餐饮终端即饮市场对中高端白酒品牌推广培训课件

餐饮终端(即饮市场)

对中、高端白酒品牌推广的价值与基本策略

2008年酒鬼酒企业内部培训上海终端营销策划有限公司2008/7/8第一页，共四十五页。为什么要做酒店终端？

为什么对白酒而言，决战终端就是决战酒店终端？

酒店终端到底对品牌推广起到多大的作用?

现饮市场对品牌推广和消费习惯的固化有何意义？第二页，共四十五页。

消费习惯的特征差异：外国人：追求酒的味道、看重酒的品位，注重品酒的细节：突出“品”，比较轻松、休闲，独饮或对饮中国人:

追求喝酒时的味道、看重酒的档次，注重情绪调动：突出“劝”和“饮”，比较热闹、聚饮为多第三页，共四十五页。消费行为的性质转变带来消费渠道的改变:

家庭聚会和朋友聚餐等场合的团聚型饮酒行为为主(节假日消费居多)

↓

商务\政务等场合的应酬型\公务型饮酒行为为主(频繁而没有季节限制)

↓

中高端白酒的消费渠道,80%以上集中在酒店终端(包括近两年较多的自带酒水)

酒店终端成为中高端白酒消费的渠道重心第四页，共四十五页。消费渠道的重心转变带来营销重心和营销模式的变化1\山东,河南,安徽为代表的广告酒时代的白酒板块兴盛与衰退

1992-1997：“广告战”盛行，造就一批行业“黑马”！当时的这些黑马，产品线的价格区间基本集中在30-60元/件，以家庭或团聚型消费为主，以逐级流通为主体的渠道模式

↓

基本不存在终端渠道壁垒，单一而聚焦广告战能迅速聚集营销推广中的要素资源：聚集优质网络资源，提高品牌力的势能，通过高知名度，轻松跨越区域，推动产品逐级流动并直接打动消费者第五页，共四十五页。

可以说，广告战解决了渠道向心力和渠道驱动力的两个关键问题，也解决了品牌认知问题，解决了消费者消费驱动问题，是非常适合当时的营销环境和产品定位的，是一种高效率模式，这也是当时的广告战能够成就这么多“黑马”的原因！第六页，共四十五页。

消费习惯、渠道性质、渠道作用等发生了变化，特别是酒店成为中高端白酒消费的主要场所,终端对酒水的推广作用日益突显,成为白酒营销的主阵地。广告战不能解决渠道环节中利益驱动问题，成为低效模式！

另外经销商与渠道对利润的追求及运作成本也不可同日而语，尤其是媒体对白酒勾兑工艺的误读与传播，消费者对广告炒作的排斥，再加上税收政策的变化等等，造成黑马集体沦陷。

黑马的集体沦陷，标志着单纯依靠广告驱动的营销时代宣告结束。1998-2000：“黑马”集体“沦陷”，广告战为什么会失去了昔日的效率？

第七页，共四十五页。

但这并不代表广告战本身不行,只是营销环境和消费行为的性质发生了变化。之前的广告作用被充分放大,扮演营销各个环节中的主要推动力（当时大力度广告投入所创造的品牌无形资产是难以估量的,也是今天再花百倍的代价也难以达到的）其效力之高，使黑马们忽略了对产品品质的追求，掩盖了产品的严重同质化问题,或者说在这种环境中加速和加剧了产品同质化,甚至掩盖了当时执行力与管理水平低下的状况，严重透支各种要素与资源，“一年喝倒一个品牌”是必然结果。第八页，共四十五页。2/安徽白酒板块的快速崛起是终端制胜的成功典范

消费习惯的改变催生了渠道变革,也催生了营销模式的变革！至2000年安徽白酒主流品牌集体完成了价格跃升，实现价值突破（10-20倍）这也为之后安徽白酒的快速崛起，泛全国化扩张争取了有利的战略空间，同时价格也使徽酒有了比原先更高的品牌势能和更宽裕的操作空间去展开终端渠道战。(操作空间/品牌势能)

徽酒的营销重心和营销模式都紧紧围绕酒店终端展开，这种转变正好顺应消费行为的性质变化，并且徽酒将这种创新模式系统化，使之成为自己的特色与优势，使得徽酒板块成为白酒行业中的营销先锋，最活跃的力量！

（河南板块，山东板块失去方向，原地踏步，没能及时适应变化，调升价格，拦截终端，继续低迷）第九页，共四十五页。3/江苏白酒板块的复苏与再次崛起给我们的启示更加坚决的终端垄断战

