同的或相近的特点。(05年)(如：牙膏厂涉足牙刷业务，摩托车涉足轿车业务)通过收购、兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其它行业中去，新产品、新业务与企业现有的业务、技术、市场毫无关系。5、企业并购：一个企业通过购买另一个企业全部或部分资产或产权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。6、战略联盟：两个或两个以上的企业为了一定目的通过一定方式组成的网络式联合体。7、稳定型战略：企业遵循与过去相同战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围8、收缩型战略：企业从目前的经营战略领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略(1)转变战略：是指企业经营由危机状况转变为正常状态的战略，其重点是改善经营效益(2)放弃战略：是指企业将其下属的某个战略业务单位或某个生产部门转让、出卖或停止经营。(3)清算战略：是指企业收到全面威胁，濒于破产，通过将企业的资产转让，出卖或停止全部经营业务结束企业的生命。(07年)三、简答题(1)实施发展型战略的企业不一定比整个经济的增长速度快，但他们往往比其产品所在市场的增长得快。(2)实施发展型战略的企业可以取得超过社会平均利润率的利润水平。(3)实施发展型战略的企业多采用非价格竞争手段与竞争者抗衡。(4)发展型战略的基础是“价值创新”逻辑。(1)发展型战略有利于扩大企业自身价值，体现在扩张后企业市场份额和绝对财富的增加。(2)发展型战略有利于提高企业的生产经营效率与效益。(3)发展型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。(1)可能导致盲目的发展和为发展而发展，破坏企业的资源平衡。(2)过快的发展可能降低企业的综合素质，使企业的应变能力表面上看起来不错，实质却出现内部危机和(3)可能使企业管理者更多注重投资结构、收益率、市场占有率、企业的组织结构等问题，而忽视了产品和服务质量，重视宏观的发展而忽视了微观的问题。利：(1)实现范围经济，降低经营成本2)稳定供求经济，规避价格波动(3)提高差异能力，树立特色弊：(1)弱化激励效应(2)加大管理难度(3)加剧财务紧张(4)降低经营灵活性(5)难以平衡生产利：(1)获取规模经济(2)减少竞争对手(3)扩张生产能力。弊：(1)遇到管理协调问题(2)受到政府法规限制。5、论述多元化战略的利弊，及企业实行多元化战略应注意的问题。(06年)利：(1)实现范围经济(2)分散经营风险(3)增强竞争能力。弊：(1)分散企业资源(2)加大管理难度(3)提高运作费用(4)加剧人才缺口。应注意的问题：(1)客观评估企业多元化经营的必要性与能力。(2)坚持把主业做好之后再考虑多元化。(3)新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联。(4)建立横向组织协调不同业务单元的在企业战略指导下选择目标公司。并购前应对目标企业进行详细审查。(3)合理顾及自身的实力。(4)并购后对目标企业进行迅速有效地整合。盟有哪些主要形式？在战略联盟组建中应注意哪些问题？(08年，09年)主要形式：(1)合资(2)研究与开发协议(3)定牌生产(4)特许经营(5)相互持股。应注意的问题：(1)慎重选择合作伙伴。(2)建立合理的组织关系。(3)加强沟通。8、企业采取稳定型战略的原因？(1)企业目前经营状况良好，无法确定先行战略的实际运行情况。(2)采取稳定型战略风险比较低，而开发新市场和新产品风险较大，不值得冒险。(3)操作简便，不费力，保守型企业愿意采取此战略。(4)企业经过一段快速成长之后，为了克服成长过快产生的效率变低、管理不善等问题，巩固已有的成果(5)过高的市场占有率会导致竞争对手的进入和攻击以及政府的干预。利：(1)利用原有的生产经营领域、渠道，避免开发新市场和新产品所必需的大量资金投入、激烈的竞争抗衡和巨大风险。(2)不需改革资源的分配方式，减少资源重新组合所必然造成的巨大浪费和时间上的损失。(3)保持人员安排上的相对稳定。(4)保持企业家能够营规模和经营资源、能力的平衡协调，有助于防止过快、过急导致的重大损失。弊：(1)环境发生动荡贵打破战略目标、外部环境、企业实力三者的平衡，使企业陷入困境。(2)将企业的全部力量集中于少数几个市场面，使其具有更大的风险。(3)容易使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化。