利丰全球价值链配置-案例翻译

利丰集团-全球价值链配置 此案例被S.S乔治为ICFAI中心作为管理探讨打算。在互联网可能要消退中间商的时代，一个中间商，一个古老的亚洲贸易有限公司成为不行缺少的。-------福布斯上的文章这样评价我们实现了一种新的增值模式，以前从未见过的真正意义上的全球产品交付，我们扯断价值链并将每一步优化，达到了全球化。--------利丰集团主席冯国经2000，6加强其堡垒在2004年1月，利丰集团，一个设在香港的全球消费商品交易的巨人，宣布在上海成立全资子公司利丰贸易，该公司获得由中华人民共和国商务部颁发的出口许可证。上海利丰贸易是第一个在中国有干脆出口权利的外资贸易公司。这个公司被授权向全球客户干脆出口中国原料货物和进口在中国制造的原材料。直到那时利丰来自中国的出口是依靠它的中国合作伙伴。依据冯国纶,董事总经理,许可集团公司在中国从很多交易限制中解放出来。它将加强公司的竞争力和在全球市场的份额。冯国纶说，随着利丰有实力干脆从中国出口产品给我们的全球客户，利丰能够供应更加完整的供应链服务。中国在2001年加入WTO后，利丰成为世界上最大的出口国低频纺织和服装。国家也巩固了地位作为一种世界上最大和增长最快的生产的经济体,依据美国国际纺织品协会的统计，从中国到美国出口的纺织品和服装从2001年的6.5亿美元到在2003年11.6亿美元增加了一倍。随着世贸组织成员之间提出的出口限额从2005年1月起先将被淘汰，限制的放开使得出口数量进一步增长直逼美国。就此而论，分析家认为，从它站在新的许可证效益上看，明显的利丰是世界上对美国最大的主要的纺织品出口贸易商。公司在纺织生产和出口被置于大陆的领导地位，作为这个国家最大的制造业中心,它每年发源超过20亿美元价值的产品。利丰在中国有十六个办事处,到2007年将有36个办事处。不利之处是,早在2004年，利丰面临很多的挑战,例如放缓其总体收入和净利润增长，过度依靠美国市场，在欧洲市场收入下降的份额，从收入快速增长的亚洲市场获得微乎其微的增长。背景说明利丰的历史可以追溯到1900年头早期,是香港最古老的贸易公司。公司由冯柏燎先生和李道明先生1906年在广州成立的,是第一个属于中国的出口公司。那时在中国的贸易被外国商品房限制。利丰起先运作主要出口瓷器和丝绸到美国，后来扩大产品种类包括竹子、玉石、象牙、陶瓷、烟火和手工艺品。在20世纪早期,因为美国买主不懂汉语和中国卖家不懂英语,谁能讲两种语言的商人变成必不行少的买方与卖方之间的中间人。因此,利丰从每一个出口交易赚取手续费高达15%。利丰在1937年在香港正式成立一家有限公司。20世纪40年头初其次次世界大战期间中断交易,迫使利丰停止交易了好几年。在1942年，冯先生去世了。斗争结束之后不久,李道明,他是不参与业务的合作伙伴，退休并将股份卖给了冯家。与此,冯家成为了利丰唯一的全部者。在1949年,冯先生的儿子,冯汉柱重新在英国人限制下的香港启动交易运作。冯汉柱曾经帮助领导利丰进入新时代。贸易业务收获动力，在香港20年头中期难民涌入的驱使下,中国进入一个制造业的经济转变,--出口劳动密集型行业的消费产品。利丰起先出口消费用品如服装、电子、塑料花,玩具,很快就成为香港的最大出口商。到上世纪70年头早期,由于来自其他制造业经济体的激烈竞争,在亚洲如台湾和新加坡，在香港交易业务起先斗争。交易的利润也明显下降3%,买家和卖家成为舒适的处理干脆与对方,除掉中介商了。在这种状况下，冯汉柱叫他的儿子冯国经和冯国纶从美国回来。冯国经在哈佛商学院教学，冯国纶也在哈佛商学院刚刚完成他的工商管理硕士(MBA)学业。尽管他们的挚友警告十年内贸易将会灭亡,兄弟俩还是回到香港加入他们的家族企业。冯国经和冯国纶努力工作，以现代化手段重建利丰，将利丰变成一个结构良好的组织、各级专业的管理。