+更加优秀的品牌力塑造

+更系统的核心消费群的培养

=快速崛起的未来

这是苏酒板块反超徽酒板块的原因无论哪个板块崛起，酒店终端对新品牌或新产品在新的区域推广到目前为止都是举足轻重的，这是成为区域领袖品牌不可逾越的基本战略和必由之路！洋河蓝色经典，带动苏酒板块迅速崛起，并且反超徽酒：洋河2007年实现销售收入24亿（今年预计突破35亿,跻身白酒4强）其中，蓝色经典就突破14亿第十页，共四十五页。赊店老酒，河南市场的实践告诉我们，中高端产品如果回避酒店终端的主流渠道，也就难以成为主流品牌！

或者所需要的时间成本很高，绝不比做酒店终端的消耗少多少！

↓

营销的目标就是以小博大，衡量营销模式好坏的标准：

能否放大？放大的效率？

不能放大或者效率很低都不是很好的模式！

（广告战、终端战、其他综合战）

再次让我们认真审视酒店终端的价值！

↓

酒店终端，到底在品牌推广中扮演着什么样的重要作用？

（尽管看上去像小学生的问题，但是如果不能真正理解其作用的原理，就不能在决策中提出正确的策略和思路）第十一页，共四十五页。（一）酒店终端：两大屏障的交汇点，两大屏障突破的机会点我们如何达成与目标受众（核心消费群）的交流与沟通，最终影响其购买行为？例一：CDMA连通新时空巨额广告投入，收效甚微，包括请姚明代言（广告干扰度很大，到达率很低）

1、手机不属于低值、低关心度的快销品，绿色健康的概念远远抵不上对网络通信质量的担忧和心理屏障！

2、没有足够有价值的核心消费者参与消费体验，就不能培养消费意见领袖

3、没有足够有价值的意见领袖，也就难以通过口碑影响更多的消费群（盘中盘的基本理论）

制造门槛---签约赠机---消费体验---培养领袖（培养消费影响力）---改变竞争格局存在消费认知屏障→培养意见领袖→突破大众的认知屏障→影响大众的消费行为第十二页，共四十五页。例二：专业打印墨盒的推广

广告诱惑和价格优势不能动摇“专用壁垒”

（对墨盒价格优惠的关心度远远低于打印机墨头能否标准化工作的关心度）

寻找和筛选领袖型对象---签约赠机---培养专业影响力---影响边缘化的消费群

存在消费认知屏障→培养专业影响力→突破大众的认知屏障→影响大众的消费行为

从上面两个案例我们可以看出：许多中高端产品存在消费认知屏障，广告难以解决认知屏障突破的问题，一般通过培养意见领袖或培养专业影响力来实现认知屏障的突破！（这也是白酒操作的基本思路）

↓

白酒领域如何培养意见领袖？第十三页，共四十五页。三个“重度”

↓

在重度消费场所，对重度消费人群，做重度沟通！

↓

重度消费场所，在白酒领域中就是酒店终端

（聚集80%以上的消费力和影响力）

由于优质酒店终端相对稀缺，各竞争品牌为了对其他竞品实施拦截，纷纷采取渠道垄断的做法来提高营销的效率

（培养意见领袖或者影响力的效率）

（疯子）（三个密集）

↓第十四页，共四十五页。导致酒店终端形成难以逾越的渠道屏障

影响白酒快速扩张的不单纯是形象定位、文化力、知名度、品牌力，而是渠道屏障（壁垒）↓

酒店终端是中高端白酒品牌推广中培养意见领袖和影响力的渠道屏障！

↓

酒店终端：认知屏障和渠道屏障两个关键性屏障的交汇点

酒店终端的顺利突破，也就一举突破了两大关键性屏障

↓

酒店终端成为市场启动，突破两大屏障的关键点和机会点！

第十五页，共四十五页。（二）酒店终端：消费领袖的培养基地，输入影响，固化影响，

输出影响，放大影响

消费领袖培养基本路径：

陌生→→→→尝试→→→→习惯→→→→忠诚→→→→品牌资源↑↓↑↓↑↓↑↓

输入影响固化影响输出影响影响力放大器

1、从陌生消费到尝试性消费，是一次飞跃，企业在品牌启动初期，所有的工作和资源都是围绕这次飞跃展开！为了提高效率和加速这次飞跃的实现，许多企业都是不惜代价，甚至采取较为极端的方式垄断终端（买店），垄断输入影响的阵地和输入影响的机会！拦截其他竞品输入影响的机会！第十六页，共四十五页。