(1)适应性收缩战略是企业为了适应外界环境变化而采取的一种战略。(2)失败性收缩战略是由于企业经营失误造成企业竞争地位虚弱、经营状况恶化。(3)调整性收缩战略是企业存在一个回报更高的资源配置点，为了谋求更好的发展机会。11、企业采取收缩型战略的利弊？利：(1)有利于正确判断经营领域的盈亏状况清楚经营赘瘤，改善财务状况。(2)更加有效组合配置资源，提高经营素质。(3)避免竞争，防止两败俱伤。弊：(1)削弱技术研究和新产品开发能力，陷入消极经营的状态，影响企业的长远发展。(2)处理不好会导致职工士气低落。(3)影响经济回升或者加速行业的衰退。12．公司战略选择考虑的因素？(2006)(1)公司过去的战略。(2)高层管理者对风险的态度。(3)公司环境。(4)公司文化与权力关系。(5)低层管理者或职能部门人员的态度。(6)竞争者行为和反应。(7)时限的长短。第五章竞争战略的制定一、单项选择题1.尽管一个企业与其竞争对手相比可能有许多长处或弱点，但它依然可以拥有两种基本的竞争优势，即低33、成本领先战略的5种类型：简化成本型、改进设计型、材料节约型、人工费用降低型、生产创新及自动化务差异化、人事差异化与形象差异化。5.重点集中战略的重点是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。重点集中战略主要6、动态竞争战略包括：进攻战略和防御战略。其中，追随并试图超越领先者的战略是进攻战略。降低进攻攻的强度是防御战略。7．实施进攻战略的进攻者需要具备3项基本条件：(1)有一种持久的竞争优势。(2)与领先者在其他方面接近。 (3)有某些阻挡领先者报复的方法。88、进攻者的入侵周期一般由4个时期：准进入时期、进入时期、持续时期、后进入时期。10、新兴行业的基本特征：不确定性、风险性、相对优势性、一致性、新企业的建立及分裂。11、新兴行业中企业经常面临的问题：原材料和零部件的供应能力较弱、基础工作薄弱、产品销售困难。(12．成熟行业的基本特征：(1)行业增长率下降；(2)买方市场已经形成；(3)行业盈利能力下降；(4)企业各职能策略面临着新的调整；(5)国际竞争激烈。二、名词解释题(05年)是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。(06年，09也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买集团、产品线的某一部分或某一地域市场的一种战略。(04年)4、新兴行业，指由于技术创新的结果，或新的消费需要的推动，或其他经济、技术因素的变化使某种新产品或新的服务成为一种现实的发展机会，从而新形成或重新形成一个行业。二¡简答、论述题条件：(1)现有企业间的竞争非常激烈。(2)所处行业的产品标准化或同质化。(3)实现产品差异化的途径少。(4)多数顾客使用产品的方式相同。(5)消费者的转换成本低。(6)消费者具有较强的降价谈判能力。优点：(1)抵挡现有竞争对手的对抗。(2)抵御购买商讨价还价的能力。(3)更灵活地处理供应商的提价行为。(4)形成进入障碍。(5)树立与替代品的竞争优势。风险：(1)降价过渡引起利润率降低。(2)新加入者可能后来居上。(3)丧失对市场变化的预见能力。(4)技术变化降低企业资源的效用。(5)容易受外部环境的影响。2、实施差异化战略的内外条件？以及差异化战略的收益与风险？(2008年)外部条件：(1)有很多途径差异被顾客认为是有价值的。(2)顾客需求是有差异的。(3)采用差异化途径的竞争对手很少。(4)技术变革很快。内部条件：(1)企业具有很强的科研能力。(2)企业具有以其产品质量和技术领先的声望。(3)企业有悠久的历史和吸取其他企业的技能并自成一体。(4)企业有很强的市场营销能力。(5)企业各部门之间要有很强的协调性。(6)企业具备吸引高级人的物质设施。(7)企业有强有力的各种销售渠道。优点：(1)建立起顾客对企业的忠诚。(2)形成强有力的行业进入障碍。(3)增强了企业对供应商的讨价还价的能力。(4)削弱了购买商讨价还价的能力。(5)替代品无法在性能上与之竞争。风险：(1)可能丧失部分客户。(2)用户所需的产品差异因素下降。(3)大量的模仿缩小了感觉得到的差异。(4)过度差异化，可能会适得其反。条件：(1)具有完全不同的用户群。(2)在相同的细分市场，其他竞争对手不打算实行重点集中战略。(3)企业的资源不允许其追求广泛的细分市场。