1973年,公司上市,是在香港联合交易所上市。利丰的首次公开发行的记录是超额认购113倍，始终保持了十四年的记录。随着中国经济的开放，在1979年,很多香港的制造商重新向中国的南方安置他们的工厂,这是由于更有效的低成本劳动力。不发达的亚洲国家的快速工业化拓宽了供应来源的选择。利丰意识到对于贸易业务有大的潜能。为了受益,公司在20世纪80年头在亚洲地区，如台湾、新加坡、韩国成立了一个局域网的选购 办事处。它成为一个主要在亚洲地区的贸易公司。在1989年，随着贸易范围的进一步增长，冯国经和冯国纶意识到急剧变更，须要维护公司的生意。由于这个缘由，利丰再次成立了一个私有公司，在香港最早的一种管理收购。当时公司改制为一体的多元化集团，以出口贸易和零售为核心业务。在1992年，该公司的出口贸易业务,Pvt有限公司,又重新在香港证券交易所上市。随着利丰业务的扩张，利丰明白选购 不能再被限制在少数国家,而是须要一个巨大的选购 办事处网络来维持贸易业务。这样，公司在全世界范围内建立选购 办公室，大部分分布在主要市场，比如美国和欧洲。利丰也参与了通过收购来加强其选购 、配送、分销网络、扩大产品线和客户网络。利丰追求活跃的信息技术和互联网的策略，以提高内部及外部沟通的效率和效益。到19世纪末20世纪初,利丰集团是全球领先的贸易公司,有超过95%的收入来自北美和欧洲。其余的来自东亚和南半球。在2002财年，北美和欧洲各占集团总收入的76%和19%，东亚和南半球各占3%和2%。集团的主要产品部分：软硬商品，而软商品包括服装，硬商品由产品线构成，如时尚配饰,鞋类,礼品和家具。集团主要的收入是软商品的贡献。在2002年，这部分占到利丰总收入的68%。而硬商品占32%。在2002年，出口贸易仍旧是利丰的主要业务。但是也通过私营公司运营零售和分销业务。零售业务在中国和亚洲市场被限制，作为区域许可经营者,世界上最大的美国玩具产品链.也被香港的CircleK的连锁便利商店特许经营。分销业务在中国和亚洲地区被限制，利丰也参与其他业务，比如风险投资，控股投资和房地产投资。在2002财年，利丰登记的收入373亿港币，在2001年是329.4亿港币，增长了13%。公司在2002年净利润10.8亿港币创了记录，2001年7.82亿港币，增长了38%。公司的最大客户是美国的科尔百货连锁店,占了利丰2002年总收入的近13%。另外主要的客户包括林芳玫&惠誉,安·泰勒,迪士尼,美国鹰Outfitters,猜猜看,劳拉·阿什利牛仔裤,利维斯和公司，锐步有限公司,华纳兄弟。到那时，利丰胜利的将自己置于全世界最重要的选购 公司，利丰公司胜利的在40个国家建立了68个办事处，雇佣了超过4500职员。在2002年，据报道，利丰是香港最专业运营的公司之一。公司承诺极高水平的公司管制守则，赢得了很多奖项和赞誉。利丰被命名为香港最好的公司之一，被《欧元杂志》列为2002亚洲最好的公司。同年，利丰被认为是"2002最佳管理的公司"，同时被《亚洲财宝》杂志称为"最专注公司治理结构"的公司。分析家认为利丰集团的发展与胜利归功于具有远见卓识的领导和管理实力的冯国经和冯国纶。从20世界70年头，这两人曾带领利丰依据外部环境的变更通过一系列的转变。利丰进入全球出口贸易公司的主要因素是集中聚焦有效的客户供应链管理,利用IT、互联网和全球扩张战略的一个独特的"以客户为中心"的组织结构。管理全球供应链利丰进入供应链管理发生在三个阶段，经验了全球零售行业、客户和零售商的喜好和20世纪70年头整个亚洲的经济趋势的显著变更。第一阶段（1970-1978年期间）利丰作为一个区域选购 代理。通过在地理上能到达的新加坡、韩国和台湾等国家和地区建立选购 办事处来扩张。在亚洲地区的顾客对利丰有了相识和认知。