2、从尝试性消费到固化为习惯性消费，这是第二次飞跃，只有实现这次飞跃，影响力才能慢慢形成，才能从促销推动型消费转化成自觉习惯型消费（自点），这个过程中，情感沟通、利益点灌输、促销推动、品牌力拉动、四个方面缺一不可！

只有完成这次飞越，才有可能实现营销上的质的飞跃！才可能巩固和扩大影响力并且通过自点型消费逐渐输出影响，撬动大盘！这是我们营销过程中的“耐力跑”阶段，只有持续不断地输入影响，固化影响，才能真正实现我们营销的第一阶段的目标---自点，否则会陷入“不促不销“的促销酒怪圈中！

第十七页，共四十五页。3、从习惯性消费到忠诚性消费，这才真正完成了消费领袖的培养，忠诚度很高的消费领袖会成为我们输出影响力的“影响源”和“放大器”（口碑效应会迅速形成并且放大）！

忠诚度很高的消费领袖，是我们品牌资源和品牌力的重要组成部分！

如果拥有足够数量忠诚度很高的消费领袖，我们的营销推广也就到了重要的“拐点”，真实的影响力就会成倍放大，成为挑战者和主流品牌甚至是领军品牌指日可待！

酒店终端：

消费领袖的培养基地，输入影响，固化影响，

输出影响，放大影响的高效通道

（白云边在郑州，宁夏红的衰退，杞浓的属性固化，王者风范酒）

第十八页，共四十五页。（三）酒店终端：团结领袖、固化影响，拦截竞品、稳定市场、延长周期

酒店终端可以长期团结和影响消费领袖，巩固阵地，固化影响力

酒店终端的重度消费者，是我们品牌资源的核心组成部分（茅台的军队系统，国家领导人）

只有巩固和发展这批消费群，才能保持积极和旺盛的市场推动力

同时通过品牌在终端的亲和力和向心力，形成新的消费堡垒，拦截竞品成长空间；

是品牌长期稳定发展和延长品牌生命周期的渠道制高点！

（泰山特曲在广东）第十九页，共四十五页。（四）酒店终端：品牌价值和产品概念传播的放大器

优秀促销员→很多服务员→更多消费者→消费领袖培养的流水线→输出影响力

↓→消费者的流动性→对其他终端输出影响→更广泛的消费者

1瓶中高端白酒在酒店终端→至少3个潜在消费者；每天300瓶→900人次；

固化100天→90000人次，在中型城市基本覆盖主流的白酒消费者

输出影响，相互影响，固化影响→接近“拐点”

1名尝试型消费者3次以上被动消费→习惯型（自点型）消费者→3-9名边缘消费者多次自点→忠诚型消费者→一个圈子的消费者→影响源→影响其他圈→→→

第二十页，共四十五页。

除此以外，酒店消费受季节性影响较小，受利益驱动影响较大，容易设计和控制，且消费频次高，消费量大，放大作用明显，

因此，优质餐饮终端被认为是中高端白酒品牌推广的核心渠道和影响力输出的发动机！

商超，团购，都是重要的渠道，但是因为其放大作用不明显，所以单纯依据这两个渠道启动市场，难度很大，效率不高，手段匮乏，难以控制。

第二十一页，共四十五页。小结：广告媒体是树立品牌形象的重要手段和途径，酒店终端是与核心消费者沟通的阵地和培养品牌影响力的重要手段和途径，因此，优质核心终端的运作与推广也可以理解为广告的重要组成部分（广告费）

第二十二页，共四十五页。怎样做好酒店终端？基本原理、实施要点、适用范围、解读拐点、执行效率

第二十三页，共四十五页。

酒店终端现状：

酒店终端对新品牌（或者新产品）市场启动和消费固化的作用重大，被很多企

所接受，为了提高输入影响力和固化消费的效率，同时拦截竞品，净化营销环境很多企业纷纷采取“垄断终端”的做法，由于优质终端的稀缺和单店产品容量的限制，造成终端门槛节节攀升，形成“谈终端色变”的壁垒：