(4)行业中各细分部门在规模、成长率和获利能力等方面存在很大差异，使得某一细分市场具有大(1)便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标。(2)将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关技术、市场、顾客以及竞争对手等的方面的情况，做到“知彼”。(3)战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程容易控制，带来管理上的简便。(1)当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，企业受到很大冲击。(2)竞争者打入了企业选定的目标市场，并且采取了优于企业的更重点集中的战略。(3)产品销量变小，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，成本优势得以削弱。 (1)产业信号：突发的技术变革；买主变化；变化着的销售渠道；变化着的投入成本或质量；竞争中的绅 (2)领先者信号：进退维谷；不满的买主；先进行业技术的开拓者；非常高的利润率；有规章制度问题的历史；完成母公司业务指标不得力。5、简述进攻领先者的途径？(1)重新组合：是指进攻者革新其价值链的某些环节或革新整个价值链的组合。(2)重新确定：是指进攻者重新确定其对于领先者的竞争范围。(3)纯投资：是指进攻者在其竞争优势发展的领域之外依靠更优越的资源或更强烈的投资欲望来获得市场位。6、简述阻止领先者报复的因素？(1)混合动机。(2)高反应成本。(3)财务优先目标不同。(4)业务量限制。(5)法律制度的限制。(6)盲点。(7)错误定价。(8)竞争中的绅士风度因素。7、简述防御战略中阻击战略的实施步骤？(1)全面了解现有障碍。(2)预见可能的挑战者。(3)预测可能的进攻路线。(4)选择封锁的可能进攻路线的防御战略。(5)塑造公司作为顽强防守者的形象。(6)确立现实的利润预期值。8、简述防御战略中反击战略应遵循的指导原则？(1)尽可能早地以某种方式作出反应。(2)为尽早发现实际步骤而投资。(3)使反击以进攻者进攻的理由为基础。(4)使进攻者转向并努力制止他们。(5)对每个进攻者作出足够严厉的反击。(6)把反击当作一种获得地位的方法。P171)？(1)新兴行业本身的选择步骤：首先，根据企业的内外环境初步确定企业有可能进入的几个新兴行业。其次，对每个新兴行业的技术、产品、市场及竞争状态作出预测分析；再次，根据企业自身条件，评价每个方案的优劣；最后，确定本企业应当进入的新兴行业。(2)目标市场的选择(3)进入时机的选择；早期进入/晚期进入各自的优缺点(4)策略性行动的选择。10、简述成熟行业中的竞争战略选择的基本思路？(04年，08年)(1)三种基本竞争战略：小批量生产，采用差异化战略或集中战略；大批量生产，采用成本领先战略。(2)产品结构调整战略。(3)研究开发战略。(4)市场渗透战略。(5)国际市场开发战略。(6)退出或多元化战略。(7)低成本扩张战略。11、成熟行业中竞争战略选择应注意的问题？(04年，06年)(1)要有自知之明。(2)要避免进入“夹在中间”状态。(3)要防止盲目投资。(4)不要为了短期利益而轻易放弃市场份额。(5)要重视工艺改革，不应过多强调新产品开发。(6)要避免过多使用过剩劳动力。(7)要重新教育和激励员工。12、衰退行业中的竞争战略选择的基本思路和注意问题？(05年)应注意的问题(1)客观分析衰退行业的形势。(2)避免打消耗战。(3)谨慎采用抽资转向战略。第六章职能战略的制定一、选择题1.市场营销战略是企业最重要的职能战略，内容包括：市场细分战略、市场选择战略、市场进入战略、市场营销竞争战略。(2004.7月)3．一般来说，有效的市场细分应具备五个方面的条件或特征：可衡量性、可赢利性、可进入性、可区分性、可行动性。4．企业能否把握市场机会，有赖于目标市场的选择，有5种方式：单一市场集中化(只选择一个)；选择性专业化(选择不同市场销售不同产品)；产品专业化(为几个细分市场销售同一产品)；市场专业化(设计不同的产品专门为某一顾客群服务)；全面进入模式(为所有顾客提供所需的产品)；大规模定制模式5．企业企图为所有的顾客群体提供他们所需要的所有产品，这种目标市场选择模式是指全面进入模式。全6．企业同时在几个细分市场上经营业务，并分别为每一细分市场制定不同的营销计划是差异性营销。企业集中力量设计生产一种或一类产品，采用一种营销组合，为一个细分市场服务，这是集中性营销。市场选择模式实质是大规模定制。8.