这是因为很多大的厂家假如须要，仅在香港就能经营他们自己的选购 。买家处理整个地区困难得多,并且买家没有必要的资源。在一次采访中,《哈佛商业评论》评价了从该地区选购 的困难性，,冯国纶表示,由于在纺织工业适用全球贸易配额，在香港配额已被用完了,那么没有耗尽的配额在哪里，利丰为顾客供应一个完整的一揽子产品打包。其次阶段（1979-1982年）利丰从一个选购 代理发展成一个生产过程的交付者和管理者。当一个顾客提出一种产品,然后给公司规格看颜色和产品质量,公司就对该产品制定一套详尽的制造程序。换句话说，这个公司为顾客和特殊的时尚季节，创建了一个完整的制造程序。这个程序包括全部的任务，从指定的产品组合到支配制造时间和交付时间。利丰给工厂下支配，监限制造程序，并确认质量和刚好交付。这个战略对利丰很有效。然而，在20世纪80年头，带来了一个新的挑战。这导致演化到第三阶段（1983年到现在）。在亚洲的其他国家，如韩国、台湾和泰国劳动密集型制造业中心应运而生了，而香港在制造业还是一个昂贵的没有竞争的地方。利丰公司很快充分利用中国经济被放开，将劳动密集型的部分生产移动到中国的南方。分散生产利丰用分散生产打破部分价值链，公司提出全部的高端增值活动，都在香港进行，如设计、质量限制等，像制造这种低端的外购活动，尽可能的设在世界各地。因为每一份订单，公司聚焦与定制供应链来满足顾客的特殊须要。例如，当利丰得到一份晶体管收音机的订单，制造很小的装备，盛满全部的必需的组件运到中国装配。装配好的收音机再运回香港做最终的测验和检查。同样的，完成一个小布娃娃的订单，利丰在香港设计，用最先进的机械生产娃娃的模具。然后将模具运到中国，注射成塑料模具，手指被描绘，衣服被裁减，娃娃被装配。在中国像这样的劳动密集型竞争后，娃娃被运回香港测验、检查、包装、运输和分销等。价值链的前端和后端都在香港办妥了，中间的部分在中国完成。一旦利丰熟识了分散生产的利益并在其中获得了阅历，公司就在中国南方扩张他的网络。接着利丰进入内陆，那里工资更低。到90年头后期，利丰也起先找寻其他的劳动密集型和中国以外的潜在的供应资源，并建立了一个强壮的全球供应商网络。不久，分散生产的观念传遍了香港的其他公司，引导了香港从制造经济转向服务型经济。到1997年，香港84%的国民生产总值来源于服务。同时，由于成熟市场，激烈的竞争和变更的消费趋势，西方国家的很多公司被迫外包，他们不仅外包制造，而且完全的供应链管理的收获时间和成本效益也外包。利丰以其广泛的选购 网络,由一个生产程序的交付者，成为西方公司找寻供应链优化配置管理的潜在管理者。利丰在组织架构中，描述供应链管理为"软处理3美元"那是说，假如离开中国的工厂的价格是1美元，在零售货架上是4美元。公司意识到很少有公司能像利丰耗尽全部的可能的方式，进一步的降低生产成本。遍布分销渠道比削减成本更简单---为这3美元。利丰对于分散生产实行进一步的技术探讨，细致剖析完整的价值链，并优化价值链的每一步，从产品设计到开发，原材料选购 ，生产制造支配，进行质量保证，工厂检查，管理生产和物流出口，刚好交付，遵守进出口配额限制，买方和卖方分别产生的国家，利丰通过连接和协调供应链的各个环节变成更广泛的中间商。通过为顾客交付更好的产品---较好的价格空间，使利丰的服务更有价值全球供应网络当利丰从顾客那里得到一个订单，他通过全球供应网络找到对这个定制产品的合适的生产厂和有吸引力的组合的质量及成本。公司基于各种因素比如劳动力成本、质量、贸易壁垒、运输成本等等，打散供应链，分散不同的产品程序到不同的国家生产。公司协调价值链中的全部的程序，管理物流和支配给顾客发送已经完成的订单。利丰也在进口国确保供应商符合有关规则和规定的环保标准,童工等等。