酒店终端的作用被极端化↓垄断与拦截↓

渠道壁垒居高不下↓第二十四页，共四十五页。终端货币化（大包商）→

渠道碎片化↓合肥、南京、武汉、西安↓对中档价位的产品/B类终端为主（需要足够数量影响力终端）

高墙→高风险↓回避？迂回？

积极参与？

↓

↓

五粮春在南京

洋河蓝色经典在南京

↓

↓

退出主流

引领潮流

↓

↓

依托五粮液的背书都难以走强

高速发展↓

品牌启动和快速成长难以回避第二十五页，共四十五页。巨额的进场费、大量的货物/资金沉淀、开瓶费/促销品/专场促销等现金投入↓消耗巨大（货物沉淀能力/资金规模的重要性凸现）↓无策略的强推终端风险很大！不做终端等死（不聚焦、培养影响力慢、难固化、放不大、效率低）↓做终端找死（资金、资源、决策、管理、执行、品牌力、产品力）↓不可控因素很多，做还是不做？↓第二十六页，共四十五页。依据企业的综合实力、战略意图和竞争需要而定（国窖、水井坊等竞品的比较优势）

我们的目标让这种模式变得相对可控？↓比拼战略规划与执行效率（很多企业在重点战略性市场设直销公司，经销商的渠道能量和团队经验不容忽视）第二十七页，共四十五页。全面启动？↓时间长，针对性弱，投入大、资源不聚焦→效率低↓垄断核心→突破核心↓通过小盘（核心盘）的启动和固化，输出，放大影响，带动大盘↓“盘中盘”模式的诞生和系统运用第二十八页，共四十五页。“盘中盘”是起源于台湾的一套通路操作手法。“盘中盘”是一种视整个市场为“大盘”，视核心销售终端为“小盘”通过对“小盘”的有效启动和固化，来辐射启动整个“大盘”的一套市场操作工具。↓盘中盘理论在国内的最初应用是为满足弱势白酒品牌进军核心城市市场而建立起比较优势的一种策略性手段。第二十九页，共四十五页。1、企业把营销资源首先重点投入到核心酒店终端，以核心酒店终端（小盘）为关键营销平台2、对酒店终端的领袖消费群和领导型消费群进行精心的公关与推广，培养以上两种核心消费群对产品的偏好度，并且固化这种偏好，使之成为影响力输出与放大的源头，并通过核心消费群的消费来带动产品在核心酒店终端的消费热潮，让酒店终端成为影响力的放大器3、产品在核心酒店终端畅销达到一定的程度，同时这些畅销的核心酒店终端累计达到一定数量规模，也就是小盘具备一定的能量可以撬动大盘，这时就是通常所说的营销“拐点”！4、拐点来临时，要迅速做出判断，利用产品在小盘畅销的影响力，辅助之其他相关的市场宣传推广策略和渠道策略，把产品有计划的向潜力终端、普通终端、其他销售渠道（大盘）覆盖；最终达到通过产品在小盘的畅销，抢占市场制高点，进而影响带动整个市场（大盘）销售的目的。

第三十页，共四十五页。“盘中盘”营销模式，实际上是一种终端强推战术。是建立在对核心酒店终端有效掌控的基础上，以终端场所为平台，强调的是动员终端的各种力量把产品推荐给目标消费者。而非强调依靠传播的力量树立产品在消费者心智中的地位，由消费者自主选择消费产品。是以对渠道的大量投入和对消费者巨大利益诱惑为代价的，一种自外向内的强迫式销售行为。

由于对核心酒店终端的认知不足，以及对“盘中盘”营销模式下的资源“消耗”理解不同，很多白酒企业在具体应用中视之为战术手段而非战略手段，更多的视之为一种高投入高风险的竞争模式。

那么盘中盘到底是不是一种高投入高风险的竞争模式？第三十一页，共四十五页。我们把酒店终端划分为：核心终端、潜力终端、普销终端只有核心终端的目标是要做透，做成影响力阵地，因此投入较大（通常为垄断）↓核心终端数量相对有限，终端（小盘）选择到位，资源可控“盘中盘”营销模式，是精细营销理论在白酒实战中的运用。（通过消费者细分、渠道流程设计与驱动、针对性极强）一店一策的投入模式，基本上接近“入不敷出”↓点状财务考核，是消耗↓放到整个大盘，核心终端是培养、固化、输出、放大品牌影响力的“加工厂”是不同途径和形式的广告↓还能拦截竞品，是弱势品牌的高效途径，是风险可控的模式！“盘中盘”营销模式，是资源分配遵循2/8原理的另一具体体现第三十二页，共四十五页。盘中盘是不是适合所有的企业、所有的产品、所有的市场？