市场进入方式有：①强化营销(市场尚未成熟，有发展潜力)②一体化营销(市场逐渐成熟，行业还有发展前途)③多元化经营(市场饱和，另谋发展)。9．在市场营销竞争战略中，企业的四种角色分别是：市场领导者、市场挑战者、市场追随者、市场补缺者。10.企业可采用不同的研究与开发战略：在进攻和防守之间进行选择的基本型研究与开发战略(进攻、防御、互换即相机型)；以新技术作为进入新市场主要手段的渗透型研究与开发战略(高档战略、空隙战略、升级战略)；针对竞争对手和技术自身产生技术威胁时的反应型研究与开发战略(消极反应战略、积极反应多元化经营成长，这是进攻型研究与开发战略。12.一个企业在不同的情况下，针对下属单位和不同的产品，采用不同的研究与开发战略，这是相机型研究威14.企业长期资金筹集方式有普通股、优先股和公司债券三种方式；短期资金筹集方式有商业信用、银行信15.企业采用的最普遍、最多的筹集方式是银行信用。二、名词解释题1.市场细分战略：根据购买者对产品或营销组合的不同需要，将市场划分为不同的子目标市场，并且针对子目标市场的共性，调整和配合适当的营销战略，以便更有效地满足消费者需求，实现企业使命、目标和战略的过程。其实质是需求的细分。2．无差异性营销：指企业忽略细分市场之间的差别，只提供一种产品在整个市场销售。3．差异性营销：指企业同时在几个细分市场上经营业务，并分别为每一细分市场制定不同的营销计划。(2004单选)一种营销组合，为一个细分市场服务。5．大规模定制模式：是指企业按照每个用户的要求大量生产产品，产品之间的判别可以具体到每个基本元件。这是近年来新发展起来的一种模式。6．生产战略：企业在生产的成本、质量、流程等方面建立和发展相对竞争优势的基本途径，规定企业生产制造和采购部门的工作方向，为实现企业总体战略服务。(05年)最大经济效益的方略。(06年)8．市场补阙者，指市场营销能力薄弱、为求得生存而拾遗补缺的公司。(07年)9．人力资源战略：是指根据企业总体战略的要求，为适应企业生存和发展的需要，对企业人力资源进行开发，提高职工队伍的整体素质，从中发现和培养出一大批优秀人才，所进行的长远性的谋划和方略。1．简述市场营销竞争战略中企业的四种角色？(2006案例分析题)(1)市场领导者：指在市场上占有最大的市场份额，并在价格变动、新产品开发、分销渠道和促销力度等(2)市场挑战者：指其市场地位仅次于领导者，为取得更大的市场份额而向领先者和其他竞争对手发起攻击和挑战的公司。进攻策略一般有正面进攻；侧翼进攻；包围进攻；迂回进攻；游击式进攻(3)市场追随者：指满足于现有的市场地位，只是跟随领先者的战略变化而做出相应战略调整的公司。竞(4)市场补缺者：指市场营销能力薄弱、为求得生存而拾遗补缺的公司。2、研究开发战略对企业的意义？(1)有利于企业加快产品更新换代；(2)有利于保持企业的竞争优势；有利于企业降低成本，提高经济效益。生产是将各种投入要素(原材料、零部件、人、机器设备等)结合起来，转化为一定产出的经济活动过程。生产的目的是创造最大化的价值，满足人们消费的需要。为此，必须进行十分有效的管理。特别是近年来资本与工资成本提高，技术更新加速，能源、材料短缺，国家宏观调控等外部环境变革，对现代企业生产管理提出更严峻的挑战。生产战略在企业战略中占据重要地位。(1)生产是创造价值的过程(2)从生产与企业整体发展方面看，生产战略是企业取得战略成功的关键因素(保证)(3)协调，制定可行的生产战略关系到其他职能战略的成功实现。人力资源战略规划的制定过程和步骤。(07年))(1)产品功能战略；(2)产品性能战略；(3)产品使用寿命战略；(4)产品经济性战略；(5)产品外观战略。6.采购战略需要解决的主要问题有？7.论企业财务战略制定的主要内容？(07年)(1)资金筹资战略：包括长期筹资(股票、证券)和短期筹资(商业信用、银行信用、应付费用)，其中(2)资金运用战略：包括长期投资战略、短期投资战略、投资组合战略。(3)利润分配战略：应满足企业的再投资；稳定的股利战略和合理的股利基金这三个原则。才使用战略的基本途径。(06年，07年)开发战略：(1)引进(2)借用(3)招聘(4)自主培养(5)定向培养(6)鼓励自学人才结构优化战略：(1)优化人才层次结构(2)优化人才学科结构(3)优化人才职能结构(4)优化人人才使用战略的基本途径：(1)任人唯贤战略(2)岗位轮换使用战略(3)台阶提升使用战略(4)职务、资格双轨使用战略(5)权力委让使用战略(6)破格提拔使用战略。战略实施一、选择题1.战略实施应遵循权变的基本原则。对可能发生的特定变化及其对企业战略实施的影响，以及采取的应对方案进行准备和应对，这一原则就是权变原则。(09年)2、战略实施需要下列良