例如，当利丰从利维斯服装收到一个订单时，利维斯,在美国一家闻名的服装零售商，为服装设计下一个时尚的季节，公司首先打算基础产品概念，并探讨市场,找寻合适原材料的纱线、染料和按钮。然后收集原材料做成一个模型，交给利维斯公司检查。一旦模型被认可，利维斯的服装给利丰发出订单，要求六周内交货。利丰会立即投入工作，安排全部的制造程序的各种任务给基于他们的实力和成本不同的生产者。也确定从韩国供应商购买纱，在台湾编织和染。纱从韩国获得，运到台湾。日本供应的在中国制造的最好质量的拉链和纽扣，利丰着手处理从日本主要的拉链制造商，在中国加工厂订购的合适的拉链。利丰确定在泰国制造最终一批服装。基于几个因素，像可用的定额和良好的劳动条件。于是转移了全部的原料去泰国，因为订单必需在6个周内完成，所以在泰国被分到5个加工厂，利丰确信在交付日期内完成这批产品，在到达利维斯零售商手里的时候，似乎是一个工厂出来的。有效的供应链管理也忙于处理陈旧存货的问题。对于快速消费品公司主要关切的是消费者导向，快消品公司喜爱在离市场近的地方买，这样能缩短买的周期，有更多的时间，对需求的变更和消费者的偏好有更好的感觉。这样快速的变更导致了更短的产品周期，存货的问题明显的增长。利丰全球供应链管理的特地阅历是有用的，利丰聚焦于买正确的商品，在正确的地方，用争取的最低成本和最好质量。供应链管理战略利丰为了确保较短的产品交付周期，为客户管理整个供应链。为了缩短交付周期，公司到上游组织生产，确保小批量生产，这提高了对零售商的响应时间。也加强了随着市场趋势变更产品的实力。例如，利丰意识到利维斯服装将订购一百万套服装，但是没有对设计风格和颜色有特殊的具体说明。这件事被公开仅仅在到期交付前的四周。在这种状况下，基于信任和供应商的密切合作，利丰储备未染的纱、锁定织布和染布、工厂的生产量。这告知供应商他们将收到一个特殊的型号和颜色的订单，在交付前的六天。然后公司联系工厂全部者，表明还不知道产品的标准，但是要先打算组织颜色、织物，切边等，从原材料到达工厂的两个周的某个特定日期交付订单。利丰有巨大的供应商网络使它有实力配置这些活动，似乎都是在一个程序中的模块一样。例如，一个南韩的丝绸供应者可能占用一条生产线，但是印尼的供应商用不同的原料和产品技术，为特殊的顾客供应更好的选择，依据不同的需求和偏好。利丰为每项工作装配正确的模块，为顾客定制价值链的解决方案。假如在制造场全部不行预见的问题，一些弹性的模块也意味着公司能快速的变更支配。公司得益于它的全球网络，能避开延迟订单，使订单有序的完成送到其他国家。例如，利丰在2001年911美国恐怖攻击事务后，快速从高风险国家的商品转到低风险的商品。利丰的一个主要的供应商管理战略，是无论在哪里，都可以运用30%-70%的工厂生产量。确保这个产量将之成为这些工厂的重要的客户之一。最多的时候，利丰是他们最大的客户。利丰也确保不完全用光任何一个工厂的全部产量，给他们敏捷性，不希望这些制造商完全的依靠利丰。这也有助于利丰给新供应商机会。为了提高供应商的绩效，利丰的管理者，除了供应他们相互沟通外，供应一个具体的绩效反馈给每个供应商，涉及到优势和弱点。一些不能有效改善提高的供应商，将从公司的网络上除去。依据分析家的说法，利丰对供应商供应了很多经济上的激励，供应商自愿的定制他们的运营来适应利丰的供应链战略。供应商的主要受益是从利丰得到实质和稳定的业务，并有机会改善他们的绩效。利丰在整个过程的网络中设置具体的标准，洞察每个合作伙伴的优势和弱点，这有助于帮助他们提升业绩，减小差距。为了进一步增加供应商网络，利丰接着找寻新的供应商。公司对每个期盼的供应商评估阅历和技能，来确定是否满足运营标准。到21世纪早期，利丰有一个很大的网络，超过7500家合格的供应商。平均每个供应商有大约200雇员。利丰形容自己是一个无烟工厂，虽然不拥有任何制造关系，但是它像工厂一样，包括被描述的各种各样的功能。