分析和重视白酒行业营销环境的周期性变化从聚焦到分散！2000—2005，盘中盘运用的黄金时期

1/价格聚焦，商务和政务的主导酒水价格非常聚焦，茅五剑泸汾价格势能都没有被释放，这是小糊涂仙通过终端运作曾经一度风靡的原因，也是安徽白酒相对成功的关键因素

2/消费场所聚焦，单店吞吐量大

3/消费行为的特征明显而且聚焦

4/自带酒水现象较少其它关键因素：渠道费用低，参与品牌少，终端履约好，资源利用率高，可控。第三十三页，共四十五页。2005-2007“盘中盘”在很多区域的高效作用在减弱

1/价格跨度拉大，消费选择机会放大，高端宴请向名酒靠拢，难以聚焦

2/渠道碎片化（南充），货币化（南京）

3/消费场所多样化（农家乐）

4/单店吞吐量明显下降5/消费者消费行为复杂，不易被锁定6/名烟名酒店的兴起/自带酒水现象严重

除此之外，全国学安徽，近亲繁殖，技战术水平迅速接近造成渠道门槛节节攀升，履约率却下降

单店吞吐量是盘中盘的命门！也是选择小盘的最重要参数（深圳）营销的目的：放大！只要渠道聚焦、单店吞吐量足够大，盘中盘依然高效！

第三十四页，共四十五页。关于产品定位1、操作空间2、市场容量要大（大盘要大）3、概念清晰、产品力要强↓一般为中价位和中高价位（黄金腰带）容量大（成本分摊）、频次高（影响速度快）、影响面广（向上、向下辐射）关于市场选择↓1、全局观（省级为基本战略规划单位），2、重点观/布局观/影响力观（城市影响力较强的区域中心城市，不一定是省会城市，能够通过深耕培养出区域影响力）

3、适用观（渠道相对聚焦，单店吞吐量大）（高度、难度、密度）（老明光）（基地市场、战略市场、机会市场、边缘市场、窗口市场）第三十五页，共四十五页。关于企业↓1、品牌力可以支撑操作空间2、企业的战略意图（广种薄收？精耕细作？）3、资金、资源、网络、团队等综合实力能够应付高效竞争的模式

就象一位营销专家所说的那样，很多的营销是爬到梯子的顶端才发现梯子靠错了墙。跟随者在一段时间过后，并未见到胜利的曙光，究其原因，我认为主要是当你的产品的品牌力不够强，价格的提升是否找到了适于消费者的产品独特卖点？高昂的终端费用、一店一策的无休止的投入，你是否做好了充足的心理准备？价格体系的确定、分销商利益的保障，你是否时刻铭记在心？你选择的市场，当小盘启动，目标大盘你是否寻找到？如果市场容量过小，也就决定了你的失败，目标消费者的培育，你又做了多少？敢为人先的终端拦截方式买店、买断促销，你做了多少？因为在没有目标消费群体培育完成之后前，所有的终端都是脆弱的，当水烧到80度时，酒店被其它品牌买断，那么你所有的努力都会会前功尽弃。最为重要的是市场的快速发展，区域市场的特性也同样决定了区域品牌成长的瓶颈，你是否找到了一条适于自己市场发展的终端盘中盘成长之路？（摘自新食品）（常州，绵阳）第三十六页，共四十五页。最关键的核心是“开水论”+执行效率1、一个成功启动并且高度占有的市场（做透）所创造的销量、品牌价值和所释放出来的影响力远远超过十个半生不熟的市场2、一个做透的酒店终端作用远远大于十个低效终端和无效终端因此，盘中盘实施前的战略规划和市场选择尤为重要！不在乎绝对数量，只在乎绝对质量定位、选点、布局、竞争导向，突破模式等都直接关系到执行质量

第三十七页，共四十五页。如何考核和解读执行质量？拐点论：所有手段和投入直奔拐点↓衡量小盘是否“水开”？↓绝对值持续上升→稳定→固化↓相对值持续上升→稳定→与竞品形成绝对优势→固化（80%以上）↓自点率持续上升（影响力逐渐形成）→70%以上自点率→固化↓核心终端已经培养成熟→输出影响力→第一拐点第三十八页，共四十五页。核心终端（买断）→潜力终端（促销非买断）→普销终端↓↓销量1：1销量1：1↓↓

第二拐点第三拐点↓小盘带大盘初见成效↓固化、传播、公关↓放大到所有渠道完成一次质的飞跃（惊险一跃）第三十九页，共四十五页。盘中盘是小区域高占有，竞争导向型模式，强调深耕和做透市场（开水论）↓因其启动初期投入较大，所以对执行效率要求很高↓所有的投入只有一个目标：市场地位，绝对占有（份额才能