客户中心的组织结构利丰有一个适合它自己的组织结构。在80年头，随着利丰业务层战略的转变，利丰修订了他的组织结构。为了更好的管理全球选购 网络和满足客户需求，公司丢弃传统的区域划分的结构，结果发觉是无效的。在这期间，世界上全部大的贸易公司，随着大的供应商网络区域间的结构，形成国家单元的利润中心。像这样的组织结构是坚实的，对于为顾客而优化价值链，作为国家单元与其他业务竞争。在国家单元合作与协调的缺乏，导致了顾客的丢失，影响了公司的业务。为了消退这点，利丰采纳了一种新的以客户为中心的组织结构，它是由各种各样的小的客户中心部门组成的。在这种新的结构中，大部分聚焦于服务一些大客户，像有限公司，利维斯，柯尔百货、阿贝克隆；一小部分聚焦于完成较小客户的需求。例如，公司的主题商店部门负责一组客户服务，像华纳兄弟电影公司连锁店和热点雨林咖啡馆。依据公司的原意，这些新的模型协助为每个客户创建一个定制的价值链。作为客户中心战略的一部分，利丰创建了小的部门致力于服务一个客户。一个人管理一个单元，似乎是自己的公司。利丰雇佣那些企业家在性质上并无不同,它最终的目标是经营自己的生意。这样，每个部门都被一个核心企业家管理，任命部门经理，负责完成客户的需求，并从集团的资源和网络中调动资源。例如，金佰利的分工，服务金佰利的，是一个领先的美国服装店，总部在香港的利丰大厦设有独立的办公室，有四十多员工聚集在那里为满足金佰利的需求。这个分工进一步打破了地区性的特殊团队，像技术支持，原材料选购 ，质量保证，经营和运输。除去中心办公室的雇员，分工也也有专职选购 团队，像利丰在中国、印尼和菲律宾的分支机构。这种分工在这些国家被大量购买。这些分工也提升了他们与客户之间的学问共享，使客户收益。论到这，利丰弗兰克（CFO）和运营支持团队的主任（OSG）说，我们的员工坐下来和他们一起共享最新的信息。从生产的一面：哪种原材料是热的，哪种新的颜色是有效的，产品能在哪里被生产？诸如类似的探讨，不仅仅扩大了时尚零售商的学问，也给他们在设计服装的一个赛季，供应更多的创建力和财政自由。假如必需的话，分工通过信用证，也为客户供应贸易财务服务。为了保留中间商的精神，利丰保持每个分工相关性小，平均在3000万港币和5000万港币之间。公司允许每个部门担当独立单元对待自己的客户，担当利润和损失。利丰给足够大的自由，经营他们的部门，利丰也信任自治能够激励。利丰捆住他们的补偿对分工的底线。为了刺激他们达成部门的目标，公司给出了大笔财政做激励，据报道，利丰对奖金的上限不设顶端。公司对其他雇员也基于绩效薪酬赐予激励，遵循同样的政策运营。利丰供应部门全部必需的财务资源和行政支援，主要通过OSG，供应整个团队的后勤支持运营。OSG供应全部的分工给个人用户或网络关系，像一台PC机管理员，负责整个网络，包括订货单处理，生产大队，E-mail沟通，这些费用都通过部门的收入支付。OSG也从事人力资源供应者，通过内部可配的人员聘请服务人员，为了满足一些客户的特殊须要，并培训他们，也被部门的首席银行家做为区分收入，最终流向OSG。依据公司选购 ，部门将从OSG贷款以低于市场利息率。OSG的运营用它的利润和损失来衡量，在集团任何一个项目的分工上。像这样一个战略绩效测量，可以保证OSG为它的客户供应先进的高质量的服务，同时优化成本。像这样一个组织结构的逻辑，允许每个部门的功能像独立的公司一样运作，不受后端需求的担忧。这个模式供应一个小公司弹性，像一个大的坚毅的全球公司一样。像LEONG说的：我们正在使大的小的在一起结合。大公司趋向于更自主，小公司做专业化产品。我们的小业务单元行动速度极快的，但是在最终端，他们的系统得到大公司的服务水平。然而，利丰信任某些事情的弹性，但是公司在财务限制和操作流程是高度保守的，被集中和紧密的管理。利丰也维持严格限制运作资金。全部的现金流在香港总公司集中管理。例如，各个分部的信用证到总部审批后，才能发出去。公司也有一个标准化，电脑化的订单执行和跟踪系统被全部的部门运用。IT技术与互联网技术的结合IT杠杆的潜力，利丰从90年头后期就实行了很多措施。为了能够获得自由的信息流，在1995年就将全球办事处网络和互联网捆绑。公司起先为主要的客户建立专用的企业外部网站。这些网站能够使公司和客户更好的沟通：跟踪订单，在产品开发方面的帮助，在有效成本方面，执行很多其他的任务。外部网络通过利丰的电子交易系统，也能使客户追踪订单，获得更为紧密的信息，这个交易系统被命名为XTS，连接利丰全球的办事处。一个特地的外部网络的最主要的好处是能从下面的例子中得到理解。在90年头后期，可口可乐，软饮料的领导者，全球独立瓶装厂有很多，大部分依靠和体育事务绑定的商品来提高公司的核心品牌-可口可乐。像可口可乐主要是一个饮料公司，没有暴露有生产厂。公司也发觉管理生产厂除了须要核心的专业学问，而且费用昂贵。公司也担忧生产过程质量太低而不能支持体育赛事和大型宴会策划执行。最终，在2001年3月，公司转向请利丰管理生产活动。利丰设计和建立了外联网站，命名为KO（KO代表可口可乐的股票象征，和一个香港的美味的食品），能将可口可乐的执行主管和瓶装者放到在线订单上。这个外联网能够允许装瓶者检查，被其他装瓶者放的订单。假如他们发觉产品在他们自己的市场中是有用的，也允许放一个相像的订单。随着互联网的出现作为主要的传播媒介,业界视察家觉得这会使贸易公司,如利丰是多余的。利丰反对这种观点,展示其业务的关键不是硬件，而是信息的应用状况,应对客户的供应链管理。利丰信任面临的不是威逼，而是互联网和电子商务将可能供应更多的机会，有助于供应链成本降低，通过IT进行供应链管理的整合。分析家们也感到，这可能是真的，他们说，利丰的业务模式真正价值不仅仅是连接供应商和买家，而是有力气影响供应商和生产工厂，公司有坚固的合作伙伴的信任。这样，利丰用互联网这个工具使供应链更加的透亮。当利丰从客户那里收到一个订单，用外部网络和互联网微调规格。从客户那里拿到的说明书，将信息供应内部网络查找合适的原材料供应商、正确的工厂和装配产品的工厂。该网站也协助客户快速评估，转移消费者的需求。这样，当一个订单在产品的不同阶段移动的时候，客户能从利丰的网站看到最终的时间变更。利丰的网站支持整个产品过程的实时信息。客户的实时跟踪到90年头中期才是可能的，利丰起先是用电话和传真。例如，当一个客户订购5万卡其布工作裤，公司五个月后才能交付工作裤。客户很少有机会随着市场趋势的变更来变更订单。到21世纪早期，建立了网络系统后，在原料被织之前，织物被染之前，设计的织物被切边之前，顾客都能取消订单。在2000年3月，利丰宣布网络战略是通过B2B方案进入电子商务市场。利丰旨在制造中小企业订单的规模经济和范围，通过捆绑相同产品的订单,然后定制同类产品的大量生产，来符合每个客户的要求。谈到这，冯国纶说，利丰很长时间始终做贴有零售商标签的制造。假如顾客特别大而且它们具有规模,我们却只能做这个是不行的。所以当你做贴标签生意时，须要密集互动。为了获得规模经济，我们须要大的客户，而不是这些小的。互联网做的是让我们接受以前没有做到的中小型客户。他们想要什么呢？大客户有什么呢？贴标签，他们自己的分化线，相同的价格像大客户一样。互联网允许我们得到的这些客户，没有集中互动，没有集合他们的订单。我们能允许不用的风格，受限的定制化服务用美国的丝，中国编织，在孟加拉国装配。我们能允许用他们自己的标签，刺绣，颜色，包装盒。我们能收获规模生产的经济效益，但是须要足够的定制化服务。利丰的一部分的互联网战略,，在２００４年投资１９００万美金建立StudioDirect有限公司，是一个做电子商务网站。利丰控股５７％。StudioDirect，在2001年3月启动。允许布置中小型零售商的高度特性化的订单，使中小型零售商能选择种类繁多的面料、颜色和附件，如袖口，口袋，纽扣和刺绣。通过利丰的选购 ，SD供应定制的多种选择，能让90%的更小零售商满足。SD公司集合了全部的网站上的订单，投放到利丰的制造中。导致了一系列贴标签服务的交付。为了给零售商完成商品交付，必需有世界范围的物流，SD公司捆绑了DanzasAE洲际，DAE集团的业务部门，在物流服务很专业，并给利丰工作过。据报道，SD通过互联网，能在收到客户订单的6个小时就起先生产。为推销其B2B主动性,公司确定干脆邮寄的策略，公司在第一年瞄准1000个中小零售商，在接下来的五年，希望为每个客户做200万美元的业务。这个支配在2001年初在美国启动。分析家认为，利丰全球选购 网络和强大的金融板块，在B2B市场中成为一个强大的选手。谈到，利丰为中小客户供应所做的，巴奈特，一个高盛公司的分析家说，一个大公司用利丰代表性的付订单的4%-12%（因为规模经济的缘由），这大约是小公司的30%。假如客户用SD网站成本降低到4%-12%。在21世纪早期，利丰坚持用网络通信为世界各地的主要客户服务。其中75%是美国的大零售商。通过互联网和IT的应用，从透亮的SCM中获得重大的利益。HA劳伦斯，全权合伙人，美国美智管理顾问公司说，利丰是亚洲供应选购 和供应链管理的整个解决方案的领导者，他们建立了相当大的障碍给那些试图复制的竞争对手。全球扩张在90年头晚期，随着私人标签品牌的日益普及，,产品生命周期的缩短,流通行业的激烈竞争，公司不得不聚焦供应链程序。很多公司在SCM方面还不够专业，外包还是一个有效成本的替代物，须要SCM服务的增长。利丰得到令人印象深刻的选购 网络和供应链管理专业学问,作为一个全球性消费品的贸易公司，不断努力给自己一个新的定位。公司策划了一项收购战略，加强了其在全球交易市场地位。公司的目标扩大选购 网络，产品线，客户群。在1995年，利丰购入了IBS公司（像DIP一样，英国贸易联合企业的领导者。）那个公司在南亚，地中海，加勒比海区建立了办事处，利丰在这些地方几乎没有出现过。这个购入达到了利丰地理范围和竞争实力的双倍大，带给利丰一个巨大的欧洲客户群，填补了利丰在北美的竞争。收购大大促进了公司胜利地达到它的三年支配的利润目标，实现了利润的双倍：从1995年的2.25亿港币到1998年的4.55亿港币。接近战略的一部分，靠近客户市场生产产品的目标，利丰在90年头后期，起先建立和扩张它的区域性的选购 网络，像地中海，东欧，北非，南非和美洲中部。在1999年12月，利丰收购了太古Maclaine和桑德赫公司，交易的总部设在香港的集团--太古，价值4.5亿港币。太古Maclaine在香港是一个主要的供应商的产品选购 和质量保证服务企业，桑德赫做高品质的休闲服,高级成衣服装和家居饰品。收购提高了利丰的设计工艺技术，通过增加一些主要的客户比如劳拉阿什利和安·泰勒，有助于进一步增加美国和欧洲的客户群。当太古Maclaine成为利丰在香港的主要竞争对手时，收购太古Maclaine有助于进一步巩固利丰在香港的业务，同时增加了利丰成为领导世界性选购 和供应链管理公司之一的地位。在2000年12月，宣布收购柯比集团控股有限公司--一家以香港为基地的租赁消费品的贸易公司,价格为22亿港币，来巩固其全球进一步的竞争地位，这有助于利丰成为香港最大的消费品出口贸易集团。在评论收购背后的缘由,冯国纶说，柯比具有较强的品牌识别,尤其是在美国的百货商店，其阅历丰富的员工和多样化的选购 ，能够补足我们现有的业务。收购柯达后，利丰能扩大客户群并进一步渗透，什么才是一个重要的新的细分市场。即使收购后，柯达作为利丰的子公司接着用自己的名字运营。在21世纪早期，利丰聚焦于硬商品公司的收购战略。在2002年中期，利丰收购了JancoOverseas，一家以香港为基地的选购 代理,专业从事硬商品，价格在2.496亿港币，依据公司的资料，收购有望为利丰增加14亿港币的营业额。Janco的优势在硬商品细分和集中大型食品零售商,他们快速地扩大它们的非食物供应，加强利丰在硬商品细分的地位。它也被寄予希望开拓新的市场细分和在硬商品扩张的产品书目中获得机会。在2002财年，硬商品占到利丰总收入的32%，相比2001年的28%。超过了2001年29%的总收入和70%的运营利润。利丰选购 说Janco的收购是在硬商品有这么大的增长的一个主要因素2003年8月，利丰宣布支配购买ISG的首席执行官AlanChartash拥有的ISG集团三分之一股份，ISG（国际选购 集团），总部设在纽约的服装进口商单位，价格在522万美金。这个收购希望增加利丰的盈利实力。冯国经说，通过进一步的杠杆作用-集团的财务资源、经营实力和主动进取的企业文化,将供应应ISG的客户更全面的服务。在21世纪的早期，利丰聚焦扩张美国以外市场的客户群来平衡集团整体收益的投资组合，这是对于美国的高度倾斜。利丰集中在亚洲和南半球的快速发展，,那里有越来越多的公司是外包生产，而且因为全球化，供应链管理面临着越来越大的竞争压力,导致迫使企业资源优化配置。利丰鉴定日本作为一个潜在的市场，那里的时尚零售业务肯定会蓬勃发展。2003年10月，利丰和Nichimen联盟，Nichimen是日本事先的贸易公司,为日本的零售商供应更高价值。这可能归因于利丰的一体化的全球选购 ，为客户服务网络和Nichimen的客户服务的实力。在2003年12月，利丰花2700万美金收购了总部设在美国的国际陶瓷有限公司，选购 业务总部设在香港的Firstworld服装有限公司。这两家公司一起运作的名字"国际选购 "。他们被期望加强利丰在硬商品业务的实力,使它可以延长到墨西哥。挑战到2003年为止，利丰成为为数不多的全球消费商品贸易企业，是随着与地理的敏捷性和专业的深度和21世纪初的激烈竞争的商业环境胜利须要应运而生的。在2003财年，到12月31日为止,该集团的收入达426亿港币，在2002年是373亿港币,增长14.3%。在2003年净利润达12.2亿美元,2002年10.8亿港币，年度增长13.2%。然而，依据公司的资料数据,税收和利润都低于预期。伊拉克斗争以来,"非典"疫情,差劲的经营业绩。该集团的固定收入也下降了，也有不利的整体的财务结果影响。据说，利丰在2003财年净损失的风险投资业务总额达800万港币。在2003年，软商品占到利丰总收入的67%，硬商品仍旧占到33%。从地理位置上说，北美接着是公司最大的出口市场，占到总收入的75%。接着是欧洲占到19%，东亚占到3%，南半球占到3%。到2004财年作为三年（2001-2004年）支配，利润翻倍的目标达成的一部分，利丰宣布,它将接着主动的推动收购行动,聚焦在能开拓更多的收入机会的非美国的公司和新产品生产线。在2003年8月，利丰与利维斯完成一个授权协议，前者负责设计制造和服装市场，后者负责利维斯的标签。依据公司的资源,这些产品在2004年底将会出现在美国。在2004年初，利丰还与OfficialPillowtex有限责任公司签署了类似的许可证交易,OfficialPillowtex总部设在美国,拥有皇家丝绒细麻布的品牌。这些交易,冯经纶评论说,"利用我们在供应链的强大地位,我们正在建立一个许可知名品牌的高利润业务模式。这个新的业务模式将增加我们的核心选购 业务，将成为集团下三年（2005-2007）支配的重要增长驱动器。到2004年中期，